北京冬奥会的成果不用多说，无论是对绿色低碳理念的推广，还是对科技应用创新的推动，乃至于对外大国形象的展示，都有极为重要的意义。国际奥委会主席巴赫说，“世界冰雪运动的历史将以北京冬奥会作为分界线”，并再次给出了“无与伦比”的高度评价。一句话，北京冬奥会给中国人长脸了。不过，今天我们不看面子，来看里子，单来算算北京冬奥会的经济账：到底赚了还是赔了？北京冬奥组委给出了确切的答案：本届北京冬奥会不亏也不赚，实现了“收支平衡”。

       根据2014年北京奥申委提交的赛事预算，本届冬奥会的赛事运营预算为15.58亿美元，包括交通、安保、开闭幕式等方面的支出；另外还有一块场馆建设预算，为15.11亿美元，包括比赛场馆和奥运村的建设。这两部分相加，本届冬奥会的总预算为31亿美元。后来在2015年，北京奥申委调整了一次预算，从31亿美元增加到39亿美元。来对比两个数字：2018年平昌冬奥会总支出为129亿美元；2014年索契冬奥会总支出达到惊人的510亿美元，光是建设场馆就花了64亿美元。当然，这里面有统计口径不一致的问题，但无论按什么统计标准，北京冬奥会都可以算得上史上最省钱的冬奥会了。

       怎么做到的呢？

       第一，北京作为史上第一个“双奥之城”，本届冬奥会继承了2008年夏季奥运会的大量“遗产”。比如，在冬奥会北京赛区的13个场馆中，有11个是2008年奥运会留下的，包括鸟巢、水立方、五棵松体育中心等等。这些旧场馆只需要稍加改造就可以投入使用，水立方秒变“冰立方”，五棵松体育中心变身冰球馆。还有一个场馆，是把废弃的首钢工业园改造成了滑雪大跳台场地。北京赛区唯一新建的场馆——国家速滑馆“冰丝带”，这个场馆建在2008年奥运会的曲棍球场和射箭场上，节省了用地成本。

       第二，北京冬奥会所需要的各种设备是“以租代购”，能租到的就坚决不买。大到工程机械装备、立体停车场、造雪机、浇冰车，小到电脑、打印复印机、体育比赛器材等，甚至是奥运村里的床单被罩，都是租的。冬奥组委负责物资的官员说：“以租代购既降低了购买器材的成本，又降低了仓储和资产贬值的成本。从2018年开始，我们减少了2万多件物资采购，节约了大约16%的预算资金。”北京冬奥会主物流中心面积，比往届冬奥会减少30%~50%。

        第三，北京冬奥会的开闭幕式，也清晰地传达出了节俭办赛的理念。比如，开幕式总时长只有100分钟，焰火表演时长总计仅约3分钟，全部采用环保弹药。

       第四，在奥运场馆的投入上，引入了社会资本。比如三个奥运村，全部为社会投资，并提前规划好了商业用途。冬奥会结束后，北京和张家口的奥运村将作为商品房出售，而延庆的奥运村将成为度假村酒店。

      在想方设法省钱的同时，北京冬奥会更是“吸金”高手。首先是赞助收入。本届冬奥会共签约45家赞助企业，这是冬奥史上赞助商最多的一届，收到的总赞助费也创下了历届冬奥会之最。其次是电视转播收入，本届冬奥会的转播总收入突破11亿美元，北京冬奥组委按比例能分到4.3亿美元，也创了历届冬奥会之最。另外，还有奥运特许商品的火爆，这是之前没有想到的。顶流冰墩墩以一己之力，让本届冬奥特许商品的销售收入有望达到4亿美元。相比之下，之前的三届冬奥会——温哥华、索契和平昌，特许商品销售加起来的总收入才1.65亿美元，还不到北京冬奥会的一半。

       总之，一手节流、一手开源，让本届冬奥运在面临防疫成本和门票损失的情况下，仍然做到了“收支平衡”，非常不容易。这是从短期的经济账来说。如果放眼长期，北京冬奥会创造的最大商业价值，促进了中国冰雪产业的大爆发。在2015年申办冬奥会的时候，我们提出“3亿人上冰雪”的目标，结果提前两年就完成了目标，参与冰雪运动的人数达到了3.5亿。我国的冰雪产业规模更是一年一个台阶，2015年为2700亿元，预计到2025年将突破万亿元。

       真的可以说，北京冬奥会徒手辟出了一个万亿级的大市场。之前多年一直“赔本赚吆喝”的冬奥会，遇见中国这样的人口规模和经济体量，爆发出了惊人的商业能量。

       问题：

      1.北京冬奥会如何实现收支平衡？如何开源节流？

      2.你从中学到了啥知识？

耐克的超越与转型

最近，高端瑜伽裤品牌露露乐蒙（lululemon）推出了一款慢跑鞋，官宣杀入运动鞋赛道。今年北京冬奥会开幕式，加拿大代表队穿着一袭亮眼的枫叶红羽绒服出场，瞬间刷爆社交媒体。这款羽绒服的牌子不是著名的“加拿大鹅”，而是露露乐蒙。露露乐蒙的主打产品是瑜伽服，一条薄薄的瑜伽裤要卖到近千元人民币，被称为“瑜伽裤里的爱马仕”，也有人说它是“中产女性收割机”。凭借在瑜伽服这个细分市场的大获成功，这个1998年才成立的加拿大运动品牌，到2020年市值就超越了阿迪达斯，成为运动品牌新贵。

