张大民的职业人生

张大民在高中毕业时考取了一所大专学校。但是，只读了一年半就退学了。他退学后找了一份工作。他的第一份工作是在工厂里做学徒工，跟师傅学习造变压设备。张大民发现他对曾经工作的第一个企业很不适应。车间主任严厉监督制造变压设备的工人，这些工人多数是从郊区来的，大不容易管理。他们对工作态度消极，对企业毫无感情。厂长总是要求车间管理人员对工人要狠一点，再狠一点，他说，对这些刁民，就要严加管束。有一次，一个50岁的老工人艰难地搬一个大箱子，车间主任站在他身后，声色俱厉地斥责，说他做事情太慢了，张大民非常不喜欢那个环境，除了没有人情味，很多人对车间主任阿谀奉承。做学徒不到半年，张大民就从那个工厂逃走了。

后来，张大民被一个下海的亲戚找去帮忙，请他去做会计。理由是张大民读书时数学特别好，脑子清楚。而且，老板亲戚说，他们有血缘关系，比别人值得信赖。事实证明亲戚老板的眼光不错，张大民很快就学会了如何处理账目，把所有工作做得有条有理。老板对张大民也不错，给他优厚的待遇，还给他介绍了一个漂亮姑娘做女朋友。张大民的感情生活过得很充实。

可是好景不长，张大民又有了新的烦恼。他觉得，虽然现在的工作得心应手，老板对他也够意思，可是，他越来越厌烦自己的工作，整天跟数字打交道太没意思了。过了两年，张大民终于下定决心辞职了。

张大民的第三份工作是老板的亲戚介绍的。他得知张大民希望做管理人员，就请朋友帮忙给安排了一个基层管理职位，担任了一个生产班组的小组长。站在自己理想事业的起点上，张大民踌躇满志。他工作非常努力，成绩也不错。在工作中，他表现出良好的分析判断能力、对人的洞察力和优秀的劝说才能。不过，张大民也慢慢显露出一些个性方面的不足。他不喜欢待在那个狭小的工作场所，他喜欢到处走动，和其他部门的人聊天，结识了很多人。他还自由散漫，不喜欢受一些规章的约束。后来，车间主任开始抱怨张大民的表现。恰好，车间主任的抱怨被销售部经理听到。销售部经理对张大民这个人有所了解，觉得他是做销售的一块好料。所以，他提出把张大民调到销售部。经过销售部经理的劝说，张大民接受了调动工作的建议。他的职业生涯又一次出现了转折点。

销售工作让张大民充分体验到工作的乐趣。在工作中，他可以自由自在地按照自己的方式安排工作，有机会接触各种各样的人，向用户推荐优秀的产品，跟客户建立良好的私人关系。

张大民的好日子过了一年有半，企业遇到了一系列的困难，其中的困难之一是老产品积压严重。有关领导集体讨论对策，制定了一系列奖励办法，要求努力把积压的产品推销出去。销售部经理向大家传达了公司的决定，也给张大民安排了具体销售任务。然而，张大民拒绝完成任务。他说，他跟客户的关系很好，这种良好的关系是建立在充分的信任的基础上的。他拒绝向客户兜售即将过时的产品。他说，如果他欺骗了客户，他与客户的关系就会受到损害，这是他不能接受的。经理提醒张大民，说按照他的销售能力，完成销售任务没有任何问题。如果完不成任务，不仅拿不到奖励，还会有经济惩罚措施。张大民说，他不在乎，他无论如何也不会为了奖金去伤害自己的客户。

无奈之下，销售经理拿出了自己的撒手锏。他警告张大民，如果他继续拒绝执行任务，就会将他的表现记录在案，作为将来是否晋升张大民的一个评价因素。这下戳到了张大民的“七寸”。通过努力获得晋升，成为一名管理人才，是张大民的梦想。经理的警告使他左右为难。他既不愿意蒙骗客户，又不愿意影响个人的发展前途。张大民陷入了痛苦之中。

