一、菲得勒的生平与著作 

1. 生平。

弗雷德·菲德勒(Fred E.  Fiedler,1922-2017)，美国西雅图华盛顿大学心理学与管理学教授，兼任荷兰阿姆斯特丹大学和比利时卢万大学客座教授。菲德勒早年就读于芝加哥大学，获博士学位；毕业后留校任教。1951年移居伊利诺伊州，担任伊利诺伊大学心理学教授和群体效能研究实验室主任。

2.著述。

代表性著作：8部著作，3100多论文；《让工作适应管理者》1965 ，《领导效能理论》（1967）；《领导效率的个人因素与环境因素》（1968） ；《权变模型：领导效用的新方向》（1974） ；《领导方式与管理效率》）（1974）；《 领导效能新论》（1987）等。

二、权变领导理论的历史背景与理论渊源 

（一）历史背景

1.二战后，社会的发展变化使得组织的生存与发展日益受社会环境的制约，领导的效能也主要取决于环境条件。

2.不采取情境性的观点，就无法理解受多种因素影响的领导效能问题。

（二）理论渊源

1.吸收领导特质理论与领导行为理论的合理成份。

（1）领导特质理论。旨在认定领导者所具有的素质特征，何种人适合当领导者；如法约尔的六素质论、斯托弟尔的领导特质理论。

（2）领导行为理论。

    以心理测量手段分析有效的心理素质与行为，并设法培训有效领导者所需要的素质及行为；

    如：布莱克的管理方格理论。见图：管理方格模型

管理方格模型——布莱克与默顿的领导方格理论。

其中，横轴表示领导者对工作任务的关心程度；纵轴表示领导者对人的关心程度。

评价领导者时，根据领导者对工作和人的关心程度在两轴的交叉点上即可找到相应的行为模型，图中的五种类型的领导作风分别是：

第一，贫乏型（1，1），领导者不关心成员的需求和状态，且以最少努力仅完成一些必须做的工作；

第二，任务型（9，1），领导者重视任务的完成及工作效率，不关心人，不重视下属的情绪和士气；

第三，俱乐部型（1，9），领导重视对下属的支持和关心，但很少重视工作效率及保证工作效率的规章制度，指挥与监督等；

第四，战斗集体型（9，9），领导者既关心工作效率，又关心下属，努力使个人需要与组织目标有机结合，是一种最有效的领导方式；

第五，中庸型（5，5），保持关心工作与关心人两方面的平衡，追求正常的效率和满意的士气。

（二）理论渊源

2.受情境论的影响。

（1）福莱特的情境规律。

（2）保罗·赫塞、布兰查德的情境领导理论（情境领导模型称为“赫塞－布兰查德模型”）。

情境领导理论认为，领导者的行为要与被领导者的预备程度相适应，才能取得有效的领导效果，也就是说领导风格不是一成不变的，而要根据环境及员工的变化而改变。

三、权变领导理论的提出与假设 

（一）权变领导理论的提出

菲德勒抓住时机，代表了理论转变的潮流，成为“权变模式的早期倡导者”。他抛弃了两种传统领导理论中的形而上学观点，吸取了两者的合理成分，并且试图把两者融为一体，建立起一种“人格与情境互动”的有效领导模式——菲德勒权变领导模式。

（二）理论假设

不存在普遍适用的最佳的领导方式或行为，领导行为的有效性其实是情境因素的函数，是领导者因素与情境因素共同作用的结果。用函数表示：

F（领导效能）=f（领导者，被领导者，环境）

（三）权变领导理论

1.任何形式的领导方式都可能有效，其有效性完全取决于领导方式与环境是否相适应。

2.领导是否有效，不仅是由领导者的人格特质所决定，也不只是由领导情势所决定。

3.领导绩效取决于领导特质与领导情势的适当匹配，即任务取向型（低LPC）的领导者在高度控制和低度控制的领导情势下绩效最佳；而关系取向型（高LPC）的领导者，中度控制的领导情势下绩效最优。