不过现在，耐克、阿迪也开始进军瑜伽细分赛道。面对竞争压力，露露乐蒙以攻为守，加大拓展产品线的力度。它先是把品类从瑜伽服拓展到整个运动领域，提出要“占领用户的衣柜”；这次官宣进军跑鞋领域，更是杀入了老牌运动巨头的核心业务，硬怼耐克。露露乐蒙凭借强悍的品牌营销能力，发布跑鞋新品之后，强势刷爆社交媒体。我的闺蜜告诉我，最近小红书已经被露露乐蒙的跑鞋给攻占了。

对我们现在的消费者来说，“时尚”和“运动”这两个标签挨得很近。像露露乐蒙这样的时尚运动服饰品牌可以杀入专业的跑鞋领域，而专业做跑鞋的耐克也可以做时尚运动服饰，一点都不违和。

但在20年以前，情况并不是这样。那时候，耐克这样的专业运动品牌，特别强调自己的产品是功能性运动装备，唯恐和“时尚”扯上什么关系，因为“时尚”意味着不专业。有耐克的老员工回忆说：“如果你在公司里提到‘时尚’这个词，那就是对公司的亵渎。”

“70后”“80后”可能还记得，运动鞋刚刚进入中国的时候，也是以功能性为主。那时候不叫“运动鞋”，而叫“旅游鞋”，意思是出门旅游才穿得着的鞋子，不是日常穿的。

那么，专业运动鞋走出运动场，跨界进入时尚休闲领域，是从什么时候开始的呢？这里有一个确切的时间点，就是20年前的2002年，耐克推出划时代的Presto系列产品。这是耐克第一次打破自己“不碰时尚、不做休闲鞋”的禁忌，强调Presto既是专业跑鞋，又是时尚休闲鞋，它既是“运动装备”，又是“流行文化”。耐克也正是从那个时候起，与排名第二的阿迪达斯逐渐拉开差距，如今耐克的市值是阿迪达斯的5倍左右。

为什么耐克作出了转型决策呢？简单来说，在1990年代末的时候，耐克遇到了增长瓶颈。当时耐克已经做到全球运动鞋第一名，功能性跑鞋的市场规模就这么大，已经不太可能继续高增长了。从耐克的市值就可以看出，在1997年突破200亿美元的高点之后开始回落，之后几年一直在100多亿美元徘徊。

怎么办？耐克既想寻找新的市场空间，又不愿意放弃“功能性”的市场定位，很是纠结。有没有可能，在不削弱功能性的情况下，为鞋子增加时尚感？为此，耐克专门进入大学校园去做调研，因为那些热爱运动的大学生也突然没那么喜欢买耐克跑鞋了。

进驻校园观察了一段时间后，他们立刻发现了问题。当时，宽松牛仔裤成为新的校园时尚。学生们基本上人人套一条松松垮垮的牛仔裤，几乎盖住了脚面，而很多人脚上穿的，是又大又笨的马丁靴。原来，在宽大的牛仔裤下，只有笨重的马丁靴能显示出存在感，而耐克的黑色运动鞋过于低调，基本看不见，也就没法传达“个性”。

耐克市场人员拿出了一个极其简洁的方案，就是，把耐克的黑色跑鞋，做成一组不同颜色的鞋，包括亮黄色、翠绿色等各种“浮夸”的颜色，确保它们在宽松牛仔裤下也能一眼被看见。没想到的是，这个方案耐克高层还没有表态，零售商们率先表示抵制。为什么呢？

原来，如果一款鞋的颜色多了，就意味着鞋店的SKU要成倍增长。在美国，一款鞋的售卖尺码是7~13码，还要包括半码，一共就是13个尺码，也就是13个SKU。如果两种颜色，就是26个SKU。换句话说，每增加一种颜色，SKU数量就会增加13个，这会让鞋店增加大量库存，不利于门店管理，滞销品也会相应增多。而按照耐克市场人员的想法，一款鞋要推出8种颜色，104个SKU，这让零售商直接疯掉了。

怎么解决这个问题？耐克人员继续追问，那为什么很多T恤也有8种颜色，但零售商没那么抵触？答案是，因为T恤一般只有小、中、大、特大四种尺码，4个SKU，而不像鞋子有13个SKU。有没有办法，把鞋子的SKU也压缩成和T恤一样少呢？这个难题交给了耐克的跑鞋设计师。

经过反复试验，他们终于开发出了一种鞋面有弹性的运动鞋，可以适应不同的脚型。这样一来，鞋子只需要分为超小、小、中、大、超大5个码，就可以覆盖到绝大部分人。就算有8种颜色，一款鞋也只需要40个SKU，这个量级是鞋店可以接受的。这款鞋就是前面提到的Presto跑鞋。

Presto大获成功，成为耐克划时代的产品。更重要的是，这款鞋也改变了耐克公司的文化，从拒绝时尚到拥抱时尚，开创了“运动时尚”这个全新的产品品类。事实证明，这是一个比专业运动领域大得多的市场，不管是前面聊到的露露乐蒙，还是引爆国潮的中国李宁，其实都是走的运动时尚路线。

最后和你分享一句金句，来自《22条商规》这本书：“如果你不能第一个进入某个品类，那么就创造一个品类使自己成为第一。”

问题：

1. 耐克为什么要超越？

2. 耐克如何融入时尚？

3.你从中有什么感悟？