 

思考题：1.在不同的工作环境中，张大民的态度和工作满意度不同，这种不同是由哪些因素造成的？

        2.张大民的价值观、态度和工作满意度怎样影响其他工作行为和绩效？

        3.假如你是张大民，在进退两难的情境中，你会作出怎样的选择？

星巴克：员工是合作伙伴

星巴克一直被称为用人典范，多次入选《财富》杂志的全球“最佳雇主”和“最受推崇的企业”排行榜。这与星巴克的企业文化是分不开的。

1982年，霍华德·舒尔茨是一家生产厨房设备的瑞典公司的副总裁兼美国分公司经理。有一次，他在西雅图的星巴克被手磨的、现调配的咖啡所吸引。当时的星巴克只有四家店面，并且只出售咖啡豆。老板是因为喜欢咖啡才开设星巴克的，宣称要提供美国最好的咖啡豆。几乎就在那一瞬间，舒尔茨就决定与神奇的咖啡签下终生契约。舒尔茨加盟星巴克后成为市场与零售部经理。到1987年，舒尔茨以380万美元买下了星巴克，然后将其调教成全美“领先的零售商、美味蛋糕的提供者及独具魅力的咖啡品牌”。2006年，星巴克董事长霍华德·舒尔茨在上海“SNAI-ASU企业家高层论坛”上，讲述了一个不以赚钱为目的的星巴克故事：其管理的精神是——关注员工的成长；建立了美国历史上第一个“期股”形式，即公司所有员工都将获得公司的股权。

众所周知，零售业和餐饮业的雇员收入低于其他行业，福利待遇也较差。而且，在传统商业模式的利益金字塔中，最顶层的是股东，中间层是顾客，金字塔的底层是员工。在“股东利益最大化”的压力下，企业压缩成本、解雇员工总是被华尔街叫好。然而，星巴克认为员工才是最重要的资产，然后是顾客，之后才是股东。从一开始管理星巴克，舒尔茨就努力使它成为每一个人都愿意为之效力的公司。他最基本的理念是：视员工为家人，他们会对公司报以忠诚，付出他们的一切；公司设身处地为员工着想，员工就会为公司着想。购买星巴克咖啡公司后，舒尔茨做出的最激烈的变革就是改进公司处理员工关系的方式。他深信友好、有效的服务会促进销售。虽然在业界，星巴克并不是薪酬最高的企业，但是其30%的薪酬是由奖金、福利和股票期权构成的，其管理思想是：关注员工的成长。

关注员工的长期成长。舒尔茨违背常规——在尚未赢利的情况下不削减福利待遇，反而承担了飞涨的医疗保险开支，提供慷慨的一揽子福利待遇，医保覆盖了疾病预防、意外事故、心理健康、化学品接触、视力和牙齿。1988年，星巴克成为第一家为员工，包括兼职员工提供完善医疗保健的私营企业。在中国，星巴克为员工提供“自助式”福利，让员工根据自身需求和家庭状况自由搭配薪酬结构，包括旅游、交通、子女教育、进修、出国交流等等福利和补贴，甚至还根据员工的不同状况给予补助，真正体现人性化管理的真谛，大大增强了员工与企业同呼吸共命运的信心。“这是我们曾经作过的最好的决策。”舒尔茨总结道，“员工的激情和贡献是我们的第一竞争优势”。1994年，他本人被克林顿总统召见，克林顿总统听他介绍其“先进经验”。

