公司简介

天马轴承集团股份有限公司拥有50余年专业从事精密轴承及重型数控机床制造经验，是当今中国唯一集材料、轴承、装备三大产业链于一身的高端装备制造龙头企业，跻身“中国机械工业百强”“中国民营企业500强”，并于2007年成为上市公司。公司在杭州、湖州、北京、成都、齐齐哈尔、贵州等地拥有6个生产基地，员工近万人，旗下有1个国家级企业技术中心、5个省级企业技术中心、2个博士后科研工作站。公司生产的“TMB”牌精密轴承和“齐一”牌重型数控机床产品定位高端，达到国际先进水平，被评为“中国名牌”“最具市场竞争力品牌”和“中国驰名商标”，广泛应用于航天、航空、铁路、风电、核电、汽车、船舶、海洋工程等国民经济主要行业领域，并进入欧美、日韩等国外市场。

口述人：马兴法，浙江天马轴承股份有限公司董事长

　　　　马全法，浙江天马轴承股份有限公司董事会秘书

轴承，说起来并不陌生，也就是装在轮子上的一个配件，可它们能“上天入地”，厉害着呢。20年前，天马轴承只是一家从50万元资金、20余名青年创业起步的村办企业，如今发展到总资产70多亿元、员工7000多人的国内轴承行业的龙头企业，这个谁都不曾想到。当年小村子里走出的“TMB”这块轴承产品牌子，经过20年的不断锤炼，如今已成为“中国名牌”“国家免检产品”“中国驰名商标”“最具市场竞争力品牌”，产品畅销全国，并远销欧美等地区。天马的迅速崛起，见证了我国民族工业的腾飞。企业从蓄势待发到天马行空，我们跨过了许多道坎，也留下了许多传奇。

一、蓄势待发：从替别人打下手到自己制造成品

20年前，我原本在村办企业从事冲压件工作。后来与20多位同伴依靠50万元资金，办起了村办作坊式小厂“半山轴承附件厂”，生产轴承配件。没有资金，只能拼拼凑凑，再搞些废物利用；没有场地，只能搭一个工棚，再利用一些老房子；没有经验，只能利用勇气和知识在黑暗中摸索，几天几夜没合眼……面对各种接踵而来的难题，我们硬是咬牙挺了过去。我们自己设计厂房方案，自己改造机床。1987年，小厂创造出了不小的业绩，生产轴承套圈25万套，上缴利税3.54万元，我们度过了初创期最艰难的日子。

当然，我们不甘心只做跟在别人身后转的附件生产商。当时，我认为轴承行业有着较为广阔的发展前景，于是做出了一个大胆的决定：自己制造轴承成品。1992年，我们经过积极准备，多方筹措，多次上湖州，到温州，进一步摸清市场需求情况，着手产品设计。由于缺技术工人，我们聘请了一批退休的专家来厂里，请老专家绘制图纸。那时候，我们废寝忘食，一心扑在第一批轴承成品的设计、技术攻关上，大家都表现出了非凡的技术业务能力。终于，第一批自主设计和生产的轴承成品问世了。当看到倾注全部心血的第一批成品轴承从生产线上下来，我们流泪了。

产品出来后，为了让用户接纳自己的产品，我常揣着一本全国电话号码簿，找妥几家单位，带上一名助手，背上一批成品，在全国各地到处奔波。我们在火车上席地而坐，躺在火车站候车室里，等候在风雨交加的大街上，这些都是家常便饭。很多单位根本没听说过我们这家轴承小厂的名字，所以我们吃了不少闭门羹。然而，只要签上一份销售合同、掌握一条有用的信息，我们浑身的疲乏就会顿然消失。就是凭着这种创业劲头，半山轴承附件厂完成了资本的原始积累，很快走上了盈利的轨道。

自此，我们跨出了企业最关键、最实质的一步。

二、羽翼渐丰：从“小舢板”到“巡洋舰”

