拓展阅读5-1

好食期：借鉴线下倒计时折扣的创业机会

有一次，雷勇在家乐福买了一袋意大利面，回家煮的时候才发现这包意面的保质期还剩下不到一个月的时间。出于食品行业从业者的敏感性，雷勇想到的是临期食品为什么还要卖原价。当然，对超市而言，正价销售保质期内的商品完全合法，只是对于消费者而言，包装食品买回家后有效存储期却大打折扣，总觉得有些吃亏。联想到线下面包店通常以倒计时折扣的方式来促销，比如从晚上6：00开始五折，每过半小时再降一折的促销方式，让周边来往的人看到这个促销活动，将本可能倒掉的面包和蛋糕卖出去。既减少了行业的浪费，也让价格敏感的消费者享受到更多实惠。

于是，雷勇在各大电商平台进行了搜索，发现没有一家电商平台会告诉消费者在售商品的保质期还剩几个月。于是他萌生了把倒计时折扣模式推广到包装食品行业的想法，希望包装食品在一个更透明的环境下销售，同时消费者能得到更多的实惠和更好的体验。就这样，好食期App诞生了，并在2016年6月投入试运营。说到创办的初衷，雷勇说希望食品尽可能在保质期前销售出去，减少到期卖不掉而导致的经济损失和社会浪费问题，实现手段则是利用商业模式创新和互联网技术，提高食品行业的流通效率和消费者的购物体验。

过期商品对厂家和销售商而言已经不是零资产，而是负资产，因为他们还要付钱给专业的公司来进行销毁和无害化处理。几乎所有的商家都不能百分之百保证在保质期内将产品全部销售出去。对好食期团队而言，降低每年近1000亿元的过期食品浪费，同时让消费者以优惠的价格买到合格商品，厂商也能够收回一部分资金，实现多方共赢是极有成就感的事。

模式创新：保质期公开的倒计时定价。好食期平台的三个基准：一是销售品牌食品，即标准化的包装食品饮料，而品牌必须是天猫、京东等主流电商平台都在销售的品牌。二是保质期透明化。三是价格与保质期绑定的倒计时定价。后两者正是好食期创新商业模式的核心，保质期透明化，可培养用户关心有效期的意识，倒计时价格杠杆则能起到触发用户购买欲望的作用。

(资料来源：好食期：以情怀创业的“食品特卖”[J].中欧商业评论，2019（5）.)

拓展阅读5-2

成王败寇企业家

什么是企业家？企业家就是靠自己丰富的想象力和坚定的信念、杰出的组织才能和钢铁般的意志，以及大胆的冒险精神，把假设的事情变成现实的人。对绝大多数人来说，假设是假设，现实是现实，但对真正的企业家而言，假设就是他们想象的现实，把假设变成现实，就是他们的使命。

在标准的经济学理论中，所谓决策，就是给定约束条件下的最大化目标。这样的决策模式或许符合大部分人的行为方式，但与真正的企业家决策相距甚远，对企业家来说，约束条件不是给定的，而是可以改变的。他们不仅试图改变资源和技术约束，而且试图改变人们的偏好。正因为如此，他们才成为经济增长的真正推动力。

或许，我们可以用“巧妇难为无米之炊”这句古语诊释企业家与常人的不同。对常人而言，米是做饭的先决条件，没有米，确实做不出饭来。由此，“巧妇难为无米之炊”也为常人的不作为提供了正当性理由。但对企业家来说，无米不是做不成饭的借口；只要想做饭，就一定能够找到米，即使找不到现成的米，也可以说服人们种谷子。事实上，正因为大部分人认为没有米就做不成饭，因而放弃了做饭的念头，企业家“做的饭”才能卖出好价钱，赚上一大笔钱。

当然，假设能否变成现实受到许多因素的影响，再伟大的企业家也不可能控制所有因素，这就是生意上的不确定性。不确定性意味着企业家的计划可能成功，也可能失败。所以在常人看来，当企业家的计划还没有付诸实施的时候，他们是“空想家”，甚至是“疯子”；当企业家的设想变成现实的时候，他们就成为万众敬仰的“英雄”；但如果企业家的计划失败了，他们就是地地道道的“骗子”。因而，企业家就是“成者为王，败者为寇”的人。与骗子不同的是，骗子从始到终就是想方设法把别人的财富据为己有，而企业家想的是如何利用自己的智慧创造出新的财富来。

