摩托罗拉的行动学习

摩托罗拉大学是摩托罗拉公司的培训机构，总部设在美国伊利诺伊州，并在任何一个有摩托罗拉公司分部的国家和地区设有分校。摩托罗拉每年教育经费投人占薪水的4％左右，总额在1.2亿美元以上，不亚于任何一个中国名牌大学全年的教育经费投入。

摩托罗拉大学现在已经形成丰富而且完善的课程体系和培训体系。其培训体系有别于基于知识的教育体系，是一种基于技能的培训，其主要关注点为解决“如何做（HOW）”，而不是解决“是什么（WHAT）”。因此，摩托罗拉大学的培训重视运用“行动学习模式”，即不断重复“学习、反应、行动、学习”这个回圈，不断将技能的学习在实践中加以运用，在行动中获取更多的技能学习。

CAMP培训就是一个典型例子。CAMP即China AccelerateManager Program，是摩托罗拉本地化的一个培训项目，其主要目标是培训足够的、符合资格的摩托罗拉中国电子有限公司员工，在短期内成为中层经理并在长期内发展成为有效的总经理。CAMP培训为期十个月，每个学员学费为5万美元左右，整个培训中贯穿着行动学习模式。

CAMP培训包括5个阶段：第一阶段是课堂培训，为期3个星期。培训内容包括基本技能（专案管理、领导等）、企业文化、愿景规划及到摩托罗拉其它分支机构实地考察。通过这一阶段的培训，一方面能够强化企业文化教育及较为系统地训练基本技能，另一方面通过对摩托罗拉进行愿景规划并请公司高层进行评价。对摩托罗拉其它分支机构的实地考察，有助于员工形成对公司未来的认识和理解，并对摩托罗拉的生存和成功形成强烈的感性认识。

第二阶段为行动学习，为期4个月。此阶段是对第一阶段的学习进行的反应和实践。在此阶段每一位学员回到工作岗位，与其上级一起确定自己的“关键业务主题”，针对业务主题制定业务专案并在上级的指导下，运用第一阶段学习的技能解决此业务专案。在此过程中摩托罗拉大学保证每一位学员都有一个辅导老师进行协助，以促进学员与上级、学员与学员、学员与摩托罗大学关于其业务专案的沟通。

第三阶段是海外轮训，为期6个星期。此阶段是对前两个阶段的总结学习和进一步的反应和行动。本阶段通过让学员在国外的生活以及在摩托罗拉机构相似工作领域的工作，一方面锻炼在较为陌生的生活和工作环境的独立工作能力，另一方面开阔视野和了解同行的工作环境、工作思路和工作方法，建立起视“摩托罗拉为一个整体的”观念。

第四阶段是自我学习，为期4个月。此阶段是对前几个阶段更深层次的总结和实践。本阶段的培训内容主要是自学财务知识、设计培训并对下级进行辅导。摩托罗拉认为一个好的领导者需要是一个好的教练和辅导者，所以通过设计适合下属的培训并进行辅导，让学员学会如何辅导和帮助下属，从而成为一个好的领导者。

第五阶段为固化阶段，为期一个星期。此阶段主要是对整个课程进行评审、做一些类比活动学习如何建立团队精神和建立运营网路。通过这些培训让学员掌握如何自我学习提高和巩固前几个阶段的成果。

在整个CAMP培训，从设计到实施贯穿了摩托罗拉大学培训工作的几大特点：以业务为中心，关注摩托罗拉本身的业务问题；全面顾客满意，在整个培训中自课程设计到课程的实施和优化，在摩托罗拉大学和职能部门之间进行着不断的沟通和互动；消除组织不同部分（层级、职能、区域）对企业文化的不同理解，保持企业文化理解和执行的一致性，建立整体意识；培训仅仅是一个让高潜力和良好业绩的员工更快提高能力和改善业绩的机会，而不代表被提升。这是因为摩托罗拉的所有员工的晋升都是基于员工的绩效；学习是周而复始的过程，其间包含着不断“学习、反应、行动”循环。

 

