一、访谈法/面谈法

        由分析人员分别访问员工本人或其主管人员，以了解工作说明中原来填写的各项目的正确性，或对原填写事项有所疑问，以面谈方式加以澄清的方法。

高层管理者

对高层管理者的访谈，可以获得组织从战略高度对相关职位和任职者的工作要求，为员工培训与开发需求分析提供方向性的指导。

企业当前的目标、战略、政策、流程与期望值之间的差距怎样？将会做怎样的调整或改进？

企业短期（一年内）会面临哪些挑战？需要采用什么样的人力资源对策来战胜这些挑战？

企业长期（三到五年）将会获得哪些机遇？将会采用什么样的人力资源战略来抓住这些机遇？

对员工培训与开发活动有哪些看法和和建议？

中层及基层管理者

对有关部门负责人的访谈，可以获得对岗位及在岗者知识、技术和能力的标准及实际状况的信息，这部分信息直接加工后就成为培训与开发的项目。

本部门/团队在理解和执行企业的战略、政策、流程等方面存在哪些差距？将采用什么措施来改进或提高？

哪些因素阻碍了本部门/团队完成当前计划的工作？计划采取哪些对策客服这些障碍？

部门/团队在企业未来发展中的战略角色是什么？胜任这一角色对知识、技术和能力有哪些新的要求？

你希望员工培训与开发活动在哪些方面可以更好地帮助你的部门/团队？

一线员工

有一定的分险。

对本职工作的流程或质量标准方面哪些还不清楚？原因何在？

哪些因素阻碍了你顺利完成当前本职工作？有什么计划客服这些阻碍因素？

作为专业工作者，你最自身专业技能的开发有哪些计划？如何实施？

你希望增加哪些培训项目？减少哪些培训项目？

优点：

面谈法的工作灵活，所需要的信息可以直接得到 

容易得到员工的支持和配合 

有利于观察当事人的感受，发现问题的症结，提出解决方法 

缺点：

最大缺点是费时

搜集到的资料不易于进行量化，分析起来难度大

对信息搜集员的访谈技术要求比较高

实施步骤

（一）面谈的准备

  ⒈ 安排面谈的时间、地点、布置环境，力求让受访者在一种轻松的状态下把真实的想法表达清楚；

 ⒉ 明确面谈的目的和收集信息的类型；

 ⒊ 提前通知相关人员，包括面谈者以及受访者；

 ⒋ 了解受访者的相关情况和背景资料；

 ⒌ 提前准备面谈中将提出的问题并确定开场白、提问方式。

（二）面谈的实施

 ⒈ 与面谈对象建立融洽关系，营造良好氛围；

 ⒉ 设计合适的开场白，主要由面谈者介绍面谈的目的、程序并对受访者表示欢迎；

 ⒊ 提问受访者并对受访者的回答予以回应；

 ⒋ 使用亲切的结束语，主要包括：感谢受访者花了宝贵的时间进行面谈；概括一下面谈的要点；可视情况请受访者做最后的评论；握手告别。

（三）面谈的结束

 ⒈ 面谈结束后，要及时对面谈记录作出整理，没有面谈记录的，要及时补录；

 ⒉ 撰写面谈报告；

 ⒊ 要总结自己在此次面谈中的得失，发扬优势，改正不足，以期下次面谈做得更好。

二、关键人物咨询法

适用于员工培训与开发对企业突发性战略支持的需求。

大多数企业CEO或重要部门负责人出现更替时。

三、关键事件法

        关键事件法是由上级主管者纪录员工平时工作中的关键事件，在预定的时间，通常是半年或一年之后，利用积累的纪录，由主管者与被测评者讨论相关事件，为测评提供依据的一种方法。

        重大安全责任事故、市场占有率急剧下降、销售成本突然提高

优点：

易于分析和总结，可以分清楚是培训需求还是管理需求 

缺点：

时间的发生具有偶然性，容易导致以偏概全 

实施步骤

关键事件分析法的操作步骤： 

⒈ 识别岗位关键事件。运用关键事件分析法进行培训需求分析，其重点是对岗位关键事件的识别，这对调查者提出了非常高的要求。

⒉ 识别关键事件后，调查者应记录以下信息和资料：

（1）导致该关键事件发生的前提条件是什么？

（2）导致该事件发生的直接和间接原因是什么？

（3）关键事件的发生过程和背景是什么？

（4）员工在关键事件中的行为表现是什么？

（5）关键事件发生后的结果如何？

（6）员工控制和把握关键事件的能力如何？ 

⒊ 将上述各项信息资料详细记录后，可以对这些信息资料作出分类，并归纳总结出该岗位的主要特征、具体控制要求和员工的工作表现情况。 

采用关键事件分析法，应注意：

⒈ 关键事件应具有岗位代表性；

⒉ 关键事件的数量应足以说明问题，事件数目不能太少；

⒊ 关键事件的表述言简意赅，清晰、准确；

⒋ 对关键事件的调查次数不宜太少；

⒌ 调查的期限不宜过短；

⒍ 正反两方面的事件要兼顾，不得偏颇。

四、问卷调查法

      以书面提出问题的方式搜集资料的一种研究方法 。访问者将所要研究的问题编制成问题表格，以当面作答或者追踪访问方式由访问者代为填答，从而了解被访员工对某一现象或问题的看法和意见，所以又称问题表格法。