企业初具规模后，是满足现状，还是放手一搏，全面转型以图更大的发展？我在第二道坎面前没有丝毫的犹豫。机遇当前，时不我待，企业必须迅速建立与当今市场经济大潮相适应的管理机制和运行体制，尽快做大做强。

“九五”时期的发展，使半山轴承附件厂羽翼渐丰。1996年，企业进行了第一次改制，转换经营机制，由村办集体企业改制为股份合作制企业。3年后，又按当地政府的要求，由股份合作制企业改为有限公司，企业更名为“浙江滚动轴承厂”，责、权、利更加明晰，机制更加灵活。伴随着改制，企业逐步完善起一套科学实用的管理机制，迅速提高了生产和经营效率，使整个企业焕发出勃勃生机，迈出了大踏步前进的步伐。

在两次改制过程中，我们对每一个细节都百般推敲，就像对待每一个轴承新品种，不允许有丝毫的误差。当时，资金比较紧张，我们争取到了短期贷款，以解燃眉之急。同时，根据市场行情，我们着手开发中型球和滚子轴承，以调整产品结构；聘请技术过硬的科技和管理人员，以壮大企业技术实力。同时，我们还致力于技术改造和自主创新，先后完成了7个技术改造项目，包括投巨资引进轴承套圈冷辗扩机、钢管生产设备、全自动数控磨床等国内外先进的设备，并在国内轴承行业首家采用了“以辗代车”“以管代锻”等工艺技术，年均设计开发100多个新品种。我们逐步引进了国际先进的质量管理模式，先后通过了ISO9001、ISO/TS16949和ISO14001质量/环境管理体系认证以及QS9000汽车行业标准的认证。

我们天马赚的都是很难赚的钱，每个产品开始的时候都很艰难，往往不被别人看好。天马起步时，浙江同类企业都是搞微小型轴承的，设备、零件都很好买，稍微弄弄就可以赚钱了。但我们选择了做短圆柱，买机床没有，买零件也没有，全部自己干，等人家竞争得一塌糊涂时，我已经把市场占领得差不多了。我们做短圆柱这些年，效益是浙江同类企业的很多倍。如果辛辛苦苦经营多年，争取到的只是生存，就没有意义了。一个公司如果都是微利产品是很危险的，市场好时还有得赚，一旦遭遇风吹草动就不行了。只有看得久，看得长远，才能做到行业第一，做成百年老店。为此，有人认为，我的理念与日本著名实业家稻盛和夫先生“不谋而合”。稻盛和夫先生认为，没有10%的销售利润率，就算不上真正的经营。这句话包含两层意思：一是企业在平时、在经济繁荣时期就必须付出最大的努力；二是为了对付经济萧条的袭击，一个坚强的企业体质至关重要。天马就是在这样充满机遇与挑战的时期，将企业定位在研发生产高精度、高附加值、高可靠性、高科技含量的高精尖轴承上，明确了自己的使命，不断处于蜕变之中。

2002年11月，企业正式改组为天马控股集团有限公司，同时成立浙江天马轴承股份有限公司，作为集团最重要的子公司，轴承是其主导产品，“天马”这个商标就此诞生。随后天马集团很快成立了企业技术中心，潜心研发生产自主品牌TMB（英文“天马轴承”的缩写）轴承产品。TMB轴承以其优异的质量、完善的服务开始畅销全国，远销欧美等地区，先后被评为杭州市名牌、浙江省名牌；天马集团的实力不断壮大，已经从一只“小舢板”发展成一艘轴承行业的“巡洋舰”，驶向更为广阔的海洋……

