录用员工管理

一、员工录用程序

录用过程是对员工招聘过程的一个总结，也是对招聘工作划上一个阶段性句号，是企业人力资源形成和配置的一个重要组成部分。

员工录用程序如下：

1、总结应聘者有关信息

通过审查求职简历获取应聘者个人信息，通过面试、测试（初试、复试）等考察应聘者与工作相关的信息，保证资料的真实性。

2、分析录用决策的影响因素

3、共同决议

这一阶段的主要任务是通过对甄选评价过程中产生的信息进行综合评价与分析，确定每一位应聘者的素质和能力特点，根据预先确定的人员录用标准与录用计划进行录用决策。测评小组共同讨论每个评价维度的行为表现，得出对某一求职者的一致评价意见，做出最后的录用决策。

4、做出最后决定

由人力资源管理部门向录取者发放录用通知书，并且向未录取的人员发放辞谢通知书，而后者一般企业都容易忽视。

二、新员工培训

新员工培训，是员工进入企业后接触到企业人力资源管理的第一个环节。它又被称为入职培训，是企业将聘用的员工从社会人转变成企业人的过程，同时也是员工从组织外部融入到组织或团队内部，并成为团队一员的过程。

（一）  培训的内容和形式

1、通识培训，是指对员工进行有关工作认识和观念方面的训练以及培养员工掌握基本的工作技巧。新员工通识培训一般由人力资源部及各部门行政人员共同组织，由人力资源部门负责实施。人力资源部向每位正式报到的新员工发放《员工手册》，并就企业发展历程、企业文化、管理理念、组织结构、发展规模、前景规划、产品服务与市场状况、业务流程、相关制度和政策及职业道德教育展开介绍、讲解和培训，使新员工全面了解企业，加深认识并激发他们的使命感。

2、部门内工作培训，则是在新员工通识培训结束后进行，由所在部门的负责人组织实施。部门负责人应代表部门对新员工表示欢迎，介绍新员工认识部门其他人员，并协助其较快地进入工作状态。部门内工作培训主要包括：介绍部门结构、部门职责、管理规范及薪酬福利待遇、培训基本专业知识技能、讲授工作程序与方法、介绍关键绩效指标等。另外，还要向新员工详细说明岗位职责的具体要求，并在必要情况下做出行为示范，指明可能的职业发展方向。

3、部门间交叉培训，是企业所有部门负责人的共同责任。根据新员工岗位工作与其它部门的相关性，新员工应到各相关部门接受交叉培训。部门间交叉培训主要包括：该部门人员介绍、部门主要职责、本部门与该部门联系事项、未来部门之间工作配合要求等。

   新员工培训的形式多种多样，企业可根据自己的实际情况进行选择。企业基本情况介绍可采用参观、讲解、亲身体验等形式；职业基本素质可采取企业内部领导、老员工与新员工座谈、演讲等形式；团队沟通的培训可采用游戏、户外拓展等方式，让每一个参与的人有切身感受；融洽新老员工的气氛可采用文娱、体育等多种形式；对于岗位工作，部门负责人可采用讲解、演示、示范操作等形式进行。

（二）培训的注意事项

 1、做好计划是新员工培训成功的基本保证。“凡事预则立，不预则废”。为了避免新员工培训变成走马观花、流于形式，新员工培训必须在实施之前根据企业自身的具体情况和新员工的特点，制定详细的规划，对培训的内容、形式、时间、负责人、费用等做出详细计划，并对执行的过程进行监控。

2、新员工培训不是人力资源部一个部门的事情。新员工培训的责任部门和人员一定要明确，如可在人力资源部、高层管理者、岗位所在部门负责人、相关部门负责人中明确不同内容的责任主体，并在各自部门和岗位的考核中予以体现，以保证各岗位和部门担负起各自应尽的职责。

3、效果评估非常重要。为了保证实际效果，新员工培训实施之后应及时进行记录归档和效果评估。通识培训由人力资源部组织新员工进行测验和座谈，对于不合格者应给予补充培训。部门主管负责部门内工作培训并对新员工进行测验，通过之后才能予以转正上岗。这些信息记录将为今后的招聘、选拔、考评工作提供依据。

