风险管理案例
案例1 惠普公司风险管理
2000年惠普公司面临了一次供应链危机。由于迅猛发展的移动电话制造商们大量使用闪存，原本使用于打印机里面的数量就明显不够，惠普公司无法获得充足供应来满足利润颇丰的打印机生产需求。公司无法按计划生产出大约250，000台打印机，这意味着高达几千万美元收入损失。为了确保闪存的供应量，惠普公司被迫和供应商签订了为期三年的合同，合同中规定了固定供应数量和恒定价格。别忘了，闪存市场可是一个高度动荡的市场，价格差异变化很大。
这次危机促使了惠普公司建立了评估和管理供应链危机的框架，取名为采购风险管理框架（ProcurementRiskManagement 简称PRM）。该框架涵盖了相关流程和技术，运用于公司内部许多业务部门，每年涉及的费用支出为560亿美元上下。由于PRM的实施，迄今为止已为公司节省了1亿多美元。
这次建立风险管理解决方案的任务落到了由VenuNagili牵头的研究小组身上，他本人也是惠普公司著名的技术专家。Nagili表示：“我们启动时第一件事就是研究其它制造厂商是如何管理供应链风险的。令我们大吃一惊的是，我们发现几乎没有任何制造厂设立了相关完善的流程。”
该研究小组发现，正是由于供应链风险导致了许多厂商收入损失和股东价值下滑。惠普公司是许多电脑零部件的大型购买方，其中包括存储芯片、硬盘，LCD屏幕。购买量巨大，这一方面意味着本公司的采购实力，另一方面也意味着庞大的风险。就成本和可获得性而言，高科技产品一直处于动态变动之中，价格随时间波动的趋势非常明显。同时高科技产品的生命周期非常短，特别是电脑市场需求变化可谓是水涨潮落瞬时即逝。
小组对许多失败的案例进行了仔细研究和归纳，问题主要分成了以下三种情况：价格风险，需求风险和可获得性风险。可获得性主要是指从哪里采购，以及需要时，整个市场是否存在可供应量。Nagali也正是从以上三种风险中着手工作的。
1.华尔街模式
Nagali所带领的小组成员以前在金融市场有着丰富的风险管理经验，从而他们将华尔街模式运用到了新的PRM身上。华尔街上的许多风险管理原则是可以适用于供应链，但最基本的战略是无法轻而易举地转移至供应链管理上，Nagali表示：“金融工程实践能通过买卖期权来管理成本风险，但这种工具不适用于高科技产品。”同时，金融风险管理方法也无法解决需求和可获得性方面不确定性的问题。
如今供应链管理实践强调的是通过安全存货战略也控制需求和可获得性风险，但安全存货在控制产品成本上又束手无策。有人提出将所有风险推向供应商，但Nagali指出供应商可以从中要求风险溢价，即涨价来控制风险，这实际上对购买方而言是隐含的成本，而且达不到双赢的目的。他认为在整个供应链中，成本、需求和可获得性三种风险都需同等重视，并且三者之间互相关联，这意味着需要同时应对。Nagali表示：“我们所需要做的是开发一种全新的风险管理架构。”
该研究小组面临的第一个挑战是：如何评估和分析三种不确定性。为此小组研发了一种全新的软件HPHorizon，该软件通过数学上的预测方法对数据进行分析和总结。通过使用历史的预测数据和现实的需求趋势数据，该软件建立了数据分析模型，计算出需求的波峰和波谷情况以及进行了相关性检测和显著性分析。这样一来对今后产品的需求性的准确率就大幅提高了。研究小组使用类似的数理统计分析方式对零部件的成本进行了分析，一般是计算出6个月后的成本价格。Nagali表示：“我们研发了有自主产权的专门用于计算高科技产品部件成本问题的分析模型。”
在确定“可获得性风险”方面，研究小组遇到了不少困难。小组决定通过和市场专家当面交谈的方法了解现货市场的具体情况。由于暂时没有足够的数据，研究小组无法建立起相应的模型。