三、展翅翱翔：从“中国名牌”向国际知名品牌进军

“十五”的大发展为天马集团真正插上了腾飞的翅膀，我们以“自身发展”和“并购扩张”的发展模式向轴承业第一军团进军。其间，集团以“打造先进制造业”为战略发展目标，坚定不移地走技改增效、自主创新之路。我们建立了新产品开发快速反应机制和激励机制，采用国际上通行的设计理念，即“设计一代、研制一代、生产一代、储备一代”的要求，做到当年研发，当年生产，当年见效。如今，天马股份的新产品所创造的产值占到企业总产值的1/3，新增利税占到近1/2。另外一方面，企业加快纵向扩张，不放弃任何一次规模扩张的机会，不断完善产品种类和上下游产业链条。通过一系列并购联合，我们实现了企业规模的快速发展。

2002年底，为响应国家“开发西部”的号召，我们成功完成了对成都轴承集团有限公司的收购、重组和改造。成轴集团是国家铁道部许可的生产铁路轴承的大型国有企业，当时因种种原因导致资不抵债而破产，同时面临生产许可证被吊销的危险。归入天马集团麾下后，经过卓有成效的整治，成都天马铁路轴承有限公司迅速实现了扭亏为盈，并被铁道部指定为专业生产重载、提速铁路轴承的关键厂家之一。

企业并购重组是社会经济发展的一个重要趋势，也是当时我国推动国有企业优化结构、加快发展、提高竞争力及其综合实力的重要形式和战略选择。国外轴承企业通过并购国内轴承企业，以较低的成本建立起自己的生产基地，获取了营销渠道；国内轴承企业则希望通过兼并实现强强联合、优势互补，甚至其他行业的企业也欲兼并轴承企业，来实现其多元化的经营策略。

回想当年，32岁的沈高伟（现任公司总经理）带着7个20岁左右的小青年，走进了成都轴承集团的大门——这是天马轴承成立15年来的第一次大并购。当时，创建于1958年、曾是西南地区最大轴承制造商的成都轴承，已经累计亏损2个多亿。他们的设备比较老化，而且几年都没有翻修；最多的时候企业有员工3000多人，我们进入时只有1000人左右。它在市场上已经接近销声匿迹，连员工生活费都发不出来。

在鬓角斑白的老领导、老工人眼中，这8个小青年能干成什么事，显然是一个大大的“问号”。其实，从2001年下半年开始，就有六七家企业竞购成都轴承集团，天马股份是2001年12月才开始跟对方接触的，当时也有很多其他厂去看，看了以后都感觉这个企业很难救活。当地也有些企业在看，想进入，他们是看好这块地，想搞房地产开发。像这些想法，做产业的觉得心里不踏实，政府也不看好。最终，成都市政府相中了天马。原因就在于，我们首先放弃了其他人念头最大的东西——那块可以用来搞房地产的地。而且当时，我们还提出了如何让成都轴承重新获得铁道部铁路轴承订单的方案，这也是成都轴承曾经的强项。

把产品挪过去，大型轴承，异地生产！对自己当时的这个决定，我冒了很大的风险。很显然，西部那边轴承工业不发达，原材料也很缺乏。不过，我更乐意看到的是，一旦成功，至少对企业来说是化解了30%—40%的风险。第二个，要做铁路轴承，它当时那个装备水平，离做铁路轴承的精度要求差距很大。为此，我们首先投入了数千万元实施第一期技改，并更新了设备，实现了当年并购联合、当年扭亏为盈的目标。接着，利用厂区搬迁的机会，又投入数千万元，在开发区新建厂房2万多平方米，实施了第二期铁路提速轴承和精密大型静音轴承生产线技改项目，形成年产铁路提速轴承20万套、大型轴承10万套和精密圆柱滚子轴承15万套的生产能力。第二年，成都天马实现销售收入和利润分别达到1.04亿元和2002万元，同比分别增长50%和82%。合并后，成都天马的销售业绩连创新高，经济效益翻倍增长，成为中国轴承行业的一匹“黑马”。

