引入案例
Snap-on工具公司的分销模式
对于靠维修汽车过活的汽车技师来说，来自Snap-on工具公司分销商的每周一次的拜访时绝对不能错过的。每周大约有6000个公司授权的经销商会驱车穿梭于一个个车库、轿车代理商、服务站。他们与众不同的白色卡车是Snap-on工具公司提供的各式各样工具和检测设备的陈列室。每辆卡车储备有价值10万美元的各种货品。每个经销商都有属于自己独占的经营区域，客户指导经销商拜访的时间。汽车技师由于不能离开他们的岗位去购买工具，因此，他们非常感谢Snap-on工具公司直接分销渠道带来的便利，并心甘情愿为送到家门口的高质量产品支付一定的溢价。
今天，对于工具爱好者来说，Snap-on品牌如同“奔驰”汽车对汽车狂热一样，承载着相同的威望。Snap-on工具公司授权的经销商与客户之间不断发展的个人关系也产生了信誉卓著的服务。创造性的融资巩固了这种关系。作为战略核心的组成部分，对大部分销售提供免息的借贷服务。
Snap-on工具公司实际上发明了为汽车行业销售高质量工具和设备的分销渠道。它越过了传统的中间商和零售商。渠道管理是Snap-on工具公司战略的中心，他们通过信息流、物流和价值增值服务获得对渠道的掌控力。
如今，Snap-on工具公司的授权经销商访问的汽车技师和商店为全球40%的机动车辆服务，年销售额超过20亿美元。最近，Snap-on工具公司又开发出一套基于因特网的分销渠道，使其获得了更多的客户，现在消费者可以一周7天、一天24小时通过在线服务订购产品。
思考
该公司的销售渠道是如何构建的？
单元引入
第三渠道模式在AG集团的运用
AG公司的产品为成套电气设备，其属性为工业品，表现形式为工程项目。因此，它同时具有工业品的购买次数少、专家购买、购买程序复杂、金额大等特征，以及工程项目的不定期性、周期较长、技术性强、集体决策、公开招标等特征。纵观行业中的构成，分析大致如下。
购买者：也就是工程中的甲方，大多为用户业主单位，也有当地电力主管部门，还有两者混合的。随着我国经济建设的高速发展，用户的要求空间很大。
影响者：影响决策的有设计院、电力部门、招标中心。主要影响因素依次是关系、价格、质量、服务。
竞争者：数量众多，大致可分为当地的制造商、电力部门内部或相关的厂家和外来的电气成套厂家。
制造商：成套设备的制造商，按照用户的图纸和技术协议组织生产。要求制造商具有生产资质，通过3C认证和质量认证。
从成套电气设备的产品生命周期来看，其现正处于产品的成熟期。这一期间的主要特征是：产品已被市场普遍接受且生产的厂家众多，技术较为成熟，产品同质化程度高，价格趋于透明，销售量的边际利润较低，市场需求增长较为稳定，利润的增长主要由规模的经济性决定，已经进入完全竞争的态势，市场环境是动态、复杂的。完全竞争的态势具有如下特征：价格是在竞争中由整个行业的供求关系自发决定的，市场中的每一方都只是既定价格的接受者，而不是价格的决定者，因此卖主不可能按高于现行市场价格的价格出售商品。在产品普遍缺乏差异性的情况下，制造商的竞争优势应当通过有效运营降低成本来取得。另外，对于工程性质的工业成套电气设备的采购，买方大多希望与制造商直接接洽，以便获得产品在技术、质量、交货期、售后等方面的保障和信任。在中国特殊的国情下，任何销售都摆脱不了人情关系，也就是说存在竞争的不规范性。
总之，市场容量很大，用户大多愿意与制造商直接联系，价格竞争激烈。按照“现行销售模式”，制造商根据产品实际成本和合理生产利润提供给代理商，代理商在此基础上加价出售，差价部分扣除税收和费用后作为代理费返还代理商。代理商大多是分布在全国各地的老乡。代理商大多利用各种方法在当地大搞关系活动，以此来获得信息甚至订单。
1．AG公司存在的困惑
1）渠道的不稳定性
大部分代理商与AG公司无任何合同关系或其他关系，是自由的、独立的个体，有权决定去哪家公司做项目代理。代理商的忠诚度一般都不太高，即使中标他们也有可能不拿回AG公司生产。
2）利益空间有限
市场越做越透明，厂家竞争越来越激烈，相应的利益空间也越来越小。在某些市场，AG公司报给代理商的价已经高出了中标价，即使代理商不再加价，要中标也不太可能。
3）合同风险大
合同风险大主要表现为应收账款的回收。因为对买方的资信不做评估，或者所谓的资信评估也就是代理商对买方的了解，导致有些合同无法执行，更有甚者，买方的合同就是一个陷阱。
4）销售订单的不确定性形成的系统不完善
制造商的销售完全是由代理商来实现的，而每一个代理商是由跟踪有限的工程项目来实现销售的，这样一来代理商对制造商承诺的销售量具有很大的不确定性，从而导致制造商销售计划的不确定，不确定的销售计划为基础配置的设备、资金、技术和人员等资源也是不确定的，这就会形成要么资源闲置、要么资源不足。另外，没有整体市场规划，制造商掌握不了订单的周期，也会使生产出现异常波动，即要么没有订单，要么生产能力不足，交不了货，影响了信誉。
2．AG公司代理商的困惑
1）分散单一的市场作战很艰难
代理商们由于自身精力、能力和收益等因素的制约，像游击队员一样在当地的市场上活跃着，其市场信息十分有限。另外，他们在市场的发展趋势和竞争信息的收集分析上也缺乏动力，或者没有相应的专业人员来做这方面的工作。
2）制造商的规范不够，带来的风险大
现有的制造商管理很不规范，如价格不确定、不能按时交货、产品质量不稳定、售后服务不及时、差额返款困难等，使得代理商不得不同时多找几家代理，这样就不利于代理商在当地品牌的巩固，从而给电力部门或用户造成了品牌不清的印象。尤其是制造商同时将项目代理权给几个代理商时造成的冲突，给代理商带来的损失、风险很大。
3）项目的利润空间很小
成套电气设备的销售大多超标，价格压得很低，销售费用和回扣很大，有的制造商贷款甚至还需要垫资，加上项目跟踪周期长，不确定因素多，制造商最后的收入较前几年反而会少很多。
总而言之，通过上述现象的分析，无论从制造商的角度，还是代理商的角度，针对现行的“销售模式”在成套电气设备行业存在的问题，必须研究对策。
3．AG公司的对策
1）大力加强市场调研能力，全面提高代理商的销售能力。
（1）收集与研究市场竞争信息，制订区域市场整合策略。
（2）研究与整编区域内代理商，组建强有力的作战部队。
（3）规范行为，明确责任，公开透明。
2）运用“授信营销”，解决应收款问题
应按照收益与风险的比例，确定代理商与制造商的责任。制造商对产品质量、服务负责，代理商对贷款回收负责。这样做，一方面可增加代理商对贷款的责任感，迫使其自觉加强对用户的信誉实力的研究，减少“烂尾工程”发生的概率；另一方面可增强制造商对货款的控制力，因为代理商的返款在制造商手里，而且制造厂家还保留对用户货款的追诉权。
学习课件
6.1机电产品的销售渠道
任务点视频
6.1.1机电产品销售的渠道
6.1.2机电产品的销售渠道设计
6.1.3机电产品销售渠道管理
教学讨论