2.评估、管理
一旦三种风险都经过了精确的评估和计算，也建立了PRM，如今的问题就成了如何使用PRM进行决策。目前惠普公司在采购方面实施的战略——是和供应商共担风险。
比如说，对于不确定很低的部分需求，惠普公司就和对方签署固定数量、固定价格合同，在合同中考虑到合理的时间范围。这种作法和以往截然不同，以往向供应商提供的是预测数据，这样一来就相当于将全部需求风险都转嫁到供应商那里，正如Nagali所言：“这是不公平的。”通过使用PRM，惠普能向供应商提出：“我们能完全确认部分需求，并且保证采购这些确认后的需求量。”通常供应商会对这些保证要量给予部分折扣优惠。按照Nagali的看法：确认的需求量能在非高峰时期安排生产，这样就没有了存货风险。
除此之外，对于那些数量很大的采购项目，供应商们也能随时调整生产线以降低成本。Nagali专门举例说明了这种的双赢的结果：一家打印机部件供应商正是因为惠普提供的确订货量而修改了原有的流程，供应商降低了成本，同时公司由于得到数量折扣优惠也相应降低了成本。对于那些不确定性很高的需求量，公司则通过“灵活数量协议”的方式。
Nagali表示：“在电脑行业，灵活供应协议是最普遍的方式。因此对这类协议提出的创造性修改就很容易集聚起供应商的心。”当订购数量上升时，通常供应商所给予的折扣也会上升。如果采购方作出某些承诺，这会减少供应风险，并进一步节省成本。公司许多记忆体产品的订购都是通过灵活性供应协议进行，但与众不同的是：这种协议中还附带了一些自我约束型条款。合同执行期通常和我们产品生命期，以及/或供应商的生产能力前置期相一致。对于那些高度不确定性的需求，惠普本身和供应商都不作出承诺。对于这类需求，公司采取的做法是通过公开和现货市场采购满足需求，如果这些市场无货可供，那么公司就寻求二级采购市场，比如通过中间商采购，拍卖、或产品回收利用等。这些方法同时意味着较高的价格，但公司认为这比保有存货要好。同时Nagali注意到这种方式所带来的供应链风险比预期的要小。
3.优化
PRM小组迎接的下一个挑战是如何帮助公司内部使用者决定一个最佳的合同内容，以便能够达到特殊的业务目标。小组专门研发了全新的HPRisk软件，它能提供合同价值的分析。
因为许多合同在任何时候都需要执行到位，HPRisk必须关注现有的需求，价格和零部件的可获得性，同时也必须关注正在执行中其它合同的特别结构和条款。Nagali表示：“这套软件能展现在你面前：这一套合同和另一套合同的区别，这样就帮助你决定哪一套合同最符合你的目标。”
不同的业务单位有着不同的目标。一些业务单元最重要的目标是削减成本，而另一些业务单元目标可能是要确保供应。通过使用HPRisk，公司能够将不同的目标合二为一。Nagali表示目前最大的挑战是如何让PRM框架嵌入惠普的组织机构内，毕竟只有部分员工接受过风险管理的培训，同时现有的ERP（企业资源管理软件）和SCM（供应链管理）系统并不支持前瞻性的决策，也没有风险管理的评估工具。PRM流程是跨职能的。这正如Nagali直言不讳所表示的那样：“如果风险管理想要发挥作用的话，你需要以垂直整合的方式让采购、财务、销售和供应链等业务单元通力合作。每一参与者都拥有着对整个流程至关重要的信息。目前惠普公司已建立了一套跨职能的流程，各业务单位定期地评估风险，并时常关注如何管理风险。”这种跨职能的流程在结构上非常简单，但在执行上非常严格。
4.益处
在过去的五年中，惠普公司已经在一些战略性的商品，以及在一些特定非直接性材料和服务（比如广告宣传）上实施了PRM战略。这种广泛的运用已经表明了PRM的能力及其通用性。这种益处能归纳为以下四个方面：
