摩托罗拉员工培训

1928年9月，摩托罗拉创始人保罗・高尔文兄弟以750美元买下芝加哥图尔特公司的全套B型整流器生产线及设备，成立了高尔文制造公司。公司最早的产品是整流器和收音机。

1930年，高尔文公司开发了以＂ Motorola＂”（移动之声）为品牌的市场上第一种成熟的商用汽车收音机。1947年，高尔文公司改名为摩托罗拉公司。

20世纪50年代摩托罗拉研制出初具商用性的无线寻呼机。

20世纪60年代摩托罗拉毅然放弃了科技水平相对较低的家用电子业务，这一决策保证了摩托罗拉在今后的全球性竞争市场身居前沿。

20世纪70年代，摩托罗拉开发出第一个微处理器，并率先开始了对蜂窝电话手机的研制工作。

20世纪80年代，摩托罗拉的寻呼机和蜂窝电话风靡全球。

20世纪90年代，摩托罗拉在全球市场上获得了最大的成功。1993年，近10万员工的摩托罗拉公司销售额达170亿美元，全球范围内以摩托罗拉为品牌的移动电话拥有高达40％的占有率。

1987年，摩托罗拉在中国成立第一个办事处。1999年底，摩托罗拉在华投资已达15亿美元。摩托罗拉是中国最大的美国投资企业，在天津有一个独资企业，并注册了一个中国控股公司，下辖6家合资公司，并参与了10个合作项目和其他十几项投资。目前在中国拥有员工1万多名。

一直被视为世界无线通讯巨人的美国摩托罗拉公司，支配世界无线通讯市场已有多年历史。是什么因素使摩托罗拉在竞争激烈的高科技电子产业中能够始终保持领先地位呢？

摩托罗拉对培训的强调是其取得成功的原因之一。

有分析家指出，摩托罗拉公司是当今职业培训潮流中最雄心勃勃的公司之一。

摩托罗拉公司把工资额的4％用于培训，每年用约两亿美元为其14万多名员工中的每一位提供至少40小时的培训。

摩托罗拉领导层相信该公司庞大的培训计划已产生了显著的财经效果。他们认为：在培训上每投入1亿美元，就有30亿美元的回报。

摩托罗拉的培训发展历程

摩托罗拉的“教育运动”可以追湖到10多年前。当时的公司总裁罗伯特・加尔文认为，培训将加强全球竟争能力。加尔文于是建立了摩托罗拉培训教育中心，大批员工在这里学到了技能，从而减少了生产中的差错。作为结果，畅销的产品开始从摩托罗拉的流水线上源源不断地生产出来，该公司也成为美国第一家击败日本人的电子公司。从此培训深深扎根于摩托罗拉。

摩托罗拉公司在1985年时发现60％的雇员达不到美国7年级的数学水平，大约从那时开始，当时的董事长罗伯特・加尔文下令将工资额的1．5％用于培训。后来这一比例，逐步上升为4％，摩托罗拉公司成立了摩托罗拉大学，加大了对培训人力和财力的投入。

摩托罗拉的高级经理们相信，公司的未来越来越依赖于有创造性和适应性的员工。为了有助于员工的成长，摩托罗拉计划在今后5年里把教育方面的努力增加一倍，每个员工一年将学习80－100小时，这将使公司的培训预算上升到4亿美元左右。

美国训练与发展协会（ASTD）首席经济学家安东尼・卡内维尔说，这种做法“将使他们走上一条超常规发展道路。”

把自己的培训部门称为大学的企业还不多，摩托罗拉就是其中的一个。摩托罗拉大学享誉国内外，为摩托罗拉培养和输送了大量优秀人才，它有很多做法和经验值得学习。

摩托罗拉大学总部在美国伊利诺伊州，全球有14个分校。每年教育经费约在1．2亿美元以上，这不亚于国内名牌大学全年的教育经费投入。

摩托罗拉在中国的大学成立于1993年，这所大学分两部分，一部分是在天津生产基地的培训中心，另一部分是在摩托罗拉北亚总部北京的一所写字楼里。

摩托罗拉大学的四类课程

摩托罗拉的培训课程科目很多，总的来说可以分为四大类：管理、质量、技术、市场与营销。

摩托罗拉一直推行管理本土化的政策，所以它设置了很多管理课程，培养本土管理人オ。“中国强化管理培训”课程（CAMP），是一个把数年的管理经验浓缩为10个月的培训项目。

在中国强化管理项目中（CAMP），有前途的中国员工被推荐出来，以15名学员为一班，接受5段共10个月的培训。培训主要在课堂上及工作中进行，也包括在中国各省和海外的实习培训。

