领导者如何组建团队

实现从优秀到卓越的领导者首先是想方设法找到合适的人才（不适合的下车），然后才决定将汽车开向何方。

——吉姆·柯林斯（《从优秀到卓越》《基业长青》作者）

我们最早的团队里头，4位是我的中学或大学同学。我对产品比较在行；张志东绝对是学霸，实践能力很强；陈一丹是政府部门出来的，他虽然技术不强，但是他可以组建团队。关键是用好他们每个人的特长。

——马化腾，2016年10月与清华经管学院院长钱颖一的对话

本文内容包括：选人之道、4-D团队、五项障碍、制度管人、优势互补。

01

选人之道　阿里巴巴的人才观

“选对人”是组建团队最重要的前提和基础。2013年我和《执行》[1]的作者、管理大师拉姆·查兰在上海香格里拉酒店交流的时候，我问他：“过去40年你给很多CEO做顾问，你认为CEO最重要的能力是什么？”他说：“识人是CEO最重要的能力。”

联想的创始人柳传志总结联想成功的三要素是：“建班子、定战略、带队伍”，其中有两条是关于人的。中化集团董事长宁高宁在他引以为豪的“五步组合论”中提出的第一步，就是选对经理人。企业的方方面面，包括所有制、股权结构、股东价值取向、法人治理结构、公司董事会、企业目标与使命、社会环境等，最终的决策人就是企业负责人。但是企业负责人最大的决策，是根据股东的价值取向和偏好，通过董事会选出经理人。把合适的人选出来，基本上就决定了企业80%的命运。

那么，在企业中，如何更好地选拔合适的优秀人才呢？我们首先来看一个阿里巴巴的案例。

阿里巴巴是中国最成功的互联网公司之一，员工数量已经超过20万。马云堪称人才管理大师，他组建的阿里巴巴18罗汉创始团队奠定了未来成功的DNA。彭蕾是阿里巴巴18罗汉之一，曾长期担任阿里巴巴集团CPO（首席人才官），主管人力资源工作，她曾多次详细阐述了阿里巴巴的人才观。以下内容节选自彭蕾在湖畔大学课程发表的“阿里人才观”主题内部分享：

阿里巴巴需要什么样的人？我们说的“心力、脑力、体力”，这是一个框架性的结构，在这个框架下面，我们去找到什么样的人来组成和构成什么样的群体，这也是我们每天都在做的事情，后来我们就总结出了4个词、8个字。阿里文化原来一直有句土话，叫“平凡人做非凡事”。但是随着阿里业务越来越复杂，外面的环境越来越有挑战性，我们把这句话改成“非凡人、平凡心，做非凡事”。所谓“非凡人”就是具有“聪明、皮实、乐观、自省”四个特质的人。

1.聪明

我刚开始说的时候，听上去会觉得特别不客气，好像没有进入到我们视野的人就不聪明，但是后来你客气也没用，就是这样的。今天，环境变化得如此之快，局面变化如此之复杂，大家对于你的期待越来越高，不是说好人不重要，但是聪明人更重要。这个聪明是不是我们理解的聪明呢？我觉得它包括两个方面：智商和情商。

（1）智商。智商是什么？不难理解，就是你今天做这个，你总要有两把刷子。你做娱乐产业、餐饮、O2O、生物产业，你总要有些专业知识，否则你就是瞎掰。

（2）情商。情商也是聪明非常重要的部分，尤其是对于今天在座的同学，或者你们下面的核心团队。有些人说，有些技术人员情商就是低，可我不这样认为……（彭蕾提到了一个人）你平常难得听到他讲两句话，每次一开会他就在那奋笔疾书，他的天灵盖是打开的。

我想说的情商不是说这个人跟别人见面自来熟，所谓的“情商”是他很容易走进别人的内心，去感同身受，他同样是一个很open的人，别人不会觉得他只是颐指气使，这个才是对情商真正重要的理解，不要片面地觉得“情商”就是这个人很会来事。所谓的“情商”是这个人足够开放，足够有来有往，他不会拒人于千里之外，同时他也知道怎样用合适的方式去跟别人建立连接，这种能力是情商的一种。

