人力资源管理的发展趋势

（一）电子化人力资源管理

当世界进入信息化时代时，企业也被拖上的信息化的高速轨道。而当人力日益成为企业的重要资本时，应用电子技术搭建企业人力资源服务系统，提高人力资源管理的效率，用E-HR来提升管理的效率就变得迫在眉睫。

1、电子化人力资源管理的含义

电子商务人力资源管理（又称人力资源管理信息化）简称E-HR，E-HR 首先是一种全新的人力资源管理模式，这种新型的人力资源管理模式包含了“电子商务”、“互联网”、“人力资源业务流程优化(BPR)”、“以客户为导向”、“全面人力资源管理”等核心思想在内；它利用各种IT手段和技术，比如互联网、呼叫中心、考勤机、多媒体、各种终端设备等，包括核心的人力资源管理业务功能，比如招聘、薪酬管理、培训(或者说在线学习)、绩效管理等；它的使用者，除了一般的人力资源管理从业者外，普通员工、经理及总裁都将与它的基础平台发生相应权限的互动关系。综合来讲，它代表了人力资源管理的未来发展方向，是一种全新的人力资源管理模式。E-HR有以下一些优点：

（1）使招聘范围更加广泛。无论是企业还是求职者都可以突破地域的限制，在更大的范围内选择。企业不再局限于在自己国家或地区吸引应聘者，而能够在全球范围内选择合格的人才。对于求职者也是如此，他们能够申请他们能胜任的任何工作而无需考虑地理因素。

（2）E-HR大大提高了人员管理的工作效率、降低了管理成本。翰威特咨询公司是全球最大的综合性人力资源管理咨询公司之一，曾有统计数字表明，公司实施人力资源管理信息系统，平均每位员工的成本是35美元，但在第一年就可以收到可观的回报，员工的电话询问也减少了75%。在电子化人力资源的管理环境下，人力资源工作者所从事大量的工作可以帮助企业在人员管理上提供管理咨询服务，行政事务工作被电子化、自动化的管理流程所大量取代，工作效率得到明显提高。

（3）能为企业提供人力资源解决方案。E-HR可以使人力资源管理部门从提供简单的人力资源管理信息转变为提供人力资源管理诊断和全面解决方案，随时随地地向管理层提供决策支持，向人力资源专家提供分析工具和建议。

2、中国E-HR的现状

现在，许多企业已经借助不同的人力资源管理信息系统实现了人力资源管理信息化。著名的“康师傅”、一汽大众、华为，万科、东方通讯、上海浦东发展银行等三十几家企业都采用了SAP本地化的人力资源管理系统。但就整体而言，目前我国企业人力资源管理信息化的现状是滞后的，比如人力资源管理信息化缺乏管理者的支持与资金投入，企业对人力资源管理信息化的内容主要集中于事务处理 ，市场缺乏突出的人力资源管理软件产品等问题。

    中国企业E-HR的发展还处于起步阶段，由于中国内地的企业在市场的竞争中刚刚开始成长，流程还有待优化，管理有待改善，人力资源管理受重视的程度仍需加强。

（二）人力资源外包

1、人力资源外包的定义

人力资源外包就是企业根据需要将某一项或几项人力资源管理工作或职能外包出去，交由其他企业或组织进行管理，以降低人力成本，实现效率最大化。总体而言，人力资源管理外包将渗透到企业内部的所有人事业务，包括人力资源规划、制度设计与创新、流程整合、员工满意度调查、薪资调查及方案设计、培训工作、劳动仲裁、员工关系、企业文化设计等方方面面。

2、人力资源管理外包的优点

（1）外部专业化的人力资源服务

（2）最新的人力资源信息技术

（3）可以消除时间压力，提供及时服务

（4）节约管理成本

（5）降低人力资源投资风险

3、人力资源外包的方式

（1）整体外包。有两种情况：企业在进行一项人力资源管理时，没有做过相应的工作，但工作又相对比较重要，所以要进行外包；另外一种情况是，在实施某项管理活动时，成本太高或者达不到预期效果，必须借助外部综合的人力资源公司或者专门的咨询机构。

（2）部分外包。比如在员工培训过程中，培训设计方面的工作可以外包给专业培训公司来完成，因为优秀的专业培训公司通常拥有人力资源管理各方面的专家，他们能够建立起一整套可以普遍适用于多家企业的综合性专业知识、经验和技能。当然在培训的实施过程中也需要企业内部培训的专业人员、经理和其他辅助人员的参与，因为他们比外部人员更熟悉本企业的情况，对员工具有更好的示范效果和亲和力，两者结合可以更好的完成培训的工作。

（3）小包干。把企业的一种或多种人力资源管理活动全部进行外包，自己只对活动结果进行检验和考核。

（4）大包干。有些企业没有专门的人力资源管理部门，把所有人力资源管理活动进行外包，企业不进行相关的活动。企业只提供一些信息和建议。一些高新技术企业、虚拟结构的企业进行人力资源管理时可以考虑选择大包干。