4.其核心就是：改变环境以改变领导的思想。

四、权变的含义与原则 

（一）权变的含义

从企业管理角度，可以从三个方面理解：

1.时间上的含义。在时间上，权变是指随着时间的推移而导致企业环境条件的变化，从而引起管理方式和手段的变化。（与时俱进）

2.空间上的含义。在空间上，权变指企业所处的环境不同，或者管理者所处的环境不同----来到了一个新的企业，或者在原有的职位上进行了提升等导致管理方式和手段发生变化。

3.管理对象上的含义。权变是指管理者因下属的多样性和变化性而相应地在管理方式和手段上进行改变。

（二）权变的原则

1.相对稳定的原则。环境总在不断地变化着，但管理方式和管理手段却不能随意变化。

2.考虑重点，兼顾一般的原则。环境多样性和管理对象差异性，要求领导方式也要变化。

3.试验性原则。在很难判断哪种领导方式是最好的情况下，可以采取试验性管理方式，从中选择最佳领导方式。

五、领导类型：任务取向型与关系取向型 

（一）LPC量表

菲德勒设计的一种用来测量领导者领导方式（风格）的量表，也叫“最难共事的同事”调查问卷表。

用来测量领导者对同事与下属的看法（与评价），由此推断出其领导风格与行为模式的特点从而对领导者进行分类。

见表：菲德勒的LPC问卷表（least-preferred coworker questionnaire，“最难共事同事表”)。

菲德勒的LPC问卷表：

1.调查问卷（如表所示），分为16个项目，由16组对应形容词构成，每个项目有两个相反的方面，分为1到8个等级。被调查者要先回想一下自己所共过事的所有同事，并找出一个最不喜欢的同事，在16组形容词中按1--8等级对他进行评估。把16个项目的总分数加起来除以16，就得出了“相反方面类似点”的分数。

2.“相反类似点”的分数表示各种不同描述类型之间的差异或“距离”，用来测定一个人对他人的态度，也可以说是感情或心理上的距离，其平均分数在4.1--5.7之间的为高分，关系取向型；在1.2--2.2之间的为低分，任务取向型。

不快乐	—— 1 2 3 4 5 6 7 8  ——	快乐
不友善	—— 1 2 3 4 5 6 7 8  ——	友善
拒绝	—— 1 2 3 4 5 6 7 8  ——	接纳
无益	—— 1 2 3 4 5 6 7 8  ——	有益
不热情	—— 1 2 3 4 5 6 7 8  ——	热情
紧张	—— 1 2 3 4 5 6 7 8  ——	轻松
疏远	—— 1 2 3 4 5 6 7 8  ——	亲密
冷漠	—— 1 2 3 4 5 6 7 8  ——	热心
不合作	—— 1 2 3 4 5 6 7 8  ——	合作
敌意	—— 1 2 3 4 5 6 7 8  ——	支持
无聊	—— 1 2 3 4 5 6 7 8  ——	有趣
好争	—— 1 2 3 4 5 6 7 8  ——	融洽
犹豫	—— 1 2 3 4 5 6 7 8  ——	自信
低效	—— 1 2 3 4 5 6 7 8  ——	高效
郁闷	—— 1 2 3 4 5 6 7 8  ——	开朗
防备	—— 1 2 3 4 5 6 7 8  ——	开放