所以聪明是两个方面：一个是硬的，你的专业得有两把刷子；一个是软的，开放，与人交流，能够互通有无的能力。

2.皮实

皮实，文雅的词叫“抗击打能力”“抗挫折能力”，我觉得“皮实”就很好，意思是经得起折腾。这个折腾是什么？不但要能经得起棒杀，还经得起捧杀，这就叫“皮实”。

回过头来，“皮实”的一个反义词就是“玻璃心”。你团队里有时候也会有这样的人，你话都怕说重了，更不用说让他去做什么样的调整。比如你觉得他不太靠谱，想让他挪个位子，他恨不得就跟你哭天抹泪，这也会让人很头痛。

别人赞扬你也好，或者羞辱你也好，你内心知道你自己是谁，自己内心是很定的，无论是捧你还是打你，外界的状况都不会伤害到你，这才是真正皮实的状态。对于创业者或者我们组建团队的时候，这个能力蛮重要的。

3.乐观

乐观也被说到很多，我觉得它是真的特别重要，一个乐观的人和一个悲观的人，对团队价值产生的影响、重要性不言而喻。

如果你每天的生活好像都很平淡无奇，那你活得还有什么劲？有些人，他就总能够在生活中找到新的东西，他总是在折腾，比如阿里巴巴，尤其是马云，最能折腾。

所以，这个乐观的定义是什么？我们在充分、客观、理性地了解了当下的真实情况之后，仍然充满了好奇心和乐观向上的精神，这才是对于乐观的完整解释，尤其是怎么做好这两者的平衡，是特别有智慧、有方法的，而不是单纯的一个倡导。

4.自省

我们的老祖宗就说了：吾日三省吾身。

我跟大家分享一个团队的自我反省能力。我们每年做review，就是绩效面谈，我们不是一对一，都是群review的方法。比如我是一个CEO，下面有10个下属，可能半天的时间，我们一起共同做群review。怎么谈呢？比如郑总先讲自己的问题，一年下来有哪些方面做得好，哪些方面做得不好，然后“自残”，“自残”完了再由别人“放枪”。

每个人再给他反馈：我觉得你哪个地方说的是对的，你做得不对的地方是什么，你这一年做得怎么样，你这一年是3.5分还是3.75分，是满足期望，还是超出期望，是达标，还是不达标。

这是一个残酷的过程，我每年都会做，而且我会在这十几人中，当面告诉他你就是3.5分，你就是3.25分，你就是没有满足我的期望。我们一般都会把核心团队控制在十几个人以内，也就是跟我这边直线汇报的。阿里有十几个总裁，他们可能也会用这样的方法。

通过阿里巴巴“人才观”的案例，我们看到，阿里巴巴选人尤其看重“聪明、皮实、乐观、自省”四个特质，这与阿里巴巴快速成长、充满探索和挑战的创业历程是相适应的。在大多数公司，除了上述特质之外，公司面试和选拔一个高潜力员工，一般还需要考察他的其他三个重要方面：价值观、经历和专业。

关于价值观，实际上，阿里巴巴是很重视员工价值观的。阿里巴巴网站对此有专门的描述：阿里巴巴集团的六个价值观对于我们如何经营业务、招揽人才、考核员工以及决定员工报酬扮演着重要的角色，该六个价值观为：客户第一，员工第二，股东第三；因为信任，所以简单；唯一不变的是变化；今天最好的表现是明天最低的要求；此时此刻，非我莫属；认真生活，快乐工作。因此，公司在选拔人才的时候，就需要考察应聘者的价值观是否与公司价值观相匹配，也就是他在工作中看重的东西，必须与公司看重的东西相匹配，否则就会引发严重的冲突。

关于经历，全球最伟大的公司之一宝洁公司有一句选人的名言：未来是过去的延伸。要选拔一位未来能够成大器的高管，就要考察他在学校、在之前公司的业绩成就和专长，他是否在某些方面在同龄人中名列前茅（前5%，或者前15%）？他是否曾经取得过突出的、甚至是奇迹般的成就？他是否有成功的领导经历？他是否曾经克服挫折、失败的挑战，在逆境中取得成功？是否有重要的上司强力推荐？他真正擅长解决哪方面的问题？他的专长与公司的招聘岗位需求是否匹配？

关于专业，也就是他在学校和从业过程中积累的专业知识和技能，是否达到熟练或者精通的等级？他是否能够应对专业升级的挑战和市场的变化？公司中的专业领域包括：市场推广、销售、技术、产品、生产、财会、人力、法律等。

