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2013年4月，富士康郑州工厂实行了一种工作制度，要求员工从进入车间开始不允许说任何与工作无关的话。外界称之为“富士康静音模式”。该规定要求，员工从进入车间开始，就不允许说任何与工作无关的话。即使谈论工作，也要把声音压低到最低，不能让第三人听到。三人以上的谈话，必须要在线长办公区谈论，否则，就可能会被开除。

有员工认为，之所以忽然施行所谓“静音模式”，可能与此前媒体报道的富士康因产品外观不符合标准、功能不良等原因被苹果退货的情况有关。但很多富士康员工抱怨此规定毫无人性。

2013年4月24日和27日，郑州富士康两员工相继跳楼身亡。有媒体分析，这些自杀事件或与4月初郑州富士康推行的“静音模式”有关。

2013年4月30日，富士康工会联合会对郑州厂区4天内两人坠楼事件作出回应，虽然声明中并未提及饱受诟病的“静音模式”，但随后有基层员工透露，改变已悄然发生，富士康全部厂区关于静音模式的标语和文件全部作废，离岗也不再过于限制时长和次数。而且较之前，基层管理人员粗暴的说话方式也有了明显改观。

1.谈一谈有效控制的方法及手段。

2.针对富士康静音模式，分析其存在的问题及误区。

控制的关键在于实施，在于处理问题的过程。控制的目的是保证企业活动符合计划的要求，以有效地实现预定目标。为此，有效的控制应具有下述特征。

一、有效控制的特征

（一）适时控制

企业经营活动中产生的偏差只有及时采取措施加以纠正，才能避免偏差的扩大，或防止偏差对企业不利影响的扩散。及时纠偏，要求管理人员及时掌握能够反映偏差产生及其严重程度的信息。如果等到偏差已经非常明显，且对企业造成了不可挽回的影响后，反映偏差的信息才姗姗来迟，那么，即使这种信息是非常系统、绝对客观、完全正确的，也不可能对纠正偏差带来任何指导作用。

纠正偏差的最理想方法应该是在偏差未产生以前就注意到偏差产生的可能性，从而预先采取必要的防范措施，防止偏差的产生；或者企业由于某种无法抗拒的原因，偏差的出现不可避免，那么这种认识也可以指导企业预先采取措施，消除或遏制偏差产生后可能对企业造成的不利影响。

预测偏差的产生，虽然在实践中有许多困难，但在理论上是可行的，即可以通过建立企业经营状况的预警系统来实现。我们可以为需要控制的对象建立一条警报线，反映经营状况的数据一旦超过这条警戒线，预警系统就会发出警报，提醒人们采取必要的措施防止偏差的产生和扩大。

（二）适度控制

适度控制是指控制的范围、程度和频度要恰到好处。这种恰到好处的控制要注意以下几个方面的问题。

1.防止控制过多或控制不足

控制常给被控制者带来某种不愉快，但是缺乏控制又可能导致组织活动的混乱。有效的控制应该既能满足对组织活动监督和检查的需要，又能防止与组织成员发生强烈的冲突。适度的控制应能同时体现这两个方面的要求：一方面，要认识到过多的控制会对组织中的人造成伤害，对组织成员行为的过多限制，会扼杀他们的积极性、主动性和创造性，会抑制他们的首创精神，从而影响个人能力的发展和工作热情的提高，最终会影响企业的效率；另一方面，也要认识到，过少的控制将不能使组织活动有序地进行，就不能保证各部门活动进度成比例的协调，将会造成资源的浪费，过少的控制还可能使组织中的个人无视组织的要求，我行我素，不提供组织所需的贡献，甚至利用在组织中的便利地位谋求个人利益，最终导致组织的涣散和崩溃。

控制程度适当与否受许多因素的影响。判断控制程度或额度是否适当的标准，通常要随活动性质、管理层次以及下属受培训程度等因素而变化。一般来说，科研机构的控制程度应小于生产劳动组织；企业中对科室人员工作的控制要少于现场的生产作业；对受过严格训练，从而能力较强的管理人员的控制要低于那些缺乏必要训练的新任管理者或单纯的执行者。此外，企业环境的特点也会影响人们对控制严厉程度的判断：在市场疲软时期，为了共渡难关，部分职工会同意接受比较严格的行为限制，而在经济繁荣时期则希望工作中有较大的自由度。

