引入案例

“格兰仕”的价格策略

中国的微波炉行业起于20世纪90年代初，在格兰仕进入微波炉行业的1993年，整个中国的市场容量仅为20多万台，此时的龙头老大蚬华销售规模为1万台，且大半市场集中在上海。此时行业未充分发育，主要对手也很弱，只要倾全力投入，就很容易在规模上把对手远远甩在后面，单机成本亦会随之远远低于竞争品牌。这给格兰仕迅速崛起带来了机会，1995年销量达25万台，市场占有率为25.1％，超过蚬华成为全国第一（蚬华为24.8％），到1998年总产量达315万台，销售达213万台，市场占有率为61.43％，而原来的老大蚬华销售规模已不到15万台。

格兰仕价格战打得比一般企业出色，其规模每上一个台阶，就下调一个幅度的价格。当格兰仕的规模达到125万台时，就把出厂价定在规模为80万台的企业成本以下。此时，格兰仕还有利润，而规模低于80万台的企业若也以此价格来出售产品，那就会多卖出一台多亏一台，除非对手能形成显著的品质技术差异。当规模达到300万台时，格兰仕又把出厂价调到规模为200万台的企业的成本线以下，结果规模低于200台的且技术无明显差异的企业陷入亏本的泥潭，使对手缺乏追赶上其规模的机会，在家电业创造了市场占有率达到61.43％的优势。

分析：价格战略方针下的销售策略的最好注解：成功的市场和产品定位，是格兰仕微波炉确立行业地位的基础。首先，在产品和市场良好定位的基础上，格兰仕用规模去降低成本，然后用低成本去进一步扩大规模，从而大幅度降低成本，进而大幅度降低产品价格。其次，建立规范、完善的成本管理模式，严格控制劳动成本、提高劳动效率，以保证在同规模下生产、销售、服务等成本最低。

单元引入

                        A企业的定价策略

A企业是北京中关村地区的一家典型的生产复杂设备的机电企业，2000年就已经被评为中关村50强（包括联想、方正这样的企业在内）。和很多机电企业一样，它虽然是所在行业的龙头企业，但由于其所面对的市场专业性并不为大众所熟知，所以它的竞争对手只有一个，就是大家所熟知的阿尔卡特。而阿尔卡特之所以被公众熟知是因为它还经营通信器材。

2000年，A企业在吸收国外先进技术的基础上自行研发了一种用于密封性检测的仪器，主要用于与真空有关的行业，如航天设备、真空开关等产品的密封性检测。与多数高价格设备行业一样，在这个行业中，虽然同类厂商的数目并不是太多，但其竞争也是很激烈的。当时已有像B企业这样的国内知名领头企业凭借其本土优势，以相对国际知名企业较低的价格，占有国内市场60的市场份额，而其余40的市场份额由国外几家像阿尔卡特这样的国际大企业和国内小企业瓜分。

A企业分析自己的产品特点，认为从技术先进角度来讲，自己的产品应该定位在国际知名品牌与国内领头企业之间，因此其定价比在国际知名品牌低，但高于国内领头企业的同类产品。A企业的目标是通过优质的服务和理想的产品性价比成为国内领头企业。A企业欲达到目标必须战胜老牌企业B，同时由于这样的定位，A企业必然面对国际大企业的竞争。

案例思考  分析和了解A企业对产品定价考虑的因素。

学习课件

5.1机电产品定价策略

任务点视频

5.1.1影响机电产品定价的因素

5.1.2机电产品的常用定价方法

     教学讨论