第三节　激励理论的应用

一、理论运用的制约因素

（一）饭店业的工作性质 （二）公司政策和管理理念

（三）管理者的权力和所掌握资源范围

（四）员工的类型 （五）管理者的压力 （六）管理者的时间

激励的基本原则

（一）物质激励与精神激励相结合

将物质激励作为基础，精神激励作为根本，使两者有机结合，逐步过渡到以精神激励为主。

（二）目标结合的原则

 使组织内部的，员工之间的，组织与员工的目标协调一致。目标设置必须兼顾到组织发展目标和员工需要两个方面的问题。

（三）有效性原则

根据设定的具体目标的价值来确定奖励的价值。把握好时机和频率而采用连续性或延间歇性的激励，并做到公正、公开。

二、激励员工的方法和步骤

（一）提供良好的工作环境

１.提供一个诱人的工作环境 ２.提供一个安全的工作环境

３.人适其职 ４.使工作有趣且富有挑战性

（二）建立积极的工作氛围

１.关注每一名员工

 （1）了解每一名员工 （2）满足员工安全需求

（3）满足员工社交需求（4）培养员工

２.以感染、期望和榜样力量营造积极的工作氛围

（1）以身作则（2）建立一种坦诚的气氛

（三）提供明确的绩效目标

（四）支持员工以高绩效的努力

（五）提供及时的绩效反馈

（六）奖励员工的绩效

扩展阅读：国外的几种管理方式1

（一）“抽屉式”管理

    也叫“职务分析”，即在每个管理人员办公桌的抽屉里，都有一个明确的职务工作规范。员工既不能有职无权，也不能有责无权，更不能有权无责，必须职、责、权、利相互结合。大中型企业都非常重视职位分类。在“抽屉式”管理基础上，不同程度地建立了职位分类制度。据调查统计：泰国在1981年采用“抽屉式”管理的企业为50%，1985年为75%，1999年为95%以上。有如下五个步骤：

　第一步，建立一个由企业各个部门组成的职务分析小组；

　第二步，正确处理企业内部集权与分权关系；

　第三步，围绕企业的总体目标，层层分解，逐级落实职责权限范围；

　第四步，编写“职务说明”、“职务规格”，制定出对每个职务的要求准则；

　　第五步，必须考虑到考核制度与奖惩制度相结合。

（二）“危机式”管理

在世界著名大企业中，随着世界经济竞争日趋激烈化，相当一部分进入维持和衰退阶段，柯达、可口可乐。杜邦、福特这样的大企业，也曾出现大量的经营亏损。为改变状况，美国企业较为重视推行“危机式”生产管理，掀起了一股“末日管理”的浪潮。

　　 美国企业界认为，如果一位经营者不能很好地与员工沟通，不能向他的员工们表明危机确实存在，那么他很快就会失去信誉，因而也会失去效率和效益。美国技术公司总裁威廉·伟思看到，全世界已变成一个竞争的战场，全球电讯业正在变革中发挥重要作用。因此，他启用两名大胆改革的高级管理人员为副董事长，免去5 名倾向于循序渐进改革的高级人员职务，在职工中广泛宣传某些企业由于忽视产品质量、成本上升、导致失去用户的危机，他要全体员工知道，如果技术公司不把产品质量、生产成本及用户时刻放在突出位置，公司的末日就会来临。  

（三）“破格式”管理

　在日本和韩国企业里，过去一直采用以工作年限作为晋升职员级别和提高工资标准的“年功制度”，这种制度适应了企业快速膨胀时期对用工用人的要求，提供了劳动力就业与发展的机会。

    进入20世纪80年代以来，这些发达企业进入低增长和相对稳定阶段，“年功制度”已不能满足职员的晋升欲望，使企业组织人事的活力下降。90年代初起，日本、韩国发达企业着手改革人事制度，大力推行根据工作能力和成果决定升降员工职务的“破格式”的新人事制度，收到了明显成效。

　　世界大企业人事制度的变革，集中反映出对人的潜力的充分挖掘，以搞活人事制度来搞活企业组织结构，注意培养和形成企业内部的“强人”机制，形成竞争、奋发、进取、开拓的新气象。