三、员工安排与使用

（一）知人善任

通用汽车公司原首席执行官斯隆说：“如果我们不用4个小时好好地安插一个职位，找最合适的人来担任，以后就得花几百个小时的时间来收拾烂摊子。”可见知人善任的重要性。因为只有安排好员工的工作，才能真正实现“事得其人、人适其事、人岗匹配”，使每一位员工都能在自己的岗位上充分发挥自己的聪明才干。

（二）推行工作竞赛制

通过工作竞赛制，一方面领导可清楚地了解每个员工的工作状况和能力状况，并给予其发展所需要的动力和能量，从而有效地提高领导任务分派的准确性；另一方面领导可根据员工的实际工作能力，合理分配工作，最大限度地将人力资源利用起来。

（三）掌握安排工作的具体技巧

1、告知员工工作结果。员工需要知道管理者到底期望自己做到什么程度。

2、告知工作准则

3、提供工作支持

4、及时反馈

5、及时调整岗位

四、员工再配置

（一）内部流动

企业员工内部流动的具体形式有晋升、降职、调动。其中，职位晋升的常用方法为竞聘上岗，也是政府机关和国有企业经常使用的方法，一般是干部任期满后，重新公开竞聘上岗；或者是有空缺岗位或新增岗位之后，实行竞聘上岗。

　（二）裁员

裁员是一个无论企业还是员工都唯恐避之而不及的话题。然而，裁员又是企业和员工都必须正视的一个重要问题。

1、裁员类型

裁员的动因一般可分为三种，即经济性裁员、结构性裁员和优化性裁员。经济性裁员是由于市场因素或者企业经营不善，导致经营状况出现严重困难，盈利能力下降，企业面临生存和发展的危机，为降低运营成本，企业被迫采取裁员行为来缓解经济压力。结构性裁员则是由于企业的业务方向、提供的产品或服务发生变化而导致内部组织机构的重组、分立、撤销引起的集中裁员。而优化性裁员是企业为保持人力资源的质量，根据绩效考核结果解聘那些业绩不佳的、不能满足企业发展需要的员工的行为。三种裁员中，又可根据企业的决策行为分为主动裁员行为和被动裁员行为。由这三种裁员的定义我们可以看出，结构性裁员和优化性裁员属于主动裁员行为，经济性裁员属于被动裁员行为。

2、裁员流程

《劳动合同法》第四十一条规定，“有下列情形之一，需要裁减人员二十人以上或者裁减不足二十人但占企业职工总数百分之十以上的，用人单位提前30日向工会或者全体职工说明情况，听取工会或职工的意见后，裁减人员方案经向劳动行政部门报告，可裁减人员”。该条款规定了裁员的人数要求及程序要求：

（1）人数要求：裁减人员需达到20人以上或裁减不足20人但占企业职工总数百分之十以上才可启动裁员程序。实践中用人单位的风险在于裁减人员未达到20人或人数少的企业未达到职工总数百分之十也启动裁员程序。用人单位如果裁减人员人数不足法定标准，不能启动裁员程序成批解除劳动合同，只能按照劳动合同法第三十六条、第三十九条、第四十条的规定单个解除劳动合同，否则裁员行为违法，应当承担违法解雇的法律风险。建议用人单位以协商解除方式操作更容易避免风险。

（2）提前说明：用人单位应当提前30日向工会或全体职工说明情况，听取工会或职工的意见，注意既可向工会说明情况，也可向全体职工说明情况，用人单位可选择。用人单位在操作过程中需注意“全体职工”不能用“职工代表”代替，另外应当保留提前通知工会或全体职工的书面证据，未提前通知或不能举证证明的均会导致违法裁员风险。

（3）报告程序：裁减人员方案需向劳动行政部门报告，注意法律并没有要求劳动行政部门批准后才可裁员，只要履行报告程序就行了。用人单位应当保留劳动行政部门签收的相关证据。