案例分析 

A同学的晚辈亲戚Y从某财经大学毕业了，请B帮他找份工作，碍于情面，B帮Y在一家分析和投资公司找到了一份工作。参加工作不久，部门给Y配置了一台笔记本电脑，这台电脑是部门其他人员使用过的。Y接过电脑后发现，电脑里有一些以前的文件，心想既然这台电脑交付他使用，这些旧文件应该是没有用处了，于是他就把电脑上的文件全部删除了。过了一个月，Y的主管找到他：“小Y，你笔记本电脑上的文件还在吗？”Y回答：“不是没有用了吗？我已经把它们全都删除了。”主管当时脸就白了，这是他们办公室十多人花了数月时间准备的一份投资项目评估报告，而且没有备份，当时老板在谈判中急需这份文件。结果，Y被辞退了，距他刚参加工作还不到三个月。

【分析】Y的主管在交付电脑的时候应该将文件备份或者进行检查，但是Y在拿到电脑删除文件时，至少应该问问他的主管这些文件是否还有用。究其原因，还是责任心的问题。在现实生活中，很多新员工都像案例中的Y，在做事情的时候从来没想过要向老员工请教，而是自以为是。问题的根本在于这些员工没有一点主动性，不是自己主动征询老板或是同事意见，这些都是责任心、主动性方面不足的缘故。

【对策】Y要做到不推卸责任，首先要勇于承认错误，要学会说：“对不起，我错了。”然后分析错误的原因，找出解决问题的方法。找借口是不负责任的，它会给对方和你自己带来莫大的伤害。如果是为了敷衍别人、为自己开脱，那寻找借口更是不诚实的行为。真诚地对待自己和他人是明智和理智的。

☻责任心是一种人生观、团队认同感的现实表现，责任心的提升是以组织价值观的认同和归属感的产生为前提，责任心也是不断完善的。很多学生在演讲时、很多员工在谈到自己的公司时，使用的代名词通常是“你们”“他们”而不是“我们”，这是一种缺乏责任感的最典型表现。

☻对于现代企业的员工来说，不找任何借口的行为要点是，当自己负责的工作出现问题时，勇于承担。员工自己应切实地投入工作中，而且要有足够的信心确信目前的工作会有一定的影响力。如果连你自己都不相信对方和整个团队都不看好你的工作，那你就不可能有动力全力以赴，就不可能在工作中发挥最大的潜能。

☻很多员工可能曾经为自己担负过多的责任而苦恼——没有休闲的时间、工作压力大。但是换一种思维来想，他们应该为自己承担很多的责任而感到骄傲和自豪。责任承担得越多，说明他们对于组织的价值越大。为什么组织让他们承担更多的责任？因为他们比其他人更强、更有价值。

☻按照彼得·德鲁克的观点，应该尝试用正向思维去让自己的工作变得有效率。工作中并非只有那些有权力的人才有责任，作为一名普通的员工，也要承担一定的责任。没有意识到责任并不等于没有责任，没有意识到责任就是对责任的一种逃避。

☻一个不负责任的员工往往会找很多借口为自己辩解。要么是从自己身上找其他借口，说不明白自己的责任是什么或者自认能力有限；要么就是归罪于他人，找借口说这是某某的错，如“是别人的错，与我无关”，“客户太挑剔，否则早成交了”，“经理没布置清楚”等。一个有责任感的员工应时时刻刻提醒自己：责任面前没有任何借口，没有任何挡箭牌。与其挖空心思找各种理由来推卸责任，不如想一想怎么做才能够真正承担起责任，把出现的损失降到最低。

 名|人|介|绍 之 彼得·德鲁克

彼得·德鲁克(Peter F．Drucker，1909.11.19~2005.11.11)，现代管理学之父，其著作影响了数代追求创新以及最佳管理实践的学者和企业家们，各类商业管理课程也都深受彼得·德鲁克思想的影响。
彼得·德鲁克1909年生于维也纳，祖籍为荷兰，后移居美国。德鲁克从小生长在富裕文化的环境之中，其1979年所著的自传体小说《旁观者》对其成长历程作了详细而生动的描述。

提出“目标管理”的概念

1954年，德鲁克提出了一个具有划时代意义的概念——目标管理（Management By Objectives，简称为MBO)，它是德鲁克所发明的最重要、最有影响的概念，并已成为当代管理学的重要组成部分。
目标管理的最大优点也许是它使得一位经理人能控制自己的成就。自我控制意味着更强的激励：一种要做得最好而不是敷衍了事的愿望。它意味着更高的成就目标和更广阔的眼界。目标管理的主要贡献之一就是它使得我们能用自我控制的管理来代替由别人统治的管理。
管理学的真谛

“管理是一门学科，这首先就意味着，管理人员付诸实践的是管理学而不是经济学，不是计量方法，不是行为科学。无论是经济学、计量方法还是行为科学都只是管理人员的工具。但是，管理人员付诸实践的并不是经济学，正好像一个医生付诸实践的并不是验血那样。管理人员付诸实践的并不是行为科学，正好像一位生物学家付诸实践的并不是显微镜那样。管理人员付诸实践的并不是计量方法，正好像一位律师付诸实践的并不是判例那样。管理人员付诸实践的是管理学。”

管理要解决的问题有90%是共同的

德鲁克认为：管理在不同的组织里会有一些差异。因为使命决定远景，远景决定结构。管理沃尔玛（Wal-Mart）和管理罗马天主教堂当然有所不同，其差异在于，各组织所使用的名词（语言）有所不同。其他的差异主要是在应用上而不是在原则上。所有组织的管理者，都要面对决策，要做人事决策，而人的问题几乎是一样的。所有组织的管理者都面对沟通问题，管理者要花大量的时间与上司和下属进行沟通。在所有组织中，90%左右的问题是共同的，不同的只有10%。只有这10%需要适应这个组织特定的使命、特定的文化和特定语言。换言之，一个成功的企业领导人同样能领导好一家非营利机构，反之亦然。
鲁克认为：经理人是企业中最昂贵的资源，而且也是折旧最快、最需要经常补充的一种资源。建立一支管理队伍需要多年的时间和极大的投入，但彻底搞垮它可能不用费多大劲儿。21世纪，经理人的人数必将不断增加；培养一位经理人所需的投资也必将不断增加。与此同时，企业对其经理人的要求也将不断提高。
企业的目标能否达到，取决于经理人管理的好坏，也取决于如何管理经理人。而且，企业对其员工的管理如何，对其工作的管理如何，主要也取决于经理人的管理及如何管理经理人。企业员工的态度所反映的，首先是其管理层的态度。企业员工的态度，正是管理层的能力与结构的一面镜子。员工的工作是否有成效，在很大程度上取决于他被管理的方式。

组织的目的是使平凡的人做出不平凡的事

德鲁克认为：组织的目的是使平凡的人做出不平凡的事。组织不能依赖于天才。因为天才稀少如凤毛麟角。考察一个组织是否优秀，要看其能否使平常人取得比他们看来所能取得的更好的绩效，能否使其成员的长处都发挥出来，并利用每个人的长处来帮助其他人取得绩效。组织的任务还在于使其成员的缺点相抵消。