2006年，我们成功收购了贵州虹山轴承厂，并更名为贵州天马虹山轴承有限公司。该企业主要是生产航空、军工、精密机床等领域所需的精密轴承。其中最能吸引我们的，无疑是其高端产品的研发能力和良好的制造基础。从此，天马转身变成了航天航空的重要轴承配套厂家，这和收购从事精密航空轴承生产的原贵州虹山轴承厂密不可分。8年来，“贵州天马”相继攻破航空轴承、精密主轴轴承等技术难关，产品品质达到了国际先进水平，成了无可替代的航天航空配套商。

2007年，我们又并购了北京时代新人轴承有限公司，现已更名为北京天马轴承有限公司。这是一家能够生产800多个品种冶金轴承的老牌国企。我很清楚人轴的优势，也知道他们的不足。对于我们而言，最大的收获是又增加了一个新的轴承生产基地，并扩大了轴承产品种类。

通过成功收购成轴集团、贵州虹山轴承厂、北京时代新人轴承等大企业，我们在轴承品种方面延伸到了铁路、航空、船舶、冶金、矿山、石油、风力发电等行业领域。

在寻求企业并购、扩大轴承产品种类的同时，我们的技术创新之路丝毫没有松懈。公司瞄准了世界轴承制造技术的发展方向，结合本企业的特点，累计投入数亿元进行了大规模的技术改造，实现了装备从半自动化、全自动化进而达到数控化和智能化的转变，大大提高了产品的附加值和技术含量，因而迅速提高了产品的市场占有率和美誉度。我们生产的精密滚子轴承在国内市场的占有率名列全国第一，生产的铁路轴承也被铁道部评定为质量第一。公司的实力得到了快速提升，并先后荣获全国轴承行业先进管理单位、全国轴承行业“十五”发展先进企业、浙江省100个拳头产品骨干企业、浙江省高新技术企业、浙江省AAA级重合同守信用企业、杭州市百强企业等称号。

从“九五”期末到“十五”期末，我们主导生产的轴承产品种类更趋齐全，已由600多种增加到2000余种；成品轴承生产能力大幅提高，由年产612万套提高到1500余万套；产品品质显著提升，由市名牌到省名牌再到2005年荣获“中国名牌”和“国家免检”，完成了“三级跳”。集团每年平均自主研发并投产新产品150种，先后获得20项国家授权的新产品专利，拥有自主知识产权。“十五”期间，集团的各项经济指标每年更是以40%左右的幅度递增，其中，实现销售收入总额约为“九五”期间的5倍，固定资产原值比“九五”期间净增4倍，创利税总额超过“九五”期间的5倍多。天马在全国轴承行业的排名也急剧上升，现已位居中国轴承行业第一集团行列。

随着“TMB”品牌的不断提升，天马集团知名度的不断提高，广大用户对“TMB”轴承产品有了更进一步的认同，这也让国内甚至国际上的许多大公司的同行们刮目相看。国内、国外一些知名的轴承企业纷纷与我们联系，希望开展合作。但是，我们并没有就此沾沾自喜，我们的眼光要瞄准“国际知名品牌”。把企业打造成行业一流乃至国际品牌，是我的毕生追求。打响“TMB”品牌之后，“上市”自然成为我们的下一站目标。

四、成功上市：助推“天马行空”

2007年3月28日，公司在深圳证券交易所成功上市，“天马股份”以业绩优良和高成长性获得了市场的广泛认同。上市为公司的发展起到了巨大的推动作用，募集资金总额9.5亿元，其中募集项目计划改造资金共6.2亿元，用于实施七大项目，并取得了丰富成果。从此，“天马”开始“行空”。

上市第一年，天马股份不断开发新的市场，科学组织生产，加强经营管理、安全管理，组织员工培训，提升全体员工的业务素质和技术水平，不断提高生产效率和服务水平；加强企业文化建设，加深员工对企业的认同感，培育员工共同的核心价值观；公司各项经营业绩稳中有升，各项工作均取得较好成果。

