一、巴纳德的生平与著述

1.生平。

切斯特·欧文·巴纳德（Chester Irving Barnard. 1886～1961 ），美国著名管理学家，系统组织理论创始人。 曾在哈佛大学攻读经济学。巴纳德离开哈佛大学后，进入美国电话电报公司开始了他的职业生涯（39年）。从统计员、技术顾问、商业工程师、助理副总经理，到总经理；后长期担任新泽西州贝尔电话公司总裁，并兼任了众多社会职务。巴纳德的系统管理理论的诞生开创了管理思想史上的一个新时代，他为“社会系统理论”特别是“组织理论”的诞生和发展做出了不可磨灭的贡献。 

2.著述。

主要著述：《经理人员的职能》（1938）、《发展经理人员的能力》（ 1925 ）、《组织实践中的业务原则》（ 1929）、《关于经济行为中的非理性》 （1938 ）、 《工业关系中的高层管理人员的职责》（ 1939 年）、《集体协作》 （1940）、 《组织与管理》 （1948）、《科学和组织》 （1951）等。

二、组织的本质——协作系统

（一）组织的本质

    一个有意识协调两个以上的人的活动或力量的系统，即协作系统。

（二）协作系统中的人的行为和人的协作关系。

  1.协作系统中个人之间的相互作用。

  2.个人和集体之间的相互作用。

  3.作为协作系统影响对象的个人。

  4.社会目的和协作的有效性。

  5.个人动机和协作的能率。

（三）组织特征

1.组织是由人的活动或效力即人的行为构成的系统；

2.组织是一个系统，即按照一定方法进行调整的人的活动和行为的相互关系系统；

3.组织是动态和发展的，当系统中的一个部分与其他部分的关系发生变化时，作为整体的组织也要发生变化；

4.组织是一个更大的协作系统的一个核心组成部分，把物质子系统、人员子系统、和社会子系统连接成一个复合的整体。如图：

5.组织工作决不仅仅限于通常所谓的“组织内部”，对于组织来说，“内部”协作关系与“外部”协作关系同等重要。

三、组织的三要素

无论哪一级组织，都包含三种要素：协作的意愿、协作的目标和信息交流。

（一）协作的意愿

协作的意愿，就是组织成员对组织目标作出贡献的意愿，某人有协作意愿。

1.意味着自我克制，交付出个人行为的控制权以及个人行为的非个人化。

2.协作意愿对达成组织的目标至关重要。

3.协作意愿的强度具有差异性（因人因时而异）。

4.协作意愿的强度取决于贡献与诱因的衡量与对比。

（1）所谓贡献，是指个人对实现组织目标做出的有益的活动和牺牲。

（2）所谓诱因，是指为了满足个人的需要而由组织提供的效用。

（3）只有当诱因大于贡献时，个人才会有协作意愿；而当比较的结果为负数时，个人协作意愿会减弱。

（4）个人还要将参加这一组织和不参加这一组织或参加另一组织或独立从事生产活动做衡量和比较。

（5）衡量贡献和诱因及其效果都不是客观的，是主观价值判断，因人而异。

5.指导意义：可通过多种渠道增加诱因，增加协作意愿。

   （二）协作的目标（共同的目标）

1.组织必须有明确的目标。

2.组织目标必须为组织成员所理解和接受。

3.对组织目标的协作性理解与个人理解必须基本一致。

    对于组织目标的理解可以分为协作意愿性理解和个人理解组织目标。

（1）协作性理解，指组织成员脱离个人立场而站在组织整体利益的立场去客观地理解组织的共同目标；

（2）个人性理解，则是指组织成员站在个人立场上主观地理解组织目标。

（3）两种理解常常会产生矛盾，在组织的共同目标比较具体、简单时，发生矛盾的机会较少，反之则较大。

（4）组织中管理人员的重要任务就是要克服目标和个人目标的背离，以克服对共同目标的协作性理解和个人理解的矛盾。因此，管理人员的重要职能就是向组织成员灌输组织共同目标存在的信念。