4、我国人力资源外包的现状

对我国企业来说，我国企业的外包起步稍晚，但是发展速度同样非常快。从20世纪90年代初开始，东南沿海地区的许多企业纷纷开展外包，从而增强了企业的灵活性，提高了对市场的反应速度，降低了企业的经营风险。对于企业来说，选择何种用工方式，如何降低企业成本，增强核心竞争力是重要课题。不少企业的人力资源部常为人才招聘奔波，耗费了大量的时间和精力，成本高但效果却不理想。高级人才的选聘因缺乏人脉资源而困难重重，初级人才的招聘则太浪费时间。随着中国客户对外包服务认知度的提高，外包服务的需求也将大幅增加，特别是经济发达地区的管理者，思想更开放，能够尝试并接纳新的管理模式，这对人力资源外包行业的发展起到了不可忽略的推动作用。

尽管人力资源外包在我国发展迅猛，但还是存在许多需要改进的地方，比如，人力资源外包业务大多只停留在员工档案关系、人事社保等比较初级的方面；人力资源外包商的质量和专业素质有待提高等。

（三）跨文化的人力资源管理

1、跨文化的人力资源管理的定义

所谓跨文化人力资源管理，是指由来自不同文化背景的、存在跨文化差异的员工所组成的企业人力资源管理。具体说来，跨文化人力资源管理是指以提高劳动生产率、工作生活质量和取得经济效益为目的而对来自异文化背景下的人力资源进行获取、保持、评价、发展和调整等一系列管理的过程。随着全球经济一体化的进行，跨国之间的经济活动的企业活动，以及人才的流动必然越来越频繁，跨文化管理的中心任务的解决文化冲突。

2、跨文化管理的模式

一般说来，企业进行跨文化管理可以选择的模式如下： 

（1）本土化模式

“本土化”战略模式是20世纪90年代跨国公司在“无国籍化”经营战略基础上的发展，它本身是一个很宽泛的概念，包括经营本土化、管理本土化、文化本土化等许多方面，跨文化管理的本土化正是对这一战略的新发展。一个国家的特有文化来源于社会深层的信念结构，这些信念结构是规范社会经济活动的内在力量，不同的文化和价值观决定了不同的企业经营与财富创造的方式和特征。如美国以个人主义、自由主义的价值观为取向，决定了其企业内部人与人之间的契约维系关系；日本坚持以“大和”精神和集体主义为核心的价值观，则产生了其企业终生雇佣制和家庭式管理。当一个跨国企业进入某个国家时，首先要在对该国的这些基本文化和价值观取向做出分析和评估的基础上，研究在这样的文化背景下将拥有的企业文化主体性特征，以及这些主体性特征将给企业带来哪些优势，然后再实行跨文化管理的本土化。

在开拓海外市场的初级阶段，中国企业由于自身品牌在东道国的知名度不够，同时又是外资企业，通常会受到当地政府和消费者的抵触，在这种情况下，如果能够实现跨文化管理的本土化，努力在公众中树立本地企业的形象，企业往往会得到较大的认同和欢迎。跨文化管理的本土化，在很多时候也许会给企业的经营利润和管理方式等方面带来影响和不利，但是在企业刚进入国际市场的阶段，却是企业站稳脚跟的必需的跨文化管理模式。

（2）自主性模式

在国际竞争中，创名牌不易，树名牌不易，保名牌更不易，企业拥有国际名牌，才能成为国际型知名企业，因此名牌是企业跨向世界的最佳通行证。中国的许多大型企业通过在海外的多年经营，在一些国际市场上已经有了很大的知名度，并且已经具有较雄厚的经济实力和市场影响力，它们本身的企业文化已经为社会广泛认识、接受，在设立于这些市场内的关联公司中，实行跨文化管理的自主性模式就显出了极大的优越性。所谓跨文化管理的自主性，是指以母公司的文化作为关联公司主体文化的基础，把关联公司所在地的文化和关联公司原有企业文化移植到母公司的文化之中。

对于跨国企业来说，跨文化管理自主性模式的核心是，企业派遣人员担任海外关联公司的高级主管，通过这些管理人员，把母公司的文化习惯全盘移植到各个地区和国家的关联公司中，让关联公司里的当地员工逐渐适应并接受这种外来文化，并按这种文化背景下的工作模式来开展公司的日常业务。这种跨文化管理模式能够在较短的时间内统一企业员工的认识，发挥母公司企业文化的作用，使关联公司能够尽快地按照经营和管理思路进行运营，从而减少企业的运营成本，快速地实现利润的攀升。

（3）融合式模式

跨国企业要想在异域文化环境中生存并发展，关键就在于建立具有高度适应性的跨文化企业文化，即建立既能够适应东道国特定社会文化环境，同时又具有本企业特色的以多元化为基调的企业文化，这种文化能够减少文化冲突，使得每个员工能够把自己的思想行为同公司的经营业务和宗旨结合起来，能让企业在国际市场上建立起良好的声誉，增强跨国经营企业的文化变迁能力。这其实就是文化的融合，融合式整合是伊万斯提出的跨文化管理模式，在这种模式中本土文化和外来文化都对对方有好感，并且愿意就一些本文化不适应当前经营的要素进行改变，从而吸纳对方的文化要素。

中国企业在跨国经营中，并不一定要把跨文化管理的本土化和自主性区分开来，各种文化都有其自身的合理性，实行融合式的跨文化管理模式，反而会给企业的跨文化管理带来新的内涵。事实上，管理理念根源于企业文化，由于多元文化差异的存在，原有母公司管理理念肯定不会完全适合当地本土思维，这会给企业的经营管理带来一定的问题，只有在整合中寻求双方都能接受的管理理念，才能增加效益，取得经营的成功。