实际上，在下载超过1500万次的“硅谷最重要文件”《奈飞文化手册》的八条文化准则中，第一条是：我们只招成年人。每一位成员都知道自己要前往何方，并愿意为此付出任何努力。建立伟大的团队不需要靠激励、程序和福利待遇，靠的是招聘成年人——渴望接受挑战的成年人，然后，清晰而持续地与他们沟通他们面对的挑战是什么。

02

4-D团队　为什么马云最佩服“唐僧团队”

上一节谈到了如何“选对人”，此外，一个高效的合作团队还必须是互补的，包括在性格、年龄、性别、专业、能力、经历、文化等方面，这是团队领导者最关心、最操心的事情之一。我也经常在企业的领导力培训课堂上，被询问什么样的人员组合是最佳的团队组合。

我们还是首先来看一个案例。

阿里巴巴的18罗汉团队是阿里巴巴成功的关键因素之一。马云是创建伟大团队的大师，他在多个场合说，中国历史上有两个经典团队，一个桃园三结义的刘备团队，另一个是西天取经的唐僧团队。他比较喜欢唐僧团队，而不喜欢刘备团队。因为刘备团队太完美，千年等一回，而唐僧团队是非常普通的，但它是天下最好的创业团队。

像唐僧这样的领导，什么都不知道，也没有什么魅力，没有什么能力，但他知道要取经，目标很专一，不忘初心。孙悟空武功高强，品德也不错，唯一的遗憾是脾气暴躁，每个单位里都有这样的人。猪八戒虽然滑头，懒一点，但积极乐观，没有他，生活也少了很多情趣。沙僧这样的人在单位里是最多的，你不要跟我讲人情、讲理想、讲价值观，踏踏实实上班就好。

就是这样四个看起来有不少缺点的平凡人，最后历经九九八十一难，取得了真经，创造了奇迹。这种团队是最好的团队，这样的企业才会成功。我们都是平凡的人，平凡的人在一起做一些不平凡的事。这就是团队精神。

那么，怎么理解马云讲的“唐僧团队是天下最好的创业团队”呢？

我想，最关键的是团队成员的互补性，互补可以减少冲突。要把小说中的这四个角色迁移到我们公司的现实团队建设当中，就要理解人物角色的本质，要看他的气质而不是颜值，不要完全对号入座。

在很多的领导力课堂上，我经常问大家这样几个问题：

·如果这个团队是由四个唐僧组成会怎么样？大家说，他们虽然有取经的使命感，但缺乏降妖伏魔的本领，走不了多远就会被妖怪吃了。

·如果这个团队是由四个孙悟空组成会怎么样？大家说，他们虽然本领高强，但缺乏团队合作精神，走不了多远就会自己打起来。

·如果这个团队是由四个猪八戒组成又会怎么样？大家说，他们虽然热情活泼、善于交际，但缺乏自控力，到了高老庄见了美女，可能就会留下来过幸福生活了。

·如果这个团队是由四个沙僧组成又会怎样？大家说，他们虽然勤勤恳恳、踏踏实实，但缺乏激情和想象力，走着走着就会丧失前进的动力。

从上面四个问题的回答可以看出，要打造一个高绩效的团队，上面的四个角色缺一不可。没有唐僧就没有目标，就没有团队的包容力和凝聚力；没有孙悟空就没有勇于尝试的创新力，就没有勇于担当和变革的能力；没有猪八戒就没有团队的活力和快乐，就没有人与人之间的亲和力；没有沙僧就没有规规矩矩、踏踏实实的执行力，就没有任务的扎实落地。

当然，在现实当中，我们每一个人不是只有单一的某一个方面的性格，实际上，每个人都有这四个方面的性格，家庭环境、工作环境都会发展我们这四个方面的性格。我们同时拥有这四种性格，只是各自的强度不同，在不同的工作环境下，四种性格会有不同的展现。

接下来我们来看一个实际运用4-D天性分析自己的性格结构以及团队成员性格组合的案例。我在4-D团队领导力的课堂上，会请每一位学员给自己四个方面的性格打分，每一个方面满分为10分。例如，有一位天性是橙色的银行行长，他给自己四个方面的评分是：绿色亲和力为7分，黄色包容力为7分，橙色执行力为9分，蓝色创新力为6分。为了提升团队的绩效，他最需要提升的是蓝色创新力，他计划在未来3个月把这一项的得分，从现在的6分提高到7.5分。