4.组织目标与个人目标不是一回事，必须使组织目标成为个人目标实现的途径。

（1）必须区分组织目标与组织成员的个人目标。组织目标是外在的非个人的客观的目标，个人目标属于内在的个人的主观的目标。

（2）参加组织的个人有双重人格，即，为实现组织目标而做出理性行动的一面，为满足个人目标做出非理性行动的一面。

（3）一个人之所以愿意为组织目标作出贡献，并不是因为组织目标就是个人目标，而是因为实现组织目标将有助于达成个人目标。

（三）信息交流（良好的沟通）

1.信息交流。

就是指意愿、情报、建议、指示和命令等信息的传递。

2.信息交流是将组织共同目标与个人协作意愿联系起来的桥梁。               

3.信息交流的原则。

（1）公开的、惯例化、固定化的沟通渠道。

（2）明确、正式的沟通渠道。

（3）直接的、简短的沟通渠道。

（4）完整的沟通渠道。

（5）称职的信息交流中心之管理人员。

（6）不中断的信息交流与沟通。

（7）确保信息的权威性（信息源自于权力位置）。

四、非正式组织

（一）非正式组织的含义

    非正式组织是具有无正式的组织结构、无自觉的共同目标，只是具有一定的通过与工作有关的接触而产生的习惯、规范和情感因素等特点。

（二）非正式组织的两类后果

1.非正式组织使人们形成一定的态度、理解、风俗、习俗。

2.非正式组织为正式组织的产生创造条件。

（三）非正式组织对正式组织的正面及负面影响

1.可以从事正式组织所不便沟通的意见、资料和信息；

2.可以通过培养组织成员的服务热诚以及对权威的认同感而维持组织的团结；

3.可以借助于非正式组织的互动关系，避免正式控制过多过滥，进而保持个人自尊、人格完整和独立选择力；

4.可能给正式组织以某种限制，甚至在目标及工作方法上和正式组织对峙。

（四）正确认识和利用非正式组织

1.非正式组织不仅是必然存在的，而且是不可缺少的。

2.管理者要善于识别非正式组织，并正确地利用非正式组织来增进组织的健康发展。

3.具体来说就是：一方面，非正式组织的积极作用不可忽视，管理者如果无视非正式组织本身的态度、习惯和规范，就难以发挥它们的积极作用，甚至造成不利后果；另一方面，管理者也不应过分依赖非正式组织，否则会造成诸如干扰正式的责任分工等不良后果。

五、组织平衡论（组织存续论）

（一）组织存在和发展的基本条件

1.组织对其成员的吸引力。

2.组织成员对组织的贡献。

3.从该观点出发解释组织生存和发展原因的理论，就是“组织平衡论”，亦称“组织存续的理论”。

（二）组织平衡论的基本思想

1.组织存在和发展的关键在于要使组织成员获得一种贡献与满足的平衡。

2.贡献——组织成员为实现组织目标所做的工作或所付出的代价。

3.组织成员的满足——组织应当提供的满足组织成员的个人动机和需要的“诱因”，如物质待遇、声誉、地位和共同理想等。

4.贡献与诱因要达到平衡，组织才能生存与发展，否则组织就会消亡。

（三）组织平衡分类——对外平衡与对内平衡（组织构成论）

1.对外平衡：指一个组织对外部环境的适应性，当外部环境发生变化时，组织也应当有所变化，这种变化是通过一系列战略决策实现的对环境的有效适应。

2.对内平衡：把各种诱因有效地分配给各个组织成员，使诱因与贡献达到平衡，并调动和发挥组织成员的协作积极性。

（四）组织平衡是不稳定的

1.外部环境恶化造成诱因来源不足，组织不能提供必要的诱因，平衡就破坏了。

2.由于组织成员的需求标准总是在缓慢地提高，由此破坏了原有的平衡。

3.如何克服这种不稳定的状态？

组织发展的原则，即通过组织的不断壮大来增加组织所掌握的诱因。但要注意组织的过度发展导致组织的崩溃！

六、权威接受论 

（一）权威的概念

1.权威是正式组织中信息交流（命令）的一种性质，通过它的被接受，组织的贡献者或“成员”支配自己所贡献的行为，即支配或决定什么是要对组织做的事，什么是不对组织做的事。

2.包括两个方面：一是主体方面或个人方面，把命令作有权威来接受；二是客体方面，命令被接受的性质。一个命令之是否有权威决定于接受命令的人，而不决定于权威者或发命令的人。

