授课题目

第八讲  推销管理

授课方式

理论课（√）讨论课（√）  实验课（）  习题课（）  其他（）

教学目标、要求：

1.了解销售队伍现存问题剖析

2. 掌握销售模式与管理风格匹配方式

3. 推销人员的考核与激励方法与原理

重点、难点分析：

重点：销售模式与管理风格匹配方式  

难点：销售模式与管理风格匹配方式。

。

教学内容及教学方法：

阐述、分析、推导

第一节  销售队伍现存问题剖析

一、销售队伍的核心作用

营销的整个过程就是“推”和“拉”两个动作。

   ◆拉动动作

     企业通过形象展示、产品设计等多种营销组合手段，使消费者主动上门求购产品或要求服务。

   ◆推动动作

     企业推动渠道的设计——通过销售队伍的推广，把产品或者公司的形象有效地介绍和推广给客户，使客户更深刻地认知产品或服务所带来的价值。

  建设与管理销售队伍属于推动工作中的问题，其目的就是希望通过销售队伍把推动过程做好。

二、销售队伍常见的六个问题

1．销售人员懒散疲惫

2．销售动作混乱

3．销售人员带走客户

4.销售队伍“鸡肋充斥”

5.好人招不来，能人留不住

6.销售业绩动荡难测

三、现存问题的原因分析

销售队伍的上述常见问题一般是出自3个方面的原因：

结构设置不当、过程控制不佳、团队培训不到位。

系统解决销售队伍问题的思路

有三个大的动作：

   ◆销售队伍的系统规划

     设计销售目标、梳理关键业务流程、进行市场划分、内部组织分工、设计薪酬考核机制。

   ◆销售队伍的日常管理与控制

    制度化、表格化管理控制。

   ◆销售队伍的系统培训与激励

  操作原则：循序渐进，不能太复杂，简单实用为原则。

第二节、销售模式与管理风格的匹配
 一、先导案例

陈经理的成功

ＴＲ公司是某名牌电脑在我国北方地区的最大代理商，它主要通过门市部和二级代理商两种渠道进行销售。首先，ＴＲ公司在北京有两个非常不错的门市部，通过门市部直接销售给个人和家庭。其次，ＴＲ公司发展了覆盖整个华北地区的众多二级代理商，通过他们进行销售。

2000年初，公司聘请了一位陈先生任家用电脑即ＰＣ销售部的销售经理。这位陈先生以前从事的是个人寿险方面的行销工作，表现非常不错。上任后，他就把保险行销那套管理模式带过来了，采取了以下管理措施：

◆强调早晚例会。即早晨八点半要开早会，晚上五点半要开夕会，不管什么原因，早晚的例会一定要开。早会宣布一天的工作、解决各方面的问题，然后具体布置一天的工作，之后销售队伍分头行动，该打电话就打电话，该去门市部就去门市部，该盯竞争对手则去盯着……

◆严格地计件提奖。也就是销售员这个月完成多少销量就给销售员多少报酬，销售出去多少就拿多少提成，如果超指标则有超指标奖励。

◆实行末位淘汰。用陈经理的话叫做“第一个月红灯，第二个月走人”。也就是说，第一个月没有完成任务，就要亮红灯，提出口头警告；第二个月如果还是没有完成任务，那就叫他走人。

◆超额有重奖。

2000年末，在他来后不到一年的时间里，ＴＲ公司的家用电脑销售部的业绩非常出色——在所有该品牌电脑的北方地区代理商中，销售部出货量是最大的，同时还为公司赢得了许多相关的资源。

陈经理的失败

2001年，ＴＲ公司所代理品牌的厂商对市场策略进行了调整，决定将战略发展方向放在发展商用机上。该厂商瞄准了4个大的行业：教育、金融、电信、政府采购。针对厂商市场策略的调整，ＴＲ公司也进行了相应调整。他们撤换了原来负责商用机销售工作的经理，由原来负责家用电脑销售的陈经理出任商用机销售部经理。很自然，陈经理又把他原来的那套管理模式移植到了新部门。上任以后，他采取了一些同以前类似的改革措施：

◆采取强势激励措施，降低商用机销售部原来的底薪，提高提成比例。

◆严格执行早会和夕会制度。

◆对整个过程进行严格的控制与管理。要求每一名下属都认真填写各种管理控制表单、日志、周计划等等。

显然，这时候ＴＲ公司的销售对象已经发生了很大变化，销售模式也与以往不同——以前ＰＣ机的销售是通过门市部销售给个人，或者是销售给二级代理商，进行二级销售；而现在则要带着电脑直接面对终端客户，而且不是某一个人，而是一个组织、一个机构。结果这次改革措施的推行效果与他想象的有很大差距。

从2001年春天起以上措施开始实行，到半年后为止，出现了以下几种不良结果：

◆有的业务代表开始蒙骗客户，过分夸大公司的承诺。

◆员工之间开始互相拆台。

◆业务尖子开始离职。

◆整个队伍的业绩水平没有像预期的那样增长，甚至还略有下降。

9月份的时候，陈经理只能离开这个岗位，离开了这家公司。

思考问题：相同的管理方式会产生不同的管理效果。为什么会这样呢？

其中核心的原因，就是销售队伍的风格不一样，它的管理方式自然也应不一样，两者需要进行良好的匹配。下面就针对不同的销售模式来讲解这个问题。

二、销售模式的核心分类

1．效能型销售

      这种模式的销售过程环节比较多，拜访的复杂程度也比较高。产品价值一般也都比较高，而账款周期也都非常长。

  2．效率型销售

      效率型销售模式要求销售的覆盖面一定要广，拜访的客户群数量要大或者次数要多，这样才能产生良好的销售绩效。

三、不同销售模式对管理风格的要求

（一）效率型销售对管理风格的要求

1、注意控制整体过程；

2、注意细节的固化；

3、注重团队的积极氛围；

4、注重内部竞争意识。

（二）效能型销售对管理风格的要求

           注重销售过程中的关键点

    接触、方案展示、议价、促单和投标。

        注重发掘个性的能力和创造力

        注重整体配合

        注重长线和稳定

     效能型销售模式的考核周期相对要比较长，一般都在半年以上；其次，底薪设计相对比较高，以使业务员有一种稳定、均衡发展的感觉。

课堂讨论：经销商营销体系对管理风格的要求

经销商营销体系销售模式

• 从客户的同质性和拜访复杂性来看，销售模式偏重于效率型

• 从客户的数量上来看，偏重于效能型，即每一个客户要承载较大的销售任务

经销商营销体系对管理风格的要求

        建立经销商管理制度，固化一些共性的关键流程

    如：经销商筛选制度；经销商支持与服务制度等。

        团队的积极氛围保持适中

    如：通过周例会制度协调、激励、督促业务工作

        内部竞争意识保持适中

    如：不宜采用末位淘汰制；超额适当重奖

        注重发掘个性的能力和创造力，与经销商保持一种良性合作的关系

        注重长线和稳定

     如：日常考核周期以季度为单位；较高底薪，较低的提成；设置年终奖制度

时间分配和教学手段

时间分配：

60分钟

教学手段：

讲授、提问互动

20分钟

教学手段：

1、学生分组讨论

2、按组分享讨论结果

课后反思：本次课对作业进行了展示、讲评

参考文献及书目（或互联网网址）：

 《商务谈判与推销技巧》

讨论、思考题和作业：

深入理解销售模式与管理风格匹配方式