优点：

可以在短时间内调查大量人员，节省时间，成本低

在信息搜集过程中可以使得被访者回答问题更自然

信息搜集者容易对数据资料进行归纳、汇总、整理、分析

缺点：

问卷制作者需要用很长的时间去仔细研究和编制问卷

回答问卷在一定程度上限制了被调查者表达意见的自由，使得员工的培训需求信息不够具体

问卷的回收率可能很低，有些答案不符合要求，或者前后矛盾，不利于对培训需求的分析

实施步骤

（一）问卷制作

问卷的设计可以分为以下步骤：

⒈ 根据调研目的，确定所需要的信息资料； 

⒉ 确定问题的内容，即问题的设计和选择； 

⒊ 决定措辞；

⒋ 确定问题的顺序；

⒌ 问卷的测试与检查； 

⒍ 审批、定稿。

（二）培训调查人员

  按照统计要求，培训调查人员，把一些调查要求、具体操作方式，告诉每一个调查人员。

（三）按要求完成问卷

  所有测评人员通过合适的方式来完成问卷。

（四）整理问卷

  要按照问卷编号，进行顺序整理，统一封存。测评人员在回收完成问卷以后，还要撰写一份文字说明，主要包括：发放了多少问卷、回收了多少问卷以及问卷的分布情况。

（五）统计分析

问题设计应该注意的内容：

1.所提的问题必须直接与目标相关，同时不应该遗漏应该问的问题；

2.可以根据需要选择封闭性问题或开放性问题；

3.问题的措辞和次序也应该充分考虑。

五、头脑风暴法

在群体决策中，由于群体成员心理相互作用影响，易屈于权威或大多数人意见，形成所谓的“群体思维”。群体思维削弱了群体的批判精神和创造力，损害了决策的质量。为了保证群体决策的创造性，提高决策质量，管理上发展了一系列改善群体决策的方法，头脑风暴法是较为典型的一个。

六、观察法

      研究者根据一定的研究目的、研究提纲或观察表，用自己的感官和辅助工具去直接观察被研究对象，从而获得资料的一种方法。  

优点：

通过观察直接获得资料，比较真实

具有及时性，能捕捉到正在发生的现象 

能获得生动的资料 ，并搜集到一些无法言表的材料

缺点：

观察员需要具备熟练的观察技巧 

观察员只能在观察到的环境中搜集资料 

被观察的员工的行为方式或因被观察而受到影响 

实施步骤

（一）观察法的准备阶段 

 1.观察对象的选择和确立；

 2.了解观察对象的工作概况，包括工作的使命、主要职责和任务、工作流程；

 3.为数据收集过程中涉及的尚不清楚的主要项目做一个注释；

 4.观察方案的设计，如准备一个初步的观察任务清单，作为观察的框架。

（二）观察法的实施阶段 

1.在部门主管的协助下，对观察对象的工作进行观察； 

2.严格执行既定观察计划的内容，检查最初的任务或问题清单，确保每一项都已经被回答或确认；

3.在观察中，要适时准确地做记录。特别要注意的是，记录要客观，不能掺入记录者的个人情绪、意愿等感情色彩。

4.进行面谈

（1）根据观察情况，最好再选择一个主管或有经验的员工进行面谈，因为他们了解工作的整体情况以及各项工作任务是如何配合起来的；

（2）确保所选择的面谈对象具有代表性。

（三）观察法的总结阶段

1.整理原始记录：使记录条理化、系统化，如有录音录像资料结合整理则更为完善，并对照原定观察计划，如有缺漏，及时组织有关人员追忆补充，力求完整；

2.观察数据的整理：观察的结果如能进行数据处理的，应作处理，并寻找出规律及典型意义；

3.分析观察结果，得出结论，讨论问题。对有疑义之处，应指明并留待进一步观察研究。

4.撰写观察报告或研究论文。

七、绩效管理资料法

企业绩效管理档案资料

既可以根据员工当前绩效差距分析得到员工培训需求，又可以根据员工的将来职业发展方向设计个人开发计划。

八、评价中心法

是企业招聘关键职位管理人员和核心人才开发的重要工具。

九、测验法

      采用标准化的心理测验量表或精密的测验仪器，来测量被试有关的心理品质的研究方法

量表编制十分严谨，测验结果准确可靠

优点：

定量化程度很高，实测容易控制，结果处理方便

可以根据需要，在已标准化或修订过的测验量表中加以选择，而不用自己编制，方便省力

量表一般建有常模，可以进行对比研究

缺点：

难以进行定性分析

难以揭示变量间的因果关系

难以排除非人为因素的影响

实施步骤

（一）测验法的实施步骤

⒈ 按实施测验手册要求进行测验； 

⒉ 适当选择实施测验的时间与地点；

⒊ 测验人员的态度要和蔼有度；   

⒋ 实施测验的时间长短要合适；

⒌ 对于特殊问题要根据经验处理。

（二）在实施测验法的过程中，测验人员应注意以下几个方面：

 ⒈ 对测验人员进行训练，使其熟悉测验手册的内容，对指导语和施测程序有详细的了解；

 ⒉ 准备好所有测验用的材料，选择适当的环境，严格按照测验手册的规定包括指导语、时间限制等进行施测。

 ⒊ 测验的形式应符合研究对象的特点，如对年幼儿童采用个别施测较为恰当；

 ⒋ 为保证测验的有效性和权威性，不得随意泄露测验内容及结果。

培训需求信息搜集方法比较