公司2007年度实现营业收入13.37亿元，同比增长32.66%，营业利润3亿元，同比增长31.75%，净利润2.57亿元，同比增长34.74%。同时，公司形成了跨五省市的七大生产基地，在总部的统一协调下生产各自的强势产品，构成了完整的产业链，总占地面积达到170万平方米。公司通过外延扩张，成为国内少数具备产业链整合优势的机械制造企业，致力于实现资源配置的优化，实现协同效应，增强持续发展能力，突破尖端创新，提升竞争力，从而带动公司整体的盈利能力。此外，产品结构更加丰富。在轴承制造方面，公司通过自主研发，成为国内少数几家具备了生产1.5兆瓦级以上风机的偏航和变桨轴承能力的企业；北京天马的冶金、石油、矿山机械专用轴承，以及贵州天马虹山小型及微型精密轴承等，成为公司新扩充的产品。在装备制造方面，控股齐重数控之后，重大型立、卧式车床，磨床，以及重型数控机床等成为公司又一项主导产品。公司进一步完善营销网络体系，在长沙和贵阳分别设立了销售分公司，至此，公司共拥有遍布全国各地的15家销售子、分公司。在巩固和发展现有市场的同时，积极开拓海外市场，扩展新的中高端市场领域，取得了较好的效果，经营业务稳定增长，盈利能力不断提高，多项业务指标均有较好表现。

上市之后，我们的技术、质量、管理均有创新突破。2007年公司研发投入费用为6950万元，获得6项实用新型专利，被评为浙江省专利示范企业。公司狠抓质量管理，质量与环境体系顺利通过了复核，产品质量达到中国轴承行业跨二标杆2项。2007年初，“TMB”获得“中国驰名商标”称号。2007年公司管理力度大为加强，通过各种培训、讲课，把现代化企业的管理理念深入广大干部员工，各职能部门逐步形成了一种积极进取、真抓实干的工作作风。尤其是在安全管理方面，公司开展了创建省级安全生产管理标准活动，宣贯安全生产标准知识，完善各项管理制度，加强安全监督检查，形成了齐心协力抓安全、安全生产有保障的浓厚氛围，全年未出现重大安全事故。此外，通过开展标准化良好行为的宣贯，公司新修订技术、管理各类文件691个，进一步规范了企业标准化行为。公司通过了AAA级标准化良好企业的认证审核，以及质量与环境管理体系的外部审核和二方审核，有效地促进和提高了企业体系运行水平，同时公司被多家配套商评为“优秀供应商”。

被评为“优秀供应商”并不是一件容易的事情。首先，我们非常重视生产过程管理。利用统计技术开展过程失效模式与后果分析，推行过程审核，有针对性地进行改进。同时，提高质量控制手段，增添、改进计量检测仪器和检验方法。公司通过不断改进和完善产品检测手段，开展产品审核，提高了产品的整体水平。其次，加强源头控制。天马品牌坚持对原材料和外购配件的供方进行严格的选择、评价，加强与供方的交流。对进货检验中发现的问题及时向供方进行反馈，要求其整改；将各供方每月供货中发现的问题，如进货验收及装配、市场反应等进行总结、反馈，协助供方提高产品质量。我们还与钢厂建立起战略合作伙伴关系，加强对原材料的控制，改造理化实验室，增加检测项目，提高检测能力。

为加强与客户的沟通，天马品牌完善信息沟通制度，建立信息台账，确保生产过程、客户反馈信息得到及时处理，采取纠正和预防措施以便有效落实。在品牌的质量和服务工作等方面，为了更好地满足不同的市场和客户的需求，在新产品开发前，充分了解不同客户的使用环境和特殊要求。量身定做，为客户研发满足个性化要求的可靠产品，因为支持新产品的成功研发，往往需要技术人员多次往返用户处，收集客户信息，在设计和制造过程中予以充分的考虑、论证。

此外，严格运行质量和环境管理体系，走长效管理也是天马品牌赢得“优秀供应商”的又一制胜“秘籍”。天马品牌先后通过了ISO9001质量管理体系、QS-9000、ISO/TS16949汽车行业质量体系、TJF1112-2003体系以及ISO14001环境管理体系认证，通过管理体系的正常运行保证产品质量的稳定性。