所有员工持有公司股票。自1991年开始，公司开始赢利，舒尔茨又推出一项新的员工计划——“咖啡豆股票”计划。这是面向全体员工的股票期权方案，其思路是：为所有的员工提供股权认购计划，使每个员工都持股，都成为公司的合伙人，这样就把每个员工与公司的总体业绩联系起来，无论是CEO，还是任何一位合伙人，都采取同样的工作态度。舒尔茨希望让所有星巴克的雇员都成为公司的伙伴，和他们一起分享公司的成功，并建立雇员和公司之间的利益共同点。由于这项计划，20世纪90年代中期，星巴克的员工离职率仅为60%，远远低于快餐行业钟点工的140%到300%的离职率。“与员工形成互相信任的伙伴关系，信任和真诚才会传递到顾客，股东的长期价值才会增加。”这才是舒尔茨不为赚钱为目标的“为商之道”。

这一理念同样被带到了中国。1999年，星巴克在北京开出第一家分店。截至2008年，这家全球最热门的咖啡连锁店在大中华区包括台湾、港澳一共只有460多家咖啡店。但并没有在中国赚钱的星巴克仍然带进了其“员工伙伴”理念，中国的雇员也成为了星巴克的合作伙伴。2007年11月，星巴克中国市场所有员工包括工作一年以上的兼职都能拥有星巴克的股票期权，而这在其他公司是只有高层管理者才拥有的特权。

让顾客看到信任。“信任”已经是当今社会的稀缺资源，但舒尔茨执着地要找回它，建立它。他说，在美国，有一项令人感慨的研究结果，40年前，当产品推广经理要推广产品时，只要在电视上播放30秒的广告，那么90%看到广告的人都认为广告是真实的，那么如果有机会购买的话，90%看到广告的人会去购买；但40年后的今天，同样的广告，大多数人不再相信，只有10%的人才会去购买。“推销者违背了其对员工、团队、顾客的承诺，造成了信任的遗失。”舒尔茨说，他希望星巴克的品牌让员工、让顾客重新看到“信任”，包括在中国，在世界各地，“而赚钱不是最主要的”。

思考题：1.请分析星巴克公司的价值观。

2.你认为星巴克员工的工作满意度和组织承诺水平如何？请详细分析你的观点。

3.星巴克公司的员工管理对中国企业有什么借鉴意义？

西南航空公司员工的工作满意度

 西南航空公司被认为是一个很棒的工作场所。由于其巨大的吸引力，该公司的每个职位空缺平均总有35名左右的申请者。西南航空公司的这一美誉吸引的不仅仅是申请工作的人。1998年西南航空公司已被《财富》杂志排在了“美国100家最适宜工作的公司”之首。

 西南航空的成功部分地取决于雇用适当的人。公司雇用员工不只看重他们的专门技能，事实上，西南航空在雇人时更注重其态度，而技能则通过培训来完善。也就是说，西南航空寻求雇用那些与公司文化相吻合的人，他们要具有乐观向上、喜欢乐趣、“能做到”的态度。专门技能可以教授，但态度则不能。西南航空相信拥有正确态度的人能学到做好工作所必需的技能；而如果态度不对，即使再出色的技能也不能创造超一流的工作业绩。

西南航空的公司价值观在使其成为一个受人尊敬的雇主方面起到重要作用。许多公司都有这样的文化：“将你的个性放在家里；我们希望你做的一切就是工作。而西南航空的文化却传达出这样的信息，“把你的个性和幽默感带到工作中来。”

 西南航空在达拉斯总部的发言人琳达·卢瑟福德（Linda Rutherford）说：‘我们的人都非常重视他们的工作，而不是他们自己。”把幽默感注入工作，使工作变得更有趣味，西南航空在这方而负有盛名。举个例子来说，乘务员会躲在行李舱中，等着出来吓唬乘客，飞行员们则在飞行中表演喜剧性的固定节目。让工作变得有趣，已经使西南航空公司得到了最大的收益, 其中最明显的收益，就是对员工的态度产生了积极的影响。

一位西南航空的职员热情地把公司描述为：“在这儿工作是一种令人难以置信的经历，他们尊重你，给你很好的报酬，给你权力。他们用你的办法来解决问题。他们鼓励你做你自已。我喜欢去工作！” 西南航空的内部审计和计划部副总经理阿尔·成维斯说：“这是世界上最好的工作场所，我们有世界上最好的员工。”