（二）领导方式的分类

1.领导类型。

（1）关系取向型领导（4.1--5.7分）。

    LPC得分高，以相对积极或表示赞许的词句描述和评价其最不喜欢的同事。

（2）任务取向型领导（1.2--2.2分）。

LPC得分低，以消极或表示嫌弃的词句评价其最不喜欢的同事，表明作答者可能更关注生产，关心任务的完成，是以任务为中心的，即使损害人际关系也不在意。

（3）社会-独立型领导者：中等得分者。（16%）

六、影响领导效能的“三八”情境要素 

（一）三种影响领导行为有效性的情境要素

1.领导者与被领导者的关系：好或不好（集体气氛）。

（1）关系好：受下级喜爱、尊敬、信任，愿意追随，领导者信任下属。  

（2）关系不好。 

2.任务的结构性；高（明确）或低（不明确）。

（1）目标的明确性：明确或不明确。

（2）目标-途径的多重性：多重或单一。

（3）结果的确定性：确定或不确定。

（4）决策的可验证性；可验证或不可验证。

3.职位权力：强或弱。

    组织为完成任务而授予领导者的权力，包括：

（1）职位权力和权威是否明确充分。

（2）得自上级与组织的支持是否有力。

（3）是否在雇用、解雇、纪律、晋升、工资上的影响力。

（二）八种领导情境

依照领导者对每种情境的可控制度大小（可控制度越大，对领导越有利），参见表：八种领导情境。

表  八种领导情境
对领导有利		1	2	3	4	5	6	7	8	对领导者不利
1	领导者与下属的关系	好	好	好	好	坏	坏	坏	坏	领导者与下属的关系	1
2	任务结构性	高	高	低	低	高	高	低	低	任务结构性	2
3	职位权力	强	弱	强	弱	强	弱	强	弱	职位权力	3

（三）领导风格与领导情境的匹配

1.任务取向型领导在非常有利（Ⅰ、Ⅱ、Ⅲ）和非常不利（Ⅶ、 Ⅷ）的情境下工作得更好。

2.关系取向型领导在中度有利的情境下，即Ⅳ、Ⅴ、Ⅵ 类型的情境中干得更好。

3.个人的领导风格是与生俱来稳定不变的，不可能改变风格去适应情境。

4.当一个人的领导风格与其面临的情境不匹配时，提高领导有效性的途径有二个：

（1）替换领导者以适应情境。

（2）改变情境以适应领导者；（即重新建构任务和领导者的职位权力）。

七、权变领导模式的新发展：认知资源理论

（一）产生原因

1.权变领导模式怎么动作？这是一个“黑箱”。

2.为什么不同类型的领导者均获得成功？是怎样获得成功的？

（二）含义

解释“领导者通过什么而获得有效的群体绩效”这一过程，并界定为“认知资源理论”。（助手乔·葛西亚，1987）

所谓“认知资源”（或认知来源），指的是通过接受正式培训和进行实践而获得的与工作有关的个人本领、技能和经验知识。

（三）基本思想

1.领导者的智能和经验是指导团体活动的计划、策略和决策的源泉。

2.领导效能受到两大影响：

（1）团体是否支持领导目标（组织目标）；

（2）领导者的注意力是否会被压力所分散。

（四）两个基本假定

1.领导者是通过精心思考提出计划和制定决策的，领导者越是聪明、能干，其计划和决策就越是有效。

2.领导者是以指导性行为将其计划和决策传达给团体的。

（五）七个主要观点

1.领导者的智能只有在其没有受到压抑的情况下才能促进团体功效。

2.在压力不大的情况下，领导者的指导性行为越强，其智能对团体功效的贡献就越大。

3.在压力不大的情况下，团体越是支持领导，指导型领导者的智能就越能提高团体功效。

4.如果领导者不具备强有力的指导性行为，但团体支持他，那么，团体成员的能力越强，团体功效就越好。

5.领导和团体成员的能力对团体功效起促进作用，这是就团体任务需要那些能力而言的。

6.当压力很大时，出成绩靠的是领导者的经验与技巧，而不是认知能力。

7.领导者的指导性行为部分地依赖权变模式中的那些因素：LPC值和情境控制程度。

八、菲德勒权变领导理论简评 

1.菲德勒权变领导模型告诉人们，为了提高领导有效性，需要采取什么样的领导行为，而不是从领导者素质出发思考应当有什么样的行为，促使了领导形态学向领导动态学研究的转变，为研究领导理论开辟了新方向，被称为“权变管理的创始人”。

2.菲德勒权变领导模型开创了从实践出发寻求领导模型的新路径，在管理理论与实践之间成功地架起了一座桥梁，对领导实践具有重要指导意义。

3.菲德勒权变领导模型并非得到所有经验案例验证，而且LPC打分也不够准确，带有一定的任意性，并没有提示LPC所反眏的个性是怎样影响领导效果的。