然后，我会请学员分析自己的管理团队成员的4-D性格分布，这位行长的分析结果是：他的班子成员一共有4位，他是一把手，是橙色执行型的。另外一位主管对公业务的副行长是蓝色创新型的，一位主管对私业务的副行长是绿色亲和型的，还有一位主管柜台的行长助理是橙色执行型的。班子总体关注业绩、风险控制，业绩总体也不错，但问题是团队缺乏黄色的包容力，团队成员的归属感和凝聚力相对较弱，员工不够活跃和有创造力。

2010年以来，在给200多个班的测评当中，我们发现，绝大多数团队的成员结构至少有两种颜色，大多有三种颜色，没有出现单一性格人员构成的团队，这也说明团队领导者和人力资源部门还是很有经验的，他们凭直觉就能够判断出一个团队既需要关注业务的人，也需要关注人的人，才能构成一个比较完整和平衡的团队。

03

五项障碍　导致团队低效的致命杀手

团队协作的“五项障碍”这个概念出自一本全球畅销书《团队协作的五大障碍》，作者帕特里克·兰西奥尼是美国一位非常有影响力的咨询和培训大师。在这本书中，他讲述了一个美国硅谷新任CEO面临的团队建设的案例，揭示了团队建设中五个既普遍又非常危险的问题。

我们还是首先来看一个克服团队协作障碍的成功案例，这是微软公司CEO萨提亚·纳德拉在他的新书《刷新》中讲述的一个故事。在他上任之初，微软的高管团队面临合作度很低的重大挑战，如何重塑微软的高管团队成为他的首要任务。

纳德拉是一位印度裔CEO，1992年加入微软，2014年成为微软历史上继比尔·盖茨和鲍尔默之后的第三任CEO。当时，微软的业绩不佳，股票价格持续下跌，但3年之后，微软市值翻了一倍，超过6000亿美元，全球排名第三位，取得了巨大的成功。可以说，纳德拉是大功臣。

纳德拉是如何打破僵局、重振微软的呢？实际上，绝大多数公司重振的第一步都是相似的，那就是重塑高管团队。他在上任之初就邀请了一位著名的正念领导力导师热尔韦博士给大家做培训，热尔韦博士首先问大家是否愿意尝试一个特别的个人体验，大家全都点头表示同意。然后，他要求高管中的一个人站出来当志愿者。结果没有一个人站出来，一时间房间里非常安静，气氛也很尴尬。

为什么不是每个人都站出来呢？这是一个高绩效团队吗？不是刚才每个人都说要尝试特别的体验吗？由于这次会议很特别，大家都没有带手机和电脑，也就没有什么可看的，微软的高管们要么低头看自己的鞋子，要么看着同事紧张地微笑，或许是出于担心——担心被嘲笑，担心失败，担心被认为不是这个房间里面最聪明的人；或者是出于傲慢——我的位置太重要了，不屑于玩儿这种游戏。

热尔韦博士为了打破僵局，想办法给大家鼓励，让在场的人终于松了一口气。然后，热尔韦博士要求每个人分享个人爱好与人生哲学，分享彼此在工作和家庭中的角色是什么，自己如何平衡工作和生活，等等。

通过彼此的分享，大家突然意识到，在微软工作了这么多年，他们还是第一次听同事们谈论自己，而不仅仅是业务的事情。在这个过程中，有很多人的眼眶都湿润了，被自己的故事或者同事的故事所感染。他们更加地相互了解。

培训结束的时候，微软的高管们对于和自己一起工作了多年的同事有了更加全面的认识，也更加了解彼此的人生经历、家庭、使命和价值观等，找到了大家来到微软工作的共同的使命、愿景和价值观，重新建立起了深度的信任，放下了之前那些指向彼此的“枪”，重新开启了深度合作的大门，也开启了微软重振的复兴之路。

这是微软高管团队重塑的破冰点，与《团队协作的五大障碍》一书中的故事非常相似。接下来我们为大家简要地介绍团队建设的五项障碍，以及解决方法。这五项障碍分别是缺少信任、惧怕冲突、缺乏承诺、逃避责任、忽视结果。你也可以对照自己的团队，看一看你的团队当中是否也存在这些问题。