    3.权威来源于组织成员对命令、指示或建议的接受或认同。

（二）权威被接受的条件

1.使人们能够明确所传达的命令，因为“一个不能被人理解的命令不可能有权威”。

2.使人们认为这个命令同组织目标是一致的，因为“一个被接受者认为同组织目的相矛盾的命令是不会接受的”；

3.使人们认为这个命令同他们的个人利益是一致的，因为“如果个人认为一个命令所带来的负担会破坏他同组织关系的纯利益，他就不会接受这个命令”；

4.他们在精力和体力上允许接受这个命令，因为“如果一个人没有执行命令的能力，显然他一定不服从这个命令，或更好的办法是不去管它”。

（三）无差异范围或接受范围

1.实际上就是服从范围。在这个范围内，一个人不按个人的价值观去衡量和检验指示、命令和建议的是非曲直，就直接予以承认和执行。

2.这个范围的大小取决于组织成员感到诱因超过贡献的程度以及组织成员所归属的团体的态度。

3.如果一个人对自己的工资待遇、晋升、声誉和其他需求方面感到很满意，他接受权威的范围就比较大；如果一个人所处的“小圈子”有比较强的服从倾向，他接受权威的范围也会比较大。

（四）管理者强化正式权威的方法

1.激励组织成员，从内心角度扩大接受范围；

2.设法培养良好的团体态度，作为保证服从性的一种约束力；

3.以组织目标为准作出决策，放弃“个人人格”，也就是要出以公心，对组织负责；

4.建立和改善信息交流渠道，使之能够准确、及时地传递必要的信息——指示、情报和建议等；

5.不要仅仅依赖职权，要把职权和才能、威信结合起来。

（五）两种权威——职位权威与领导权威

1.职位权威与任职者个人才能和威望无关，只是由管理者的职位和等级制本身所决定的。

2.领导权威则是由领导人的才能、知识水平和威信所决定的。

3.一级人员对领导者的意图和指示在多大程度内言听计从，在很大程度上取决于这两种权威的混合作用。将这两种权威结合为一体，能够大大地扩展下级人员的接受范围。

4.这一思想对于后来流行的“领导理论”产生了一定的影响，例如菲德勒和权变领导理论就借用了他的“职位权威”的概念，只不过菲德勒将其改名为“职位权力”而已。

七、组织决策论

（一）决策分类：个人决策和组织决策

1.个人决策：个人参加组织的决定，即参加组织的个人对是否为特定的组织贡献自己的力量，或者是否继续贡献力量而作出的决策，主要出自个人动机和目的。

2.组织决策：有关组织活动的决定，主要是从组织目的来考虑，它与个人没有直接的联系，属于组织的一部分。

3.个人决策是出于个人人格的决策，不能委托别人来做；组织决策是出于组织意图的非人格的决策，可以、而且常常委托别人来做。

（二）决策的客观因素：组织目标和环境

1.组织目标独立于个人动机，具有客观性；而环境则是对实现目的起制约作用或推动作用的种种客观条件，包括制约因素（战略因素）和补充因素。

2.目标对环境有这样的作用或机能，即有了目标，环境才有意义；只有意识到目标，才能认识和识别环境中限制目标的实现的因素、促进目标实现的因素或中立的因素。

3.决策的作用就在于通过反复注意目标与环境，使目标起来越具体，最后确定实现目标的具体行动。

4.认清目标和环境，是决策工作的两个密切联系的方面；反过来讲，决策是要使目标和环境明朗化，在具体行动上达成一致。

5.决策总是发生在目标和环境这两个要素之间，通过分析和识别环境，确定具体的目标；从更具体的目标出发，对环境作出更具体的分析，如此等等。决策的环境主要是由战备要素来刻画的。

（三）管理者决策的三个来源

1.对上级指示具体化，做出适合本部门单位的决策；

2.下级人员遇到困难纠纷时请求做出裁决；

3.管理者独立地、创造性地发现问题解决问题。

前两类决策属于职能规定的职责，属于“分内的事”，后一类是检验管理者才能“最重要的试金石”。

（四）管理者决策的方法与艺术

1.应积极、创造性地发现和处理职责范围内的决策问题；

2.应仅仅去处理下级人员无法有效处理的决策问题；

3.对现在不适当的问题不作决策，时机不成熟时不作决策，对不能有效实行的事不作决策，对应该由别人决定的事不作决策。

（五）决策的思维过程

1.逻辑过程：即能够用语言或符号表达的自觉思考过程，也即推理过程；

2.非逻辑过程：不能用语言表达的判断过程，表现为快速的直觉反应，对决策工作也很重要。

3.逻辑过程比较清楚，一般有明确的目标和备选方案，管理者可以用明确的目标去评价各种备选方案所可能导致的结果，并选取其中的满意方案。

4.非逻辑过程或直觉具有迅速、很难有条理地表达以及往往比较正确的特点，它在决策过程中具有不容忽视的作用，管理者应该通过实践、学习和研究等途径来提高自己的直觉本领和判断能力，有效地运用“非逻辑”思维为自己的决策工作服务。