思考题：1.试用学习理论的观点对摩托罗拉的“行动学习模式”进行分析。

2.你觉得摩托罗拉的“行动学习模式”有效吗？为什么？

为什么高工资没有高效率？

    A公司是一家生产电信产品的公司。在创业初期，依靠一批志同道合的朋友，大家不怕苦不怕累，从早到晚拼命干。公司发展迅速，几年之后，员工由原来的十几人增加到几百人，业务收入由原来的每月十来万发展到每月上千万。企业大了，人也多了，但公司领导明显感觉到，大家的工作积极性越来越低，也越来越计较。
　　A公司的老总张成一贯注重思考和学习，为此特别到书店买了一些有关成功企业经营管理方面的书籍来研究，他在介绍松下幸之助的用人之道一文中看到这样一段话：“经营的原则自然是希望能做到‘高效率、高薪资’。效率提高了，公司才可能支付高薪资。但松下先生提倡‘高薪资、高效率’时，却不把高效率摆在第一个努力的目标，而是借着提高薪资，来提高员工的工作意愿，然后再达到高效率。”他想，公司发展了，确实应该考虑提高员工的待遇，一方面是对老员工为公司辛勤工作的回报，另一方面是吸引高素质人才加盟公司的需要。为此，A公司重新制定了报酬制度，大幅度提高了员工的工资，并且对办公环境进行了重新装修。
　　高薪的效果立竿见影，A公司很快就聚集了一大批有才华有能力的人。所有的员工都很满意，大家的热情高，工作十分卖力，公司的精神面貌也焕然一新。但这种好势头不到两个月，大家又慢慢恢复到懒洋洋、慢吞吞的状态。这是怎么啦？ 
　　A公司的高工资没有换来员工工作的高效率，公司领导陷入两难的困惑境地，既苦恼又彷徨不知所措。那么症结在哪儿呢？

思考题：A为什么公司的高工资没有带来持续的高绩效？A公司的高管未来应该怎样行动？

 

是什么因素在激励微软的员工

巨型公司中（例如，微软公司，它拥有48000名员工）软件开发工作的实际状况是，工作中必定包括的一部分内容是：整天是枯燥乏味的工作，偶尔还会有沉闷的几个小时。你基本上把时间耗费在孤立的办公室中编写程序，或者以会议的方式寻找或评价程序中成千上万个缺陷或潜在的缺陷。但是，微软公司在发现并留住软件程序员方面毫无困难。他们程序员的工作时间之长令人恐怖，而且为了实现产品的目标而达到近乎痴迷的地步。
　　微软的新员工从上班的第一天开始，就知道自己很特殊而且他们的雇主也很特殊。新雇员都有一个共同特点——他们都是绝顶聪明之人。公司以此为自豪，它对所有应聘者进行极度令人疲惫的“连环面试”，在此过程中，求职者要面对未来同事提出的各种脑筋急转弯问题，以考查他们的思维水平。只有那些最优秀和最聪明的幸存者才有资格成为雇员。公司之所以这样做，是因为它们真的相信微软公司是特殊的。例如，它们能够高度宽容不合规范的行为。你会相信一个软件测试员每天穿着维多利亚时代的奢华裙子来上班吗？但是，有一种更深层的信念把每个微软人联系在一起：天降大任于这个公司来改变世界！每个程序员所做出的最不重要的决策，也极具重要性，因为它会影响到5 000万人所使用的新版本。
　　微软员工的工作时间长是出了名的。一位程序经理说：“在我的第一个5年工作时间里，我的形象就是人们对于微软的刻板形象。维持我生存的是咖啡因、自动售卖机里的汉堡包、免费啤酒和每天20个小时的工作……我没有其他生活……我把这幢大楼以外的所有东西都视为邪恶。”现在，情况有了一些变化，虽然在这里依然有很多人每周工作80小时，但更普遍的情况是工作60～70小时，甚至有些人仅仅工作40个小时。
　　如果不提公司为员工提供的十分赚钱的员工优先认股方案，对于微软员工生活的讨论就不够全面。微软比美国历史上任何一家公司都更快地制造出数以万计的百万富翁员工——20世纪90年代末时已超过10000人。尽管公司显然不仅是一个获得财富的地方，不过经营人员还是看到了金钱的作用。一位前任经理声称，人力资源部实际上就是靠公司的股票价格来维持员工满意度的运行趋势的。“当股票升值时，人力资源就可以高枕无忧，而且每个人都会说自己很快乐。但股票下跌时，我们会给员工安抚，而他们会告诉我们这样的安抚太残酷了。”在歌舞升平的20世纪90年代，微软股票每几个月就会翻一番，而且每年都会如大家所愿进行配股。员工不仅参与到微软改变世界的大任当中，他们还会在这一过程中致富。但是 2002年春季，伴随着整个世界范围内的经济危机，微软的股票价值也一落千丈，微软产品的成长速度减缓，推动员工继续为这个软件业霸主服务的动机也不那么清晰了。 