第一项障碍是缺少信任。信任是合作的基础，它来自安全感，使每位成员可以轻松、坦诚地讲出心里话，不怕说错话。但现实是，在我们的团队当中，团队成员都害怕成为别人攻击的对象，不愿相互敞开心扉，不愿意承认自己的缺点和弱项，不愿意帮助他人，也不愿意创新。当然，他们更加关注他人的缺点，也就很难看到他人的长处，这就会导致彼此之间无法建立起相互信任。

解决信任问题的关键是领导者一开始要以身作则。首先，营造一个安全的团队氛围，允许成员坦诚地发表自己的观点，允许不同的观点，敢于求同存异。其次，通过非正式的培训和集体外出交流等形式，促进成员的相互了解，特别是工作之外的人生经历、个人爱好、家庭等。还要营造鼓励大家相互认可对方的贡献，指出对方需要改进的缺点，形成一个勇于批评和自我批评的环境。

第二项障碍是惧怕冲突。缺乏信任的团队无法产生面对面的、坦诚的、有建设性冲突的争论，取而代之的是漫无目的会议与讨论，以及无关痛痒的意见。没有面对面的坦诚沟通，就会产生背后的闲言碎语，当面不讲背后讲，大家戴着面具装好人。要鼓励有建设性的冲突，就要找出大家内心真正关心的争论性话题，鼓励大家在会议室面对面地讨论和沟通。马云在阿里巴巴就一直鼓励“如果我对你有意见，我就应该来找你当面讲清楚，否则，我就该退出”。

第三项障碍是缺乏承诺。如果大家没有真诚地参与，没有坦诚地发表自己的意见，没有就有争议的话题进行澄清，没有达成基本的共识和共鸣，那么，大家回到各自的岗位，就难以真正地投入工作当中，就很难有担当，就很难去达成结果。

解决这个问题的一个方法就是在会议结束前，由主持人重复会议形成的主要结论，确认大家是否已经表达了自己观点，是否还有不同的意见，是否已经就结论形成了基本一致的认识。

第四项障碍是逃避责任。要使团队成员担负责任，必须首先有正确的目标和计划，如果目标和计划不清楚，没有达成共识，那么，就没有人会尽心尽责。

要鼓励大家承担责任，就要明确各自的目标、任务和计划，定期检查和考核，赏罚分明，才能激发那些有责任心的人持续奋斗。华为提倡的“决不能让雷锋吃亏”，讲的就是这个道理。

第五项障碍是忽视结果。如果团队成员不能相互负责、相互监督，大家关注的就只会是自己或者自己部门的利益，而不是团队和公司的整体利益。优秀的团队都是结果导向的，华为就明确提出以结果论英雄，要重奖对公司大局做出最大贡献的人和团队。

04

制度管人　学会定规矩，拒绝人管人

理想的团队是能够自我管理的团队。在组织当中，我们常说管人有三字经：情、理、法，也就是人情、天理和王法。制度管人就是“王法”，当领导就是要处理好三者之间的关系，因此，当领导是一门艺术。

我们先来看一个关于制度的力量的经典案例：

在18世纪英国工业革命的时候，有许多传统工人被机器取代，造成大量失业。高失业率诱发高犯罪率，结果监狱人满为患。那怎么办呢？英国政府就将其中的一些犯人流放到澳大利亚。刚开始，英国政府在船只离岸前，按上船的犯人人数支付船主运送费用，船长则负责途中犯人的日常生活，把犯人安全地运送到澳大利亚。

几年后，英国政府惊讶地发现，船长对于运送任务不负责任，运往澳大利亚的犯人在船上的平均死亡率高达12%。其中有一艘船运送了424个犯人，中途死亡了158个，死亡率高达37%。政府后来就给每艘船派了一个政府官员进行监督，同时，还对犯人在船上的生活标准做了硬性的规定，甚至还给每艘船只配备了医生。刚开始的时候，船主的虐待行为受到了遏制，政府官员的监督好像也有些效果。但是，事情很快就发生了变化。长时间远洋航行的险恶环境和金钱诱惑，诱使船长铤而走险。他们用金钱贿赂随行官员，甚至迫害不愿同流合污的官员，将他们扔到大海里。

后来，英国政府发现了运送犯人制度的弊端，就修改了支付运费的方式，从船只离岸前按照人头支付运费，改为按照到达澳大利亚的犯人人数和体质来支付船长的运送费用。这样一来，船长就不再虐待犯人了，犯人的死亡率降到了1%以下。