八、管理人员的职能 

管理人员的职能就是作为信息交流的渠道，其主要职能表现在三个方面：

1.建立和维持一个信息交流畅通的系统。

    管理人员要考虑到信息联络的正式信息交流体系和非正式信息交流体系两个方面。

（1）正式信息交流体系，即管理人员组织，其建立包括确定和阐明管理人员的职务以及找到合适的人员来担任这些职务两个方面的内容。

（2）非正式信息交流体系，即非正式的管理人员组织；非正式信息交流体系可以提出和讨论问题，而不必作出决定和加重管理人员的工作，可以使不利影响减低到最小程度并强化符合组织目的的有利影响，所以，有助于维持组织的运转。

2.促成组织成员提供必要的服务。

（1）促使人们同组织建立协作关系；

（2）在人们同组织建立起协作关系后，使之提供服务。主要包括：招募和选拔能最好地作出贡献并能协调地工作的人员，以及采用他称之为“维持”的各种手段，如士气的维持，诱因的维持，监督、控制、检查、教育、训练等因素的维持，以此来维持协作系统的生命力。

3.规定组织的目标。

组织的目标不但要由语言来规定，更要由行动来阐明。一项组织目标只有被组织成员接受以后才是有效的，因此，组织的共同目标必须用各个部门的具体目标来予以阐明。这是“目标管理”思想的萌芽。

九、领导行为的四要素

（一）确定目标

1.领导者的重要责任是根据组织的宗旨或总的任务确定自己的行动目标，知道该干什么，不该干什么，向哪里求发展。

2.目标制定前，要集思广益。

3.目标一旦确立，付诸行动，就应该“独断专行”，坚持到底。

4.要求领导者有知人之智：相信谁，依靠谁，在听取意见时善于分析，做到去伪存真，而且还要善于在行动中正确选择和把握时机。

5.一个人在某一领域是分的领导者，在另一领域一定也是好的领导者。

（二）发挥组织领导能力

1.要求领导懂技术，具有专业知识。

2.组织领导和人际关系能力。

3.管理者要善于研究人与人、人与物的运动，掌握信息，具有统筹时间、综合管理的能力，必须具备适应发展迅速、科技日新月异、竞争激烈、变化多端的素质要求。强调的是管理者的综合素质。

（三）善于应用组织机构

1.领导的责任之一在于协调。没有领导，很难有协调和合作。领导意味着协调和合作，协调的行动构成组织。对于领导者来说，组织是行动的媒介，而且是不可或缺的媒介

2.许多人常常因重视技术性问题而忽视组织的重要性。一个领导者上台伊始，就应该把主要精力放在维护和指导组织上面，把它作为自己全部活动的基础。许多人不了解这一点，他们把精力放在设备、机构、技术和抽象的规章制度问题方面。

3.迄今，许多领导者只是根据直觉和经验狭义地理解组织，而对作为协调行动的媒介的组织及其重要作用、局限性和动力规律，则知之甚少。

（四）进行协调

 1. 积极发挥组织成员积极性。

 领导者的责任之一在于把潜在的可能变为实在的行动。换句话说，即如何引导被领导者，把他们的聪明才智变成协调一致的行动，同心同德，完成任务。

2.做好说服（协调）工作。说服的方法多种多样：领导以身作则、树立榜样，遇事冷静、激励下级的信任感，关键时刻指挥若定，还有热情鼓动，安抚夸奖，用名誉、地位、金钱作为工具，实行物质和非物质刺激，乃至进行威胁，运用强迫手段。

十、领导者的条件及品质

（一）领导者的条件因人因事因地而异

1.一种是平时。 

对领导者的要求是冷静、审慎、深思熟虑、瞻前顾后、讲究工作的方式方法。

2.一种是紧急时刻。

紧急时刻（关头）是指发生重大危机，前途未卜，生死存亡之际，情况瞬息万变，要求当机立断。这不仅要求领导者有极大的勇气，多谋善断，富于创新精神，甚至还需要厚颜无耻，卑躬屈膝。