2.处理好全面控制与重点控制的关系

任何组织都不可能对每一个部门、每一个环节的每一个人在每一个时刻的工作情况进行全面的控制。由于存在对控制者的再控制问题，这种全面控制甚至会造成组织中控制人员远远多于现场作业者的现象。值得庆幸的是，并不是所有成员的每一项工作都具有相同的发生偏差的概率，并不是所有可能发生的偏差都会对组织带来相同程度的影响。企业工资成本超出计划的5%对经营成果的影响要远远高于行政系统的邮资费用超过预算的20%。这表明，全面系统的控制不仅代价极高，而且是不可能的，也是不必要的。适度的控制要求企业在建立控制系统时，利用ABC分析法和例外原则等工具，找出影响企业经营成果的关键环节和关键因素，并据此在相关环节上设立预警系统或控制点，进行重点控制。

3.使花费一定费用的控制得到足够的控制收益

任何控制都需要一定的费用。衡量工作成绩，分析偏差产生的原因，以及为了纠正偏差而采取的措施，都需支付一定的费用；同时，任何控制，由于纠正了组织活动中存在的偏差，都会带来一定的收益。一项控制，只有当它带来的收益超出其所需成本时，才是值得的。控制费用与收费的比较分析，实际上是从经济角度去分析上面考察过的控制程度与控制范围的问题。

（三）客观控制

控制工作应该针对企业的实际状况，采取必要的纠偏措施，或促进企业活动沿着原先的轨道继续前进。因此，有效的控制必须是客观的，符合企业实际的。客观的控制源于对企业经营活动状况及其变化的客观了解和评价。为此，控制过程中采用的检查、测量的技术与手段必须能正确地反映企业经营在时空上的变化程度与分布状况，准确地判断和评价企业各部门、各环节的工作与计划要求的相符或相背离程度，这种判断和评价的正确程度还取决于衡量工作成效的标准是否客观和恰当。为此，企业还必须定期地检查过去规定的标准和计量规范，使之符合现实的要求。另外，由于管理工作带有许多主观评定，因此，对一名下属人员的工作是否符合计划要求，不应不切实际地加以主观评定，只要是凭主观来控制的地方，都会影响对业绩的判断。没有客观的标准和准确的检测手段，人们对企业实际工作就不易有一个正确的认识，从而难以制定出正确的措施，进行客观的控制。

（四）弹性控制

企业在生产经营过程中经常会遇到某种突发的、无力抗拒的变化，这些变化使企业计划与现实条件严重背离。有效的控制系统应在这样的情况下仍能发挥作用，维持企业的运营，也就是说，应该具有灵活性或弹性。

弹性控制通常与控制的标准有关。比如说，预算控制通常规定了企业各经营单位的主管人员在既定规模下能够用来购买原材料或生产设备的经营额度。这个额度如果规定得绝对化，那么一旦实际产量或销售量与预测数值存在差异，预算控制就可能失去意义：经营规模扩大，会使经营单位感到经费不足；而销售量低于预测水平，则可能使经费过于富绰，甚至造成浪费。有效的预算控制应能反映经营规模的变化，应该考虑到未来的企业经营可能呈现出的不同水平，从而为经营规模的参数值规定不同的经营额度，使预算在一定范围内是可以变化的。

一般地说，弹性控制要求企业制订弹性的计划和弹性的衡量标准。

除此以外，一个有效的控制系统还应该站在战略的高度，抓住影响整个企业行为或绩效的关键因素。有效的控制系统往往集中精力于例外发生的事情，即例外管理原则，凡已出现过的事情，皆可按规定的控制程序处理，第一次发生的事例，需投入较大的精力。

二、有效控制的前提

1.控制必须有一个科学合理、切实可行的计划

计划是控制的依据，计划的正确性是控制工作取得成效的基本前提，没有计划的控制是毫无实际意义的。对于计划造成的“先天不足”，控制也很难彻底消除。反之，控制是计划目标实现的保证，没有控制，计划就难以有效地实施。此外，控制作为计划实施的监督和保证，贯穿计划执行的每个阶段、每个部门。计划职能是组织对未来一定时期内明确了努力方向后的行动步骤的描述。任何计划都是在特定时间和特定环境下制订的，如果组织的实际活动能够完全按计划实行，那么就无须控制。但是，再科学合理的计划也是主观的产物，再稳定的环境也不可能是一成不变的，因此，实施控制职能是每一位负责执行计划的管理者的主要职责。

2.组织中必须有专司控制职能的组织机构和人员

在一个组织中，如果没有专门的控制机构，而由各部门自行监督、自行管理、自行控制，就可能出现各个部门出于对自己切身利益或本位主义的考虑，而发生弄虚作假等人为因素造成的无序状况。也可能因为忙于贯彻指令，无暇顾及调查研究、分析评价，而难以反映真实的情况。因此，控制机构与相应的规章制度越健全，控制工作就越能取得预期的效果。