 让工作变得有趣，还有另一个虽然不是那么明显，但也非常重要的收益，那就是对西南航空服务质量的影响。在对各大航空公司进行的飞行质量评比中，西南航空连续3年获得优胜奖。1997年，整个航空业的绩效都非常好。在这种情况下，西南航空依然获得了正点率最高、乘客投诉率最低的好成绩。西南航空由于出色的客户服务，还获得了许多其他的奖励。作为回报，在过去的1/4个世纪中，西南航空的服务质量每年都会帮助公司获利。       

在工作中享受乐趣也是公司重要的价值观。这个价值观在员工享受工作，形成积极乐观的工作态度方面贡献良多。人们喜欢在西南航空公司工作。因为在这里，他们觉得自己很重要。有人评论说：“员工们知道，如果他们提出建议，就会有人去听，并且赏识他们所说的东西。”   

 西南航空的员工知道，虽然在工作时应该享受乐趣，但他们也必须严肃地对待提供出色客户服务的义务。在西南航空，客户服务方面的故事很多，但有一个故事却特别能说明在对待客户时，西南航空的员工所拥有的同情、关怀的态度和精神。

这个故事是一个客户在给公司的来信中提到的。写信的客户订了到圣路易斯的航班，去探望她身患癌症即将去世的母亲。乘坐西南航空的飞机，意味着她和她的家人要在小石城稍做停留，价格低廉的机票，也意味着他们能够承担得起全家起乘飞机的费用。在行程的第一段，一位乘务员问他们家是不是正在旅游。在知道了此行的原因之后，乘务员更换了他们的机票，使他们能够搭乘一架更早的航班去圣路易斯。这位乘客比原先预定的航班早了几个小时到达她母亲家，刚好赶上见到母亲最后一面。

“同情、关怀与员工”是西南航空公司真正重要的东西。

思考题：1.你认为西南航空公司员工的工作满意度如何？

        2.本案例带给我们怎样的启示？

公司新来了一个漂亮前台，一语引发了大家的集体沉默

Sala是北京大学毕业的90后，不仅人长的漂亮，还写了一首好字，在宝洁中国公司的面试中，过关斩将经过5个多月的努力终于成了宝洁中国的一名管培生!三次轮岗的故事让管理者及HR陷入深思，面对新生代员工，我们的培训、我们的管理，在价值观多元化的移动互联网世界应该何去何从...........

 跟所有的管培生一样，Sala被派到各个部门去轮岗,宝洁HR会根据轮岗的情况，Sala被公司寄予厚望，被当成未来的商业领袖进行重点培养。

 第一个月，Sala被分配的岗位是前台，同时分配到前台的还有另外一个管理培训生Lisa，她们都在前台的岗位上兢兢业业地工作。

 一个月之后，HRD召开例行的周会，每个管理培训生都要提交一份自己的工作报告，和Sala一起被派到工作岗位的Lisa提交的报告是这样的：前台的工作让我更了解公司，增加了我对公司的自豪感和荣誉感;通过这一星期的工作，我学到了待人接物的很多礼仪。Lisa的报告谦虚而友好，赢得了大家的掌声!

 然而Sala在报告中经验这样写道：通过这一星期的工作，我发现目前的前台工作还有许多的不足。

 第一是沟通模式不符合中国国情：作为一家在中国开办的外资公司，我们采用的先用英文问候再说中文的方式是不妥的，因为打投诉电话的顾客或者下游供应商不一定都懂英文，所以一开始说英文会让大家有一种距离感，建议先说一遍中文再说一遍英文。

 第二是人力资源的浪费：两个人同时做前台也是一种资源浪费，两个人都坐在前台互相不理会显得很不礼貌，难免会说话，这样给人的印象是前台总在聊天或交头接耳，而且两个人一起在前台工作的时候容易造成责任不明、相互推诿的状况。