（1）原材料成本的节省
据惠普公司统计，有关节省成本额达到了总成本的5％，同时由于需求量稳定和数量保证还获得了供应商的额外折扣。这降低了供应商的需求风险，同时能更有效地规划和安排生产流程。
（2）成本的可预测性
在合同中加入特定的价格条款，其中包括价格的上下限，惠普公司已提前主动地管理成本并且保证了利润。
（3）确保供应
PRM的一个关键目标是管理零部件需求和可获得性的不确定性。它已经改善了产品的“确保供应”能力，即使全行业都紧缺该类产品的时候。比如2004年整个行业都极需记忆体产品，惠普公司就能够保证它的需求得到100％的保证。
（4）存货成本减少
通过使用PRM能精确地衡量不确定的需求量，这让惠普公司能在内外部存货水平最优化。这种优化毫无疑问能削减存货水平，从而进一步降低成本。
实际上，供应商也从中受益匪浅。目前惠普公司向供应商订购时所提出了数量承诺，这让供应商减少了需求风险，因为不再是那些没有任何约束力的预测数据，有时让供应商无所适从。在一些关键零部件上，供应商和公司达成了一种“锁定”供应的协议。这产生了一种连锁反应，供应商向它们的下级供应商订货时，数据更准确，这避免了订单的不确定性，同时避免了供应链中常出现的“牛鞭效应”，最先出现的需求量信息在整个供应链流转过程被无限和不正确地放大。
目前，公司已认为PRM是一项竞争优势。这正如Nagali所言：“我们公司有一项雄心勃勃的规划，在供应链上继续领导行业和设定全新的行业标准。”
我国企业的跨国经营成为它们生存和发展的必然趋势，只有这样才能使我国企业保持持续的竞争能力，最终实现国家经济的快速增长。我国的一些骨干企业如中国石油、中国石化、海尔集团已经成功地冲出了国门，正在参与新一轮全球市场的竞争。
海尔集团自1999年10月份实施国际化战略以来，在全集团范围内以现代物流革命为突破口，对原来的业务流程进行重新设计和再造，以便更好的实施物流一体化。它的“一流三网同步模式”对中国其他企业具有很好的借鉴作用。“一流”是以订单信息为中心，“三网”分别是全球供应链资源网络，全球用户资源网络和计算机信息网络。这种一体化实现了消灭库存、赢得全球供应链、实现同步流程和连接新经济速度的目标。而海尔集团在海外的拓展是从不同的业务方面实现的。首先，在体制上，设立了海外推进本部和商流推进本部，由这两个部门共同开展海外业务。其次，在营销业务上，搭建了全球的营销网络，从全球的用户资源中获取订单。过去各事业部都是各自在市场上做营销，造成营销费用急剧上升，客户来谈生意，要分别与冰箱、洗衣机、彩电部门谈，加上程序复杂，客户意见很大。商流推进本部和海外推进本部成立后，同意品牌销售、出口，方便了海内外的客户，也受到了很好的市场效果。再次，在采购上，随着产品品牌知名度在海外不断的提高和海外业务的不断扩展，从最初采用多头采购，由多家小分供方共同供应一种原材料的模式，逐步转变为按优胜劣汰的原则，借助网络在全球范围内对原有的分供方进行了优化选择，由具有国际化供货经验的大企业供货的模式。其四，在设计上，遵循技术创新目标国际化、技术创新市场化和技术创新成果商品化的原则，利用国际科研已有的成果为基础来制定主攻方向，并在海外建立研发基地以满足产品国际化和本地的需求。最后，在运作资本上，海尔集团的海外子公司大多采取合资控股的方式，兼并现有的国外企业，这种方式同在东道国建设新厂或采用独资方式相比，具有缩短项目建设周期、减少资本支出、迅速扩大企业生产和经营规模、直接占有被兼并或合资企业原有市场和销售网络，迅速扩大海外销售额。
根据案例说明怎样建立一个完备的风险防范体系？