上市之后，我们非常重视现代企业制度建设，自上市以来，股东大会、董事会、监事会“三会”运作不断规范，制度不断健全完善，形成了一整套相互制衡、行之有效的内部管理和控制制度体系，并以“上市公司专项治理活动”为契机，持续深入开展治理活动，不断完善法人治理结构，提升公司治理水平，提高公司质量，切实保障全体股东和债权人的合法权益。公司在经济效益稳步增长的同时，重视对投资者的合理回报，积极构建与股东的和谐关系。为此，公司结合实际情况，制订相对稳定的利润分配政策和分红方案，并于2008年5月实施了“10转10 派2”的分红方案，给股东以实实在在的回报。

我们始终视员工为企业生存和发展最宝贵的资源，始终坚持“以人为本”，坚持“德才兼备、岗位成才、用人所长”的人才理念，通过多种途径和渠道提高员工社会生存综合能力，不断改善员工的工作环境、工作条件，为员工创造、提供广阔的发展平台和施展个人才华的机会。在“以人为本”的核心价值观指引下，公司形成了一系列行为准则和管理模式，关注员工健康、安全和满意度，实现员工与企业共同成长、和谐发展，这些都成为增强企业活力和提升员工业绩的保证。值得一提的是，在2008年全球金融危机中，我们积极响应国家和省、市政府“企业不减员”的社会承诺，通过调整员工工资激励政策等方式留住员工，并且向社会广开就业大门，吸纳更多的人才和劳动力，获得政府及社会的一致肯定。我们倡导“诚信立企、和谐兴企、科技强企”的企业文化，使之成为员工之间的共事原则，营造出自然与人文共融的一流工作环境。

把企业做大，是为了给社会创造更多的财富，也意味着需要承担更多的社会责任。我们深知，回报社会是企业应尽的责任。上市之后，我们更加注重企业的社会价值体现，把为社会创造繁荣作为所应承担社会责任的一种承诺，以自身发展影响和带动地方经济振兴。公司与社会各界保持密切合作，积极承担社会责任，参与“春风行动”、扶贫开发、资助下岗职工再就业等社会公益事业，开展“学雷锋便民活动”、和谐社区建设等社区服务及活动，通过政府部门、行业组织，积极向社会、社区捐款。除了积极参与社会公益事业外，我们还鼓励全体员工主动回馈社会，参与各种形式的捐资、义工、便民活动，以支持各项慈善事业，受到社会各界好评。

五、联姻齐重：百尺竿头更进一步

成功上市并没有放慢天马前进的步伐。同年8月5日，在齐齐哈尔的首届重大技术装备博览会上，我们与齐重数控装备股份有限公司签订了72台车床、价值1亿元的高额销售合同，一时成为博览会上的最大亮点。后来，很多媒体把这件事情解读为，天马股份给齐重数控送来的“彩礼”。从这不久后，我们向齐重数控装备股份有限公司注资3亿元，从而持有后者51.58%的股份，9月25日增资扩股变更为65.12%，并成为其第一大股东。

我们之前并购的几家企业，都是经营不善已经或濒临破产的类型，我们去后对方从员工到管理层都是非常信服的，但齐重数控不同，重组时它还处于正常运转中。这不同于天马以往的任何一次整合，非常难。我们是身处浙江高度市场化环境的民营企业，他们是身处东北老工业基地非常典型的老牌国企，这样一对差异巨大的联姻会幸福吗？人人都捏着一把汗。

我们天马收购齐重数控一事在当时被有关媒体报道为：这一重组开创了民营资本收购机床行业排头兵国企的先河。不过，我们清楚地知道自己想要什么。实际上，收购国企，我真没觉得有什么。而且，我们对他们进行改造，把管理模式复制过去，让他们焕发活力。收购方案获批后，被誉为“国宝级”企业的齐重数控，在历经政府主导的多次重组改制后，最终彻底变身为一家民营企业。有些企业选择整体上市或与外资合作等方案，而齐重数控为什么选择引进民营资本？