作为企业家，杜厦是成功的，是“王者”，但他也多次差点落为“寇”，下面这个故事可以说明这一点。杜厦是1987年“下海”的。靠咨询和组织“李宁告别体坛晚会”，到1989年年初，他的克瑞思公司已积累了300万元的资金。此时，他决定投入200万元在香港市场做外汇交易，他想成为一位金融家。开始的时候，一帆风顺，不到三个月的时间，就净赚200万元，这在当时是一笔大钱。这让他变得过于自信（这是人类的通病），野心越来越大，开始托朋友担保从银行借钱炒外汇，他赌的是日元升值，但他没有预料到的是，由于日本政局动荡不安，在不到三个月的时间里换了三位首相，加上其他因素，日元对美元的比价一路下跌，到6月份，他不得不“斩仓”，总共亏损了1800万港元，不仅把自己原来赚的钱都搭进去，还留下1400万港元的债务。

如果就此躺倒，他就会成为一个十足的“骗子”，不仅会连累朋友，失去友谊，变成孤家寡人，甚至可能遭受牢狱之灾。他也确实曾有过从办公楼所在地深圳国贸大厦50层的天台上跳下去，一了百了的念头。像许多优秀的企业家一样，杜厦不是一个容易被失败击垮的人。他想的是，如何在10个月的时间内赚到足够的钱，把所欠的1400万港元债务还清。

这不是一件容易的事！他很快有了一个奇思妙想。

苏联领导人戈尔巴乔夫于1989年5月访华，中苏关系实现了正常化。他断定，随着两国关系的正常化，两国间各种交流活动即将全面开始，而首先解冻的一定是文化交流活动。他对1957年在北京看过的苏联国家大马戏团的精彩演出仍然记忆犹新，如果趁着中苏关系解冻的机会，把精彩纷呈的苏联大马戏团请到中国来做商业巡演，一定会获得成功。如果这个“奇思妙想”能够实现，说不定可以一举还掉所有欠债。

为了把这个梦想变成现实，他首先得说服文化部。当时中外文化交流活动都是由政府出钱、官方操办。要说服文化部同意把中苏文化交流这样的大事交给他这个个体户操办，不啻是个近乎天方夜谭的疯狂想法，何况，他和文化部也搭不上任何关系。但他做到了。

他找到了让文化部主管官员心动的理由。他说，由他来操办商业化演出，既给文化部提供了一个拔得头筹的表现机会，又开创了对外文化交流活动的崭新形式，还给文化部节约了大量的预算经费。对于文化部来说，这是一举三得的好事情。

他的提议确实让文化部的主管官员动心，但后者还是担心，如果商业巡演赔钱，半途干不下去了，杜厦可以撂挑子走人，但文化部就要被迫重新把项目接过来，加倍地投入资金，继续完成巡演任务。如果这样的事情发生，不仅比文化部自己从头干要艰难很多倍，还要让主管官员们在部里丢人现眼。

为了打消文化部主管官员的担忧，杜厦承诺给文化部一份50万美元的不可撤销担保函，该担保函由国家官方金融机构提供。有了这一担保，文化部和主管官员便不会有任何财务风险。文化部的事情就这样搞定了！

这是真真切切的“空手套白狼”。如果文化部的主管官员知道杜厦当时不仅身无分文，而且负债累累，他们绝不可能把这个中苏文化交流项目授权给他。但如果真能让金融机构开出50万美元的担保函，文化部又何必在乎他现在是否有钱呢！

他去哪里找50万美元呢？其实，在大年初二去北京的火车上，他就盘算好了这步棋。他深圳居所隔壁的邻居是中国租赁总公司总经理李西元，他决定说服李西元与自己合作。回到深圳后，他向李西元建议：“在这场势必轰动全国的商业巡演中，我在全程近百场的体育馆大型演出中给你一块重要的广告位置，置放中国租赁总公司的横幅场地广告。”李西元问需要支付多少广告费？杜厦回答：“一分也不要。如果中国租赁总公司愿意出具50万美元的担保函，你们的广告全程免费。”李西元觉得检到一个大便宜。50万美元的担保函就这样搞到了。

