一、教学内容

介绍了风险及其分类，风险管理的目标，以及如何识别风险。风险管理的目标包括损失前的经济目标、合法性目标和社会责任目标，以及损失后的生存目标、持续经营目标和收益稳定目标。风险识别需要在确定的内容和范围内，选择合适的风险识别工具，进行全方位的风险识别。风险识别的方法主要包括现场调查法、审核表调查法、组织结构图示法、流程图法和财务报表法。

二、教材研读

三、教学课件

四、拓展视频

五、拓展阅读

六、章节测验

              案例分析题：     华为的风险意识——“我们可能活不成了”

“我是华为的，我姓任。”2004 年 4 月 22 日，华为技术有限公司与文莱电讯公司合办的一个国际研讨会在文莱最豪华的酒店举行。会议开幕前，身为华为创始人兼总舵手的总裁任正非守在礼堂门口，每见到客户进场，都一一递上名片，并如是自我介绍。有客户看到名片上的姓名及头衔，一脸的惊愕。

这次研讨会也是华为承建的文莱 NGN 下一代网络的开通仪式。这是全球最大规模的商用 NGN 网络之一，用户数达 12 万。华为请来了全球 40 多个运营商，一起讨论文莱 NGN 的商用部署及市场发展。此时他所掌管的华为已在国际上锋芒毕露：NGN 市场份额 13%，为全球第二；ADSL 市场份额 32.9%，全球第一；2001--2003 年的全球交换机新增市场份额 32%，全球第一……

该举杯庆祝，任正非却语出危言：“我们可能活不成了，信息产业总的来说是困难的，主要问题是商品过剩，以前用技术门槛来封锁对手进入市场，现在技术门槛也没有了，只能靠市场推广，产品低价也卖不出去，这种恶劣的情况会维持七八年。”

当记者问及华为现在算不算成功时，任正非更是出语惊人：“我们现在生意很难做，如果我们是开餐馆就好了，毛利更高。”“活下去”已成为华为危机感管理的前提。任正非以低调著名，当问及何以从不接受媒体采访，他的回答率直得令人吃惊：“我们有什么值得见媒体？我们天天与客户直接沟通，客户可以多批评我们，他们说了，我们改进就好了。对媒体来说，我们不能永远都好呀！不能在有点好的时候就吹牛。”

“我不是不见人，我从来都见客户的，最小的客户我都见。”任正非解释说两年前，摩根士丹利首席经济学家斯蒂芬•罗奇带领一个机构投资团队到深圳华为总部，任正非没有亲自接见，只派了负责研发的常务副总裁费敏接待。事后罗奇说：“他拒绝的可是一个 3 万亿美元的团队。”

任正非对此事的回应是：“他，罗奇，又不是客户，我为什么要见他？如果是客户的话，最小的我都会见。他带来机构投资者跟我有什么关系呀？我是卖机器的，就要找到买机器的人呀！”记者再问任正非华为未来的发展重点，任正非的答案更令所有的公关人员都出一身冷汗：“我们也说不清重点是什么。我们未来怎么发展，我们都是糊里糊涂的。”记者追问华为未来发展的重点是国内还是海外，他说：“不知道，我真的不知道我们将来向哪个方向发展。”

分管国际业务的华为常务副总裁徐文伟说，任正非的危机意识，一直是华为的主导思想，也是他们的宏观经营理念。他说，华为确实没有重点发展什么产品或者有什么特别的市场策略，而是哪里有市场便到哪里去。

徐文伟指出，华为的海外业务发展不错，每年的销售额有 90-100%的增长，他不肯透露海外业务的盈利状况，只说：“我们在国内市场非常好的时候，用国内的高增长收入，补贴海外业务发展。”华为 2003 年的销售额为 317 亿元人民币，海外销售达 10.5 亿美元，所占比例上升到 27%。

面对激烈的全球市场竞争，华为的对手又是一家又一家的百年老店，徐文伟说：“生存的秘诀首先是质量，必须是世界级的先进产品，同时要快速及优先满足客户的个性化需求，并提供完善的售后服务。”

他说，华为另一打动客户的口号，是“共同双赢，共同创新”。“我们不是把产品卖给你就算了，我们要与你一起成长，你活下去了，有盈利了，便会继续买我的产品。”

华为一向不以低价为手段。该公司取得阿联酋的 3G 合约，据说是标书出价最高的一家。徐文伟不肯证实，只说华为以合理的价钱，提供符合阿联酋严格要求的产品，再经买方一年的反复测试，才能成功中标。华为面向全球的竞争对手，最大的不同是华为没有上市。有更多的存粮，会更容易挨过漫长的冬天，要生存下去，为什么不在国内国外上市筹集资金？徐文伟说：“资金要自己挣回来，不是借回来，也不是人家给的。”

“我们不是不上市，而是在找一个合适时机。现在的工作是先把内部的管理搞好，保持财务状况稳健，这对公司发展有利。”华为现在的负债率约为 50%，处于安全的水平。

分析讨论题：1.华为的风险意识体现在哪些方面？它在华为发挥了什么作用？

                            2.你如何评价华为的风险意识？它对企业成长有何利弊？