这是一个非常经典的制度管人的故事。一个坏的制度，可以让唯利是图的船长丧尽天良、谋财害命；一个好的制度，可以让船长善待犯人、各取所需。

任何一个组织和团队都要善于发挥好制度的基础性作用。例如，中国人民解放军的“三大纪律，八项注意”；海尔集团董事长张瑞敏1984年到海尔之后制定的13条劳动纪律，包括不准在车间大小便、不准偷抢厂里物资等最基本的条例；华为公司在1998年提出《华为基本法103条》；等等，这些都充分发挥了制度的力量。

制度的优势是公平、明确、严格。制度一般是高管团队和公司代表共同参与讨论做出的决定，代表了各方面的意见，比较公平和公正，具有公司的权威性。它提供了一种基本的规则、一种标准、一种规矩，比较清晰和明确，容易衡量和执行。在制度面前，人人是平等的，这样就减少了人员的亲疏问题，就是人情的问题。

作为团队负责人，如何用好制度管人呢？这里提供两个简单的办法供你参考。

第一是你要带头执行公司现有的规章制度，树立制度的威信，培养成员执行制度的习惯。一个成熟的公司一般都会有比较清晰的规章制度和工作流程。作为团队领导者，应该带领团队成员学习和践行这些规章制度，在规则允许的范围内开展工作，充分运用制度和规则授予的权力来开展工作，同时在这个过程中树立制度的威信，让团队成员更加理性地按规章制度办事情。例如，遵守公司的考勤制度、绩效考核制度、会议制度、差旅制度、工作流程规定等。

第二是根据团队的实际情况，因地制宜地制定一些简单有效的内部制度，激发团队成员的投入与合作。这些制度有些是显性的，有些是隐性的（也被称作潜规则）。例如，有的团队有晨会制度，每天早晨大家用15～30分钟的时间进行团队的信息沟通、工作回顾和今天工作的一些交流。最近，我还看到通过游戏机制来激发团队协作的项目，就是每个月给团队成员发一定量的币，比如30个币，他可以在这个月的时间内给帮助过他的同事或者是他认为工作优秀的同事发这个币，到月底的时候进行统计，看在一个月当中哪些同事获得的币最多，那这也就代表他的贡献最大，对别人的帮助最多，这就促进了大家的相互合作与配合。

当然，制定制度很重要，执行制度更加重要，同时，制度切忌过多、过于烦琐，让大家被各种繁文缛节约束了手脚，不敢主动尝试和创新。

05

优势互补　没有完美的个人，只有完美的团队

所谓优势互补，是从一个完整团队的能力需求角度来看。团队需要能力互补的成员来形成一个整体，每位成员的能力、优势是相互补充的，而不是相互重叠甚至相互冲突的，就像一支足球队，要有最优秀的前锋、最优秀的中场、最优秀的后卫和守门员。

我们来看一个腾讯公司创始团队的案例。

2016年10月22日，腾讯创始人马化腾先生来到清华大学和清华经管学院院长钱颖一教授进行了对话，在这过程中，他讲道：

我是典型的程序员青年，原本根本没有想到我要开个公司，领导什么人，更多还是说我想要做一个产品，让很多人能用……第一步我就说要找一些合作伙伴，我的缺陷他们可以弥补。我们最早的团队里头，4位是我的中学或大学同学……我对产品比较在行，我知道我要什么，怎么实现，我也想得比较通。张志东绝对是学霸，实践能力很强；陈一丹是政府部门出来的，他虽然技术不强，但是他可以组建团队，对行政、法律和政府接待都非常有经验……曾李青是负责市场，长得派头很像老板，我们一起出去大家都叫他老板。我递我的名片，名片上也不写总经理，有时就写工程师。我负责在技术上实现。关键是用好他们每个人的特长。

钱颖一院长听了之后感叹地说：“你们几个人之间的互补性真是非常强。”

我当时也在现场，听到他对自己团队的介绍，让我想起了世界上一些非常著名的创业团队，比如：惠普公司的休利特和帕卡德、苹果公司的乔布斯和沃兹尼亚克、微软公司的比尔·盖茨和保罗·艾伦、谷歌公司的拉里·佩奇和谢尔盖·布林等，他们的创始团队都有两位创始人，性格、能力优势互补，形成了完美的组合，有的懂技术，有的懂市场，还能够在快速发展的过程当中一起成长，这样的团队真是完美的团队。