正如刘建荣后来所说，多家国有、外资和民营企业都曾表示出参与重组齐重数控的兴趣……天马和齐重数控强强联合，是双赢的结果。我们这样顶级的企业加入天马，显然给天马带来了很多好处，单看天马股票的涨势就可以印证这一点。从我们企业来说，希望这次能一步改制到位，完善现代企业制度，产权清晰，建立规范的管理机制。如果企业的很多事情只靠企业领导的敬业、广大员工的觉悟来支撑，这是难以长久的。

齐重数控重组后，我们选择了循序渐进。在注资齐重数控后将近一年的时间里，完全依仗原管理团队，没有派出一兵一卒——这显然不同于以往的整合路径。在此期间，我每两个月左右就飞一趟齐齐哈尔，杭州没有直达航班，往往需要到北京转机。

一个非常好的企业人家是不舍得出手的，一定是出了某些问题。那么，你就要想清楚：对方为什么要卖？他们搞不定的问题，你能搞定吗？在动手之前，我就一直问自己这个问题。事实上，我们可以发现繁荣掩盖下的隐忧：齐重数控的销售收入虽然与天马的轴承业务相差无几，但净利润却相差好几倍，现金流更是不可同日而语。这其中，除了所属行业不同外，还牵涉到从战略抉择到细节管理的方方面面。重型机床是一个波峰波谷非常明显的行业，如果不提前做好准备，那么，一旦遭遇低谷，各种风险都将集中爆发。

“对齐重数控来说，风险比利润更重要。”2008年1月，当市场还在一片欢腾中高歌猛进时，我就这样对《中国机电工业》说过。实际上，这句话贯穿了此后整合齐重数控的每一天。在“风险控制”的主旋律下，我们给齐重数控开出了如下“药方”。

其一，大量开发新产品。一家企业如果单靠一两个产品风险很大，一定要多考虑几个系列，比如五六个，甚至七八个。这样，化解风险的能力就强了。另外，提高产品档次，增加附加值，盈利能力也会跟着提高，“备好粮食好过冬”。其二，生意再好，不能松弛质量，那不仅是对客户不负责任，更是自己经济利益的最大损失——做一个不行，再做一个，废品率提高，资源浪费；而如果市场信誉一直很好，等形势不好的时候，人家还会尽量买你的，助你走出低谷。其三，要做到以上两点，就要平时把基本功课做好，加大技改投入，购买关键设备，修缮厂房，这样，需求上来的时候，不至于手忙脚乱，出现延期交货甚至忽视质量等问题。其四，推行细节管理，比如，规范采购、控制成本、月度考核等。

近年来，齐重数控大力推行技术创新和管理创新，并通过大规模的技术改造，加速技术创新成果转化，取得了显著成效。通过技术改造，齐重数控一大批高精尖的重型把关设备陆续投入使用，一些代表国内先进水平的现代化重型生产车间相继建造完成。目前，企业拥有1.5万平方米亚洲最大的超重型机加装配车间、1万平方米国内最大的数字化生态重型加工车间、3.5万平方米具有国际竞争力的柔性制造中心、1.3万平方米具有国际先进水平的精密轴齿加工中心、1.5万平方米的结构件制造中心等一批国内先进的现代化车间。齐重数控已经跻身世界级机床企业行列，重型机床产品的技术水平和生产制造能力已经步入世界第一方阵，成为国际知名、国内一流的重大装备及国防装备保障产业化基地。

通过收购齐重数控，我们成功打进上游的机床制造业，把原来单一的轴承制造提升为装备制造，拥有了上游10万吨特殊钢重大型锻件、中游轴承产业、下游重型机床的完整产业链格局。