接下来的问题是如何邀请到苏联马戏团，那才是真正的“米”，没有这“米”，“饭”是做不成的。但直到此时，杜厦本人还没有去过苏联，与苏联马戏团没有任何联系，要邀请马戏团，必须亲自去苏联谈判，而且必须由文化部官方出面，因为当时的苏联还是计划体制，对外演出都是政府主管部门统一安排，苏联文化部不可能接待一个中国个体户。

组团去苏联谈判需要经费，杜厦没有钱，中国文化部也不可能出钱。他说服李西元出钱，并随团去苏联参加谈判。李西元答应了，因为这毕竟是一笔小钱。

到了莫斯科后，杜厦才知道，苏联有80多个马戏团，个个有精彩的节目，但由于演出场次少，连工资也发不出来，所以组成马戏团不是问题，问题是演出费用。谈判对手是苏联文化部对外演出总公司总经理马克西莫夫，他拥有决定苏联对外演出一切事宜的权力。马克西莫夫开出的价格是每场演出5000美元。他说，这是充分考虑了中国市场的实际情况后，给出的最优惠报价。杜厦自己判断，5000美元一场确实不贵，但还是立即回绝了，给出的还价是10000元人民币。对方回复：“这是不可能的。”协议没有达成。

五天之后，谈判继续进行，但双方各自坚持自己提出的价格，毫不妥协，谈判陷入僵局。在中国代表团离开莫斯科的当天上午，马克西莫夫把每场演出的报酬降到3500美元，杜厦还是拒绝了，仍然坚持10000元人民币，一分也不能多。

就这样，在没有达成协议的情况下，中国代表团离开莫斯科回国。代表团的其他成员个个情绪低落，为这次出访没有达成最终成果而感到遗憾。他们都认为，3500美元，甚至5000美元的价格也是可以接受的。他们不明白杜厦为什么要把这件事搞砸。

但杜厦本人并没有像其他成员那样沮丧，他有自己的判断。根据他对苏联演出市场的分析，他坚信对方最后会接受自己的报价。所以告别时，他给对方留下话：如果一周内改变了主意，同意10000元人民币的报价，可以用传真告诉中国文化部。

商业谈判确实是一场心理战。回国后，是坐立不安的等待，但杜厦赢了！在约定期限的最后一天，离莫斯科下班时间不到15分钟的时候，马克西莫夫发来了传真，接受了10000元人民币的报价。

几个月之后，由83位苏联演员和一群老虎、狮子、骆驼、大象组成的苏联国家大马戏国，浩浩荡荡地来到中国，转战7个城市，为期三个月，演出上百场，场场爆满。最后一场在北京工人体育场的演出，中共中央政治局全体常委出席观看。

苏联马戏团在中国的巡回演出也创造了商业奇迹，扣除所有成本和费用，杜厦净赚了1500万元。他还上了欠银行的1400万元债务，兑现了自己做出的每一个承诺。

(资料来源：张维迎.成王败寇企业家[J].读书，2018(7).)

拓展阅读5-3

携程如何度过非典的艰难时期

01

2003年年初，携程从上到下，都沉浸在一种激昂的情绪之中。这家成立5年的公司，已经成长为中国最大的酒店分销商和机票代理商。两大支柱业务订单激增，携程已经实现了盈利。对一家互联网企业而言，实现盈利，就意味着已经有了自我造血的功能，不再是依靠融资而运营了。

早在携程成立之初，创始人梁建章、沈南鹏等，就已经规划了上市的目标。到2003年第一季度，随着携程的业务和盈利能力成熟，上市指日可待。可是，非典的突然暴发让这一切戛然而止。从4月份开始，携程的营业额剧降，经营利润直接跌破了公司红线。