3.任何组织的行为，总会遇到这种或那种紧急情况，这就要求具有适应不同环境的广泛应变能力。领导者必须具有极大的韧性和弹性，刚柔相济，才能运用自如。

（二）领导者应该具备的基本品质

环境和组织对领导者的影响极大，但领导者的个人品质毕竟是第一位的，决定性的。

1.活力和忍耐力、当机立断、循循善诱、责任心、智力。

2.社会上的两种倾向。

（1）认定领导人选时，上级部门过分强调智能；

（2）被领导者（特别是知识分子集中的单位）对领导者的智能提出了过高的要求。这使选拔领导者的工作变得困难重重。

十一、领导者的培养、训练及选拔

（一）培训

1.通过培训可以增强智力条件，包括一般和专业性知识。

2.平衡感和洞察力。

3.经验。

（二）选拔

1.领导者的选拔机制。

（1）官方或正式（上级）。代表上级的官方授权称之为“任命”（或“免职”）。

（2）非官方或非正式（下级）。代表下级的非官方授权称之为“接受”（或“拒绝”）。

（3）这两者之中，后者是决定性的，它表明了被领导者的态度。

2.选拔问题上错误的观点。

  许多人只关心和重视上级的任命或罢免，把维护官方的权威看作是维护组织团结和合作的关键因素，这是荒诞的，这样看问题是错误的。

3.选拔工作中的首要问题。

  他能否领导和群众能否接受他的领导。任命不当，被领导者不接受领导者的领导，出路就是改变任命，而不是撤换所有的被领导者。

4.选拔工作中排除因素。

  健康不佳、缺乏判断力、责任心不强、智力平平等，概括而言，就是实绩不足。

十二、巴纳德的系统行政组织思想简评

1.巴纳德的行政思想基本上可以概括为组织理论、权威理论和领导理论三部分，其思想奠定了现代组织理论与行政学理论的基石。尽管从时间上看，他应属于行为科学时期组织理论的代表人物，而且事实上他也深受行为主义方法的影响，但他却超越了行为主义的巢臼，采用了社会系统观点来研究组织问题与管理理论，对传统的组织与管理理论进行了批判，初步建立了现代系统组织理论，成为管理思想史上社会系统学派的创始人；开创了现代组织理论和管理研究的许多重要途径，提出了许多具有重大理论价值和实际意义的根本性概念和观点，被誉为“现代管理理论之父”。

2.创立了系统组织理论。巴纳德最早把系统理论和社会学知识应用于管理领域，提出组织系统观，创立了社会系统学派（系统组织理论），对后世影响深远。他用社会系统的观点来分析管理，是其独到之处，后人把他的观点归纳起来称为社会系统学派。

3.动态的分析方法。关于管理者的职能，他与前人不同，他的前人多采用静态的、叙述的方式来说明，而巴纳德则采用分析性和动态性方式加以说明。他采用行为科学的概念和方法，以组织中人的行为作为主要研究内容，运用社会学、心理学、政治学等多学科的成果对组织中人的行为进行描述性分析。重视组织的决策过程研究，建立了以决策为中心的组织理论。

4.巴纳德将法约尔等人的研究向前推进了一大步。法约尔等人主要从原则与职能的角度来研究管理，而巴纳德却从心理学和社会学的角度来研究管理，并且将其中的概念加以发展，从而为管理研究开辟了新的领域。

5.巴纳德首先对“沟通”、“动机”、“决策”、“目标”和“组织关系”等问题进行了开创性的专题研究。这引发了后人对此进行更深入的研究，成为管理学界的重要课题。对当代各种组织理论或管理理论产生了重要而广泛的影响，当代的系统管理学派、权变理论学派、人力资源学派以及各种激励及领导学说都直接或间接受到了巴纳德的影响。著名经济学家凯恩斯将巴纳德的理论称为“巴纳德的革命”。

6.巴纳德的”权威接受论“对权威提出了全新的看法，对后人很有启发。

7.巴纳德的理论也存在缺陷与不足。不仅表现在他的组织理论研究的方法论上，而且与表现在他的许多具体理论观点上。例如，以组织平衡论为例，巴纳德将诱因和贡献当作组织存在和发展的基本条件，但是他并没有提出切实可行的衡量的尺度，这就很容易陷入循环论；他把组织看作是人的协作系统，并阐明使协作取得成功的条件和原因，但他没有充分地考察组织由此而产生的冲突；他对组织平衡论的刻画也是不够深刻的，激励措施的论述也偏于一般化。又如，他的组织决策论也是比较粗糙，对决策的本质分析也不够深入，决策过程的探讨停留于表面化，轻视高层管理者面向外部环境的决策任务等等。