毕业时，学员将接受了一系列的技能训练，包括管理、领导才能、交流、行政、认知和技术能力等方面。

为了满足首次加入管理层的一线经理的管理技能培训之需，摩托罗拉大学与大中华寻呼机部一起设计了EAD培训项目，课程设置包括课堂培训、岗上培训和工作项目完成，以此来发展学员的管理技能。

摩托罗拉大学还为公司的各级管理人员们提供时间不等的短训班，例如“全球经理人员讲座”，旨在帮助经理们掌握国际贸易动态。“摩托罗拉经理”是另外一个为期一周的培训，意在把公司中层经理培训为具有远见卓识和创造性的领导人才。

摩托罗拉大学还在各地开设各种专业培训班，包括财务、人力资源和公共关系等培训，这些培训都是为了提高管理者的能力和管理技术而设置的。

质量控制培训

摩托罗拉大学的质量课由基本和深化两部分课程组成，主要讲述技师控制标准程序和系统。

质量培训的一个主要特点是建立“顾客完全满意小组”，这组学生将解决摩托罗拉在工作中碰到的实际问题。他们在一起工作，通过使用摩托罗拉解决问题六步骤，发扬团队精神，倾力协作，研究并实施具体解决方案。最好的小组将参加摩托罗拉国家级、地区级及全球等不同级别的“顾客完全满意竞赛”。由于这些小组每次解决现行的问题，因而这些“顾客完全满意组”几年之中已经为摩托罗拉节省了上百万美元。

摩托罗拉大学主要提供三类技术培训：

给技师和工程师提供专业技术培训；

培训员工使用办公室电脑和各种软件工具；

派专人到合资公司供应商所在地上门进行技术培训。

摩托罗拉坚信“任何一个销售摩托罗拉产品的人必须经过良好的培训”。因此，摩托罗拉对全球各地的分销商也经常进行培训。摩托罗拉的泛培训文化，滲透到所有与其业务有关的企业和组织中。

摩托罗拉大学特别为中国政府合作伙伴设计了两种培训课程。在过去的三年中，原电子工业系统的50名管理干部参加了为他们专门设计的为期三周的“摩托罗拉高级管理课程”。此外，摩托罗拉还提供了“管理人员海外培训课程”，请中国政府推荐的中级管理人员去摩托罗拉海外机构进行为期三个月的实地考察培训。

摩托罗拉培训与联想的“人模子”或IBM的“魔鬼训练营”不同，摩托罗拉大学根本就不考试，摩托罗拉大学（北京区）校长姚卫民是这样解释的，“因为我们培训员工的目的本来就不是为了考试的，我们从来没有说招来的员工因考试不合格又退掉的。

在摩托罗拉大学，员工是培训的主体，一切靠他们自己。摩托罗拉充分尊重学员的感受，甚至连培训的方式是不是最好的，也需要他们来打分，给课题组调整教材时作参考。正是这种尊重与信任极大程度的提高了学员对培训的责任感与参与度，绝大多数学员都能从培训中受益。

摩托罗拉大学虽然绝对没有传统意义上的考试，但也有四个层次的评估，即四级评估。

第一个就是学员意见调查评估；

第二是学习者收获评估；

第三是应用程度评估；

第四是培训效益评估。

第一级学员意见调查表是100％要做的，而其他的评估需要在工作中去看了。第二层评估和第三层评估是员工和主管双方的事，如果主管不负责任考核员工学习的收获和应用，那他派学员来学习就没什么意义。每个员工和主管才是摩托罗拉大学最好和最后的“监考官”。

摩托罗拉一向强调将公司发展与个人发展紧密结合在一起。摩托罗拉认为企业既要发展业务也要发展人，只强调培训一方是不合理的。因此，摩托罗拉每年在做员工培训规划时，既考虑工作岗位的需要，也考虑员工个人发展需要什么技能。

举个例子来说，摩托罗拉的某个工程师在工作几年后，萌发转型去做市场的想法，他就可以跟主管讨论这件事情，主管会根据他个人的实际情况，提出合理的建议。若是他确实具备这方面的素质，主管会给他安排相应的培训课程，比如增加一门市场研究或品牌战略课程等。

摩托罗拉会给员工提供超出工作范围之外的培训课程，这是很多企业做不到的地方。虽然有些员工会因为得到了培训，掌握了一门新技能而跳槽。但摩托罗拉能一如既往秉持发展人的理念，进行员工培训。它们认为，单从数量上讲，可能会损失一个人オ，但是由于这种文化会吸引来两个人才，甚至更多。很多人只看到了有人跳槽，而没有看到更多的人来投靠。这正是摩托罗拉精明的地方。