携程高级副总裁兼党委书记庄宇翔回忆，“当时全中国都笼罩在对一种未知病毒的恐惧中，旅游行业崩溃了，人员没有了流动，飞机客座率往往是个位数，很多宾馆关门……”当时负责销售的方继勤（现任携程高级副总裁、携程商旅事业部CE0)则说：“紧张和恐惧在全国迅速蔓延，平时起降几百人的航班只有稀稀落落的十来个乘客，大家都坐得很远还戴着口罩。”

受影响更严重的是携程的市场合作业务。据当时负责市场合作的章婷婷（现任携程高级副总裁、携程金服CEO)称：“依然记得那时的“恐怖”境遇，市场合作的业绩从不断上升的趋势中，顷刻间跌落到归零的境地。”

当时，没人住店、没人出行，对于分销酒店客房和代理机票的携程来说，形势的严峻性可想而知。如果疫情延续几个月的话，携程就会陷入灭顶之灾。

此前，曾经有很多公司希望收购携程，其中包括一些实力雄厚的国际巨头，但是梁建章都不为所动，婉言拒绝。因为他觉得这些公司给出的价钱，都达不到自己的中长期预期。而非典袭来时，梁建章心里也慌了。他心想，只要再有公司来收购，我就卖了吧。可是，整个非典期间，原来广受青睐的香饽饽却成了无人问津的滞销品，没有一家公司提出收购意向，想卖又卖不掉，没办法，梁建章只好咬牙坚持。

02

携程召开了董事会，研究如何应对这艰难的局面。梁建章向董事会表示，他预计非典在2~3个月内就会过去，如果这样的话，携程应该能撑下来。并且，非典过后，旅游业一定会迎来报复性的反弹。

很多董事并不同意梁建章的判断，他们认为情况要严重得多，对携程的未来表示很悲观。但梁建章坚特自己的意见，好在梁建章此前5年中已经在董事会树立了足够的权威，在梁建章的力排众议之下，携程采取了以下应对措施。

·激励士气。

携程管理团队意识到，“人确实是需要点精神，特别是在这个非常时期”，创始人团队一直和员工奋斗在一走，没有退缩。在最艰难的时候，梁建章连发几封内部信，向全体人员阐明自己的观点，他指出，要相信中国政府能够控制住疫情，并且相信非典过后，旅游业会迎来爆发。他激情澎湃地写道：“非典过后，携程会更好！”这句话成为当时携程内部最重要的口号。

·坚持不裁员。

当时很多同行纷纷裁员过冬，而梁建章坚持不裁员，甚至连原来合同到期拟不再续约的员工都一并保留。这一决定主要是为了应对非典后业务的报复性反弹。如果非典时期把人员栽掉，那么等到非典过后，公司将没有足够的人手应对超高速增长的业务。

·降低运营成本。

非典时期，由于业务急剧下降，员工的工作不饱和，携程采取一线人员轮岗制，对轮岗的人员发放补贴，保持业务不中断。此外，管理人员和部分部门员工每天只上半天班，发60%的工资。这些举措使得人力成本大幅降低。实际上，很多人员虽然是被安排上半天班，他们依然会义务加班，坚守整天。

·开拓新的业务来源。

市场合作部在原有业务归零的情况下，受命开拓新的业务。他们争取到与招商银行合作开展信用卡电话销售的项目，同时向招商银行出租携程闲置的呼叫中心。此举不但盘活了非典期间闲置的座席资源，还为携程争取到了可观的现金收入，为携程度过非典危机做出了贡献。

·坚持战斗在一线。

非典时期，机场门可罗雀，大部分商家都关闭了机场柜台。携程内部也曾对要不要关闭携程柜台存在争议，但大家最终决定坚守战场。时任销售部负责人方继勤说，此时此刻是真正考验销售人员的时刻，谁的信念更坚定，谁的团队更有支撑能力，谁就能取得胜利，顶不住压力的人迟早会退出竞争，最终胜出的无疑都是比别人更能忍受的意志坚定者。在这种信念的支持下，携程的销售人员始终坚持在一线，同时还配合机场等相关部门，做好乘客的安抚和服务工作。在别人都已经撤出“战场”的情况下，依然活跃的携程柜台与携程工作人员，成为那段时间机场的一道亮丽风景，给携程做了最好的公关推广。