 建议前台保持一个人，另一人机动轮岗，当前台中途要离开的时候，另外一个人可以接替上来……”Sala的汇报引发了大家的集体沉默

行政主管觉得自己的工作权威受到了挑战，给Sala打了一个比较低的测评分，大家觉得Sala是一个挑事的90后，不懂人情世故，不懂的给主管留面子，大家开始有点不太喜欢她。

就这样第一个月的轮岗结束之后，Sala被分配到了仓库。一个月后，她再次提交了一份引发集体沉默的报告:

 第一管理不善: 她提出仓库管理员因工作清闲常嗑瓜子，然后用带着盐分的手去整理货品，这个容易使外包装留下不清洁的印迹，盐分的吸湿特性也会导致化妆品提前受潮。

 第二工作流程有问题: 她发现库管员为了省事总是直接把新产品码进货柜，有人来领货的时候又是就近法则，就近码货、就近拿走，被领用的都是最新入库的产品，而生产日期较久远的货品被长期压在仓库的底层或 者里面，造成旧的产品一直被积压到清库的时候已成过期产品或快过期的货品，只 能销毁或降价处理，造成公司损失。

 第三仓库改造意见: 更让人受不了的是，她画了一幅仓库改造图，她建议把仓库的进库和出库分两个门，把两个管理员隔开，减少她们在工作上聊天和一起吃零食的现象，把入库、出库账目分开，做清楚便于核对。建议把所有的货柜进行改造，把后部 打开，入库的时候就近法则把新产品码堆，出库由相反方向，这样出库的都是相 对较早入库的产品，保证了产品在流通的 过程中能够在保质期内被优先卖出去。

 没有管理者喜欢抱怨的员工，但是所有的管理者应该都喜欢挑完刺之后能找出完美解决方案的问题解决者!

 这份报告被提交之后，库管部门的主管被总经理叫去谈了一次话，仓库的主管受到了批评。而Sala在仓库也待不下去了，同事们开始窃窃私语，觉得她未免管得太宽，太爱出风头。

第三个月，几乎没有部门欢迎Sala，她被硬性分配到了培训部。

 到了培训部后，她嫌教材上的人脸图不够漂亮，便利用业余时间把所有的教材重新都画了一遍，顺道把她觉得不够好的讲义也都按她的逻辑修改了一遍。

 这下麻烦大了，培训经理Lewis是个自负惯了的狠角色，他拿到新教材，直接从上海飞过来就这个事情对公司进行了投诉。Sala被告擅作主张，自行其事，不尊重团队和领导，无法管理，要求除名。督导直接放话：“这种人留在公司必伤团队，她不走我走!”

 这个Slala更狠，一句话不说，只拿出了她改过的版本和之前的，一起摊在桌上，问了管理层两个问题：第一，哪一版本更漂亮；第二，哪一个版本更容易学?当场把督导梗在那里。

 然后，Sala还加上一句：“我的工资只有你的十分之一，作为高级管理干部，你该做的不是来质问我为什么改你的教材，而是检讨自己为什么不可以做得更好?”培训督导当时脸就绿了!

 接着，Sala去了销售部，当月业绩第一，第二名连她的一半都没有做到。

 过了六个月试用期之后用了两个半月直升部门主管，两年后薪水翻了十倍，升至公司在中方的高级经理。

　 事后!她仍充满争议，Sala却也不在乎，她说：“我是来做事的，不是来交朋友的。我更关注有没有把事做好。我始终认为职场友情固然重要，但绝不能因此姑息包庇护短、睁一只眼闭一只眼相互放水，这样的友爱看似融洽，实则可悲，它将导致战场上不敌对手，集体阵亡!”

   思考题：本文来自互联网的热门文章，其真实性有待考究。仅从Sala的价值观来看，她是价值观体系属于哪一种？如何评价这类组织价值观？