思考题：1.如果你是一名程序员，你是否愿意在微软工作？说说你的理由。
           2.这一案例中的哪些活动可以与具体的激励理论联系起来？请列出这些活动以及相应的激励理论，并谈谈如何应用激励理论来说明它们。

固定工资还是佣金制

王路在读大学时成绩不算突出，老师和同学都没认为他是很有自信和抱负的学生，以为他今后无多大作用。他的专业是日语，毕业后便被一家中日合资公司招为推销员。他很满意这份工作，因为工资高，还是固定的，不用担心未受过专门训练的自己比不过别人。若拿佣金，比人少得太多就会丢面子。
　　刚上班的头两年，王路的工作虽然兢兢业业，但销售成绩只属一般。可是随着他对业务和他与客户们的关系越来越熟悉，他的销售额也渐渐上升了。到了第三年年底他已列入全公司几十名销售员中头20名了。下一年他很有信心估计自己当属推销员中的冠军了。不过这公司的政策，是不公布每人的销售额，也不鼓励互相比较，所以他还不能说很有把握说自己一定会坐上第一把交椅。去年，王路干得特别出色。尽管定额比前年提高了25%，到了九月初他就完成了这个销售额。根据他的观察，同事中间还没有人完成定额。
　　十月中旬，日方销售经理召他去汇报工作。听完他用日语做的汇报后，那日方经理对他格外客气，祝贺他已取得的成绩。在他要走时，那经理对他说：“咱公司要再有几个像你一样的推销明星就好了。”王路只微微一笑，没说什么，不过他心中思忖，这不就意味着承认他在销售员队伍中出类拔萃，独占鳌头么。今年，公司又把他的定额提高了25%，尽管一开始不如去年顺利，他仍是一马当先，比预计干得要好。他根据经验估计，十月中旬前他准能完成自己的定额。
　　可是他觉得自己的心情并不舒畅。最令他烦恼的事，也许莫过于公司不告诉大家干得好坏，没个反应。
　　他听说本市另两家也是中外合资的化妆品制造企业都搞销售竞赛和有奖活动。其中一家是总经理亲自请最佳推销员到大酒店吃一顿饭，而且人家还有内部发行的公司通讯之类小报，让人人知道每人销售情况，还表扬每季和年度最佳销售员。
　　想到自己公司这套做法，他就特别恼火。其实一开头他并不关心排名第几的问题，如今却重视起来了。
　　不仅如此，他开始觉得公司对推销员实行固定工资制是不公平的，一家合资企业怎么也搞大锅饭 ？应该按劳付酬。
　　上星期，他主动去找了那位外国经理，谈了他的想法，建议改行佣金制，至少按成绩给奖金制。不料那日本上司说这是既定政策，而拒绝了他的建议，母公司一贯就是如此，正是本公司文化特色。日本老板拒绝了他的建议。
　　昨天，令公司领导吃惊的是，王路辞职而去，到另一家公司了。

　思考题：1.王路为何不同意公司现有的付酬制度？试用亚当斯的公平论来解释。
　2.王路能否算一位高成就激励者？试用麦克利兰的标准来说明。