·苦练内功。

一般情况下，一家业务急速增长的公司很少有时间和精力来做制度、流程的改造，以及给员工做长时间、大面积的培训，而非典提供了这个时机。由于业务量变得很小，携程在这段时间修改、完善了企业规章制度，梳理和改进了业务流程。

携程人事培训部的忙碌程度甚至超过了非典之前，他们专门为员工开设了许多进修的课程，让不少员工在非典期间重拾书本、重回课堂。携程的客服人员趁着空闲，每天加紧背诵各种业务资料，如话术、流程、地图等。

预订部的员工进行了近乎严苛的语音、语调测评，员工之间互相“纠错”“找茬”，每天进行一次业务考察，目的只有一个：让员工摆脱自怨自艾的情绪，让服务技能趋于完美，迎接市场复苏的时刻。这些培训充实了没有业务的空虚时间，缓解了员工们的焦虑，避免了人心浮动，提高了员工的业务能力。

在上述六大举措之下，非典时期，携程的员工始终斗志昂扬，现金流也撑过了最难的时间，公司内部运作效率大大提高，人员素质得到了整体提升。同时，通过非典“战役”的洗礼，公司发掘、培养、提拔了一批业务骨干，为后来携程的腾飞打下了坚实的基础。

03

前面说过，梁建章乐观预测，非典对业务的影响会在2~3个月内过去。

而实际情况比梁建章预测的还要乐观。最黑暗的时期持续了不到一个月就过去了，业务开始慢慢恢复增长。又过了一个月，携程的业务就恢复到非典之前的水平。

2003年6月24日，世界卫生组织正式宣布解除对北京的旅行警告，并将北京从疫区名单中排除。“双解”的到来，给北京旅游业发出了一个强劲的复苏信号，压抑已久的国内旅游需求彻底释放了出来，随后中国旅游业开始快速反弹。一直在积蓄力量的携程抓住机会，迅速吸收了一大批从传统旅游企业中流动过来的人员，积极扩张，一举坐稳了行业龙头的地位。

2003年7-9月，携程的营业额达到了创纪录的5800多万元，与第一季度相比增长了73%。当时，国际资本市场一直在寻找通往中国庞大旅游市场的通道，非典过后的报复性增长，使得携程一下子受到了资本市场的追捧。在联合创始人沈南鹏的大力推动下，携程只用了3个月时间就完成了上市的各项准备工作。

2003年12月，携程成功登陆美国纳斯达克市场，获得了超过15倍的认购比例，当日股价狂涨80%，是全球3年来首日上市涨幅最高的股票，也是互联网泡沫破裂以来，第一家在美国上市的中国公司。

此时，距离非典过去，仅仅只有半年时间。

04

时至今日，携程已经成长为一家市值高达200亿美元（约1400亿元人民币）的行业巨头。回顾17年前的往事，我们也许能够从携程应对非典的举措中窥得些许这家企业成功的端倪。

如果梁建章不是始终抱有乐观、积极的态度，并且成功地说服其他同事、鼓舞全体员工，携程有可能会应对失措，从而一败涂地。

如果携程当时也跟着大规横载员，它就抓不住非典过后旅游业反弹的黄金发展期，更别说超越目标地提前达到上市标准。

如果携程没有压缩人力成本，开拓新的业务来源，它也有可能因为现金流断裂而提前垮掉。

携程在非典时期的一系列举措堪称经典的操作指南，完全可以作为企业在2020年新冠疫情期间的操作参考。今天的携程，在面对新冠时，就已经显得无比从容。一方面，经历过非典之后，携程已经建立了完整、有效的应急处理机制，而且携程今天作为行业巨头，实力也不是17年前可比的。另一方面，携程对新冠疫情的影响，依然保持相对乐观的态度。

董事局主席梁建章相信，“在政府和全民的共同努力下，新型冠状病毒肺炎疫情一定会像2003年的非典一样得到完全遏制，中国社会在不久的将来就能完全恢复常态。”

携程CE0孙洁则非常坚信，“风暴之后，携程会更好，行业会更好，我们的国家也会更强。”

(资料来源：https://xw.qq.com/cmsid/20200217A0Q42500)