在一个创业团队中，一般来讲需要三类角色，一个是技术和产品，第二是市场和销售，第三是人力和财务。当然，每个人还需要一专多能，要善于学习和快速成长，和公司一起成长。

我们常说，没有完美的个人，只有完美的团队。那么，到底如何才能做到优势互补呢？一般要从以下四个方面来考虑，分别是团队成员的性格、能力、经验和年龄。

第一是性格互补。唐僧团队就是一个四种性格互补的最佳典范：师傅唐僧有包容力，他比较关注使命和团队的合作；大师兄悟空有创新力，善于打破常规，寻求突破；二师兄猪八戒比较有亲和力，善于处理人际关系，活跃团队氛围；三师弟沙僧比较有执行力，做事情遵章守纪、踏踏实实、认认真真。这样四种性格的互补，就形成了一个团队完美的做事风格。

第二是能力互补。这主要是指专业能力上的互补，每个组织和团队都有很多职能和岗位，每位成员在团队中都有各自的专业角色，有的人做产品研发，有的人做市场推广，有的人做大客户销售，有的人做人力资源管理，有的人做财务管理和融资。上面讲到的腾讯的创业团队，就是一个能力互补的高绩效团队。

第三是经验互补。无论是在大公司的部门中，还是在创业团队中，都有一些工作需要有相关经验的人来承担。例如，一个创业团队要开拓市场，如果有人曾经做过市场营销，有相关的经验和资源，就可以加速市场的开拓。比如，美团在快速发展的过程中，创始人王兴就曾经多次到杭州，邀请阿里巴巴的副总裁干嘉伟加入美团，负责运营管理的工作。干嘉伟的加盟，带来了阿里巴巴和他个人长期积累的运营管理经验，很快提升了美团运营管理的能力，也培养了一批运营管理的干部，大大提高了运营管理的水平。

第四是年龄互补。为什么要提到年龄互补呢？实际上在我们很多公司的团队当中都存在“70后”“80后”和“90后”，甚至还有“60后”。不同年龄段的人在工作经历、经验和心态上的不同，对于团队的管理和重大的决策很有帮助，这样的团队既可以发挥“90后”这些互联网原住民的创造力和想象力，也可以发挥“70后”、“80后”的经验、沉稳和长远的思维。

南极传奇探险家沙克尔顿在组建团队的时候，专门挑选了一位50岁的悉尼大学地质学家埃奇沃思，他的年龄是很多船员的两倍。沙克尔顿知道，在南极那种极端环境下，年长科学家的冷静将对年轻人产生深刻和持久的影响，这一点在后来两年的极端环境中发挥了重要作用。

结语

组建团队是取得成功前最重要的工作。就像一位新上任的足球教练，你要赢得比赛，首先要选对球员，因为，你不能亲自上场去踢球，必须通过他人去完成任务。作为领导者也是一样。

本文建团队的5个小节——选人之道、4-D团队、五项障碍、制度管人、优势互补，带给我们的主要启示是：

·“选对人”是成功的第一步。阿里巴巴要求各级管理者掌握“三板斧”，第一条就是选对人，并明确选人的四个标准：聪明、皮实、乐观、自省，让平凡人成就非凡。

·组建高效合作团队的一个重要方面是性格匹配。性格是一个人与生俱来和长期养成的个性特征，具有很强的稳定性和惯性，难以自我觉察，难以自我改变。团队合作中的很多冲突都来自性格不匹配，4-D团队组合原则可以帮助我们有效匹配亲和型、包容型、创新型和执行型四类人，形成有效的互补。

·团队高效合作存在五项关键的障碍：缺少信任、惧怕冲突、缺乏承诺、逃避责任、忽视结果。你要经常检视自己和团队，有针对性地组织大家进行反思、改善，实现建设、创造的双赢合作。

·合理的制度是团队合作的基石和保障，团队需要实现自我管理。自我管理来自成员明确团队的制度、规则，例如会议制度、绩效考核制度等。此外，好的制度还必须有好的执行，尤其是领导者的率先垂范、以身作则，这样才能树立制度的威信，让全体成员遵章守纪、有序合作。

·高效合作的团队需要核心成员之间的动态优势互补，包括在性格、能力、经验和年龄等多个重要方面，腾讯创始的“五虎将”团队就是一个动态优势互补的成功典范。

文章引自知乎：领导者如何组建团队 - 知乎 (zhihu.com)

仅供学习参考