组织中控制系统的主体是各级管理者，组织内的控制活动是由人来执行和操纵的，管理者能够根据环境和条件，有意识地调节自己的活动。作为控制主体的管理者的控制水平的高低，是控制系统能够发挥多大作用的决定性因素。在控制主体中，管理者由于所处的位置不同，其控制任务也不相同，一般而言，中、低层管理者执行的主要是例行的、程序性的控制，而高层管理者执行的主要是例外的、非程序性的控制。控制是组织中每一个管理人员都必须执行的一项职能，从组织高层管理人员到基层管理人员无一例外。控制工作并不因管理层次的高低，使其基本原理和一般规律发生变化，只不过是管理层次高的主管人员和管理层次低的主管人员在控制的内容、范围和重要性等方面有所不同。因此，控制是每一位主管人员的职责，尤其是直线主管人员的职责。

3.组织中控制系统的控制对象必须是整个组织的活动

组织中控制系统的控制对象必须是整个组织的活动。分析控制的对象可以有多种角度，首先，从横向看，组织内的人、财、物、时间、信息等资源，都是控制的对象。其次，从纵向看，组织中的各个层次、各个部门都是控制的对象。最后，从控制阶段的角度看，必须是全过程的控制。如企业中的控制是对供、产、销和售后服务的全过程控制。因此，组织控制是全面的控制，是整体的控制，是统一的控制，是优化的控制，只有这样，组织实施的控制才是有效的控制。

4.控制必须有畅通的信息反馈渠道

在控制过程中，必须识别所要获得信息的种类，以及所要测量的特性。若建立正式的控制过程，需要尽早确立以下内容：第一，能够被测量的特性是什么？第二，获得与所期望的目标相关的每个特性信息的成本是多少？第三，每个特定行动的变化是否都影响子系统完成任务？在识别所要获得的信息之后，管理者就要把那些能够测量的特性挑选出来加以控制，直接控制目标就是控制少量的但关键的要素，而这些要素足以说明结果中的主要内容。

控制工作中的一个重要环节，就是将计划执行情况及时反馈给管理者，以便管理者对已达到的目标水平与预期目标进行比较和分析。这时信息反馈的速度与准确性至关重要，它直接影响控制指令的正确性和纠正偏差措施的及时性、准确性。因此，必须设计好信息反馈渠道，其关键是确定与控制工作有关的人员在信息传递过程中的任务与职责，事先规定信息的传递程序、收集方法和时间要求等事项。除了设计合理的信息反馈渠道外，还要设法保证信息反馈渠道的畅通无阻。只有这样，控制工作才能比较顺利地进行下去。

长期以来，人们形成了一种商场如战场的观念。在这个没有硝烟的战场上，企业与企业之间、企业的部门之间，乃至顾客之间、销售商之间都存在着一系列的冲突。

美国学者詹姆斯·穆尔（James F.Moore）1996年出版的《竞争的衰亡》一书，标志着竞争战略理论的指导思想发生了重大突破。作者以生物学中的生态系统这一独特的视角来描述当今市场中的企业活动，但又不同于将生物学的原理运用于商业研究的狭隘观念。后者认为，在市场经济中，达尔文的自然选择似乎仅仅表现为最合适的公司或产品才能生存，经济运行的过程就是驱逐弱者。而穆尔提出了“商业生态系统”这一全新的概念，打破了传统的以行业划分为前提的竞争战略理论的限制，力求“共同进化”。穆尔站在企业生态系统均衡演化的层面上，把商业活动分为开拓、扩展、领导和更新四个阶段。商业生态系统在作者理论中的组成部分是非常丰富的，他建议高层经理人员经常从顾客、市场、产品、过程、组织、风险承担者、政府与社会七个方面来考虑商业生态系统和自身所处的位置；系统内的公司通过竞争可以将毫不相关的贡献者联系起来，创造一种崭新的商业模式。在这种全新的模式下，作者认为制定战略应着眼于创造新的微观经济和财富，即以发展新的循环来代替狭隘的以行业为基础的战略设计。

商业生态系统能有效地利用生态观念制定企业的策略，这些策略是：

具有多种生命形态的生态系统是最坚强的生态系统。同样的，多样化的公司是最有创造力的公司。这种多样化不仅表现在公司业务内容与业务模式上，而且表现在用人政策上。

在生态系统中，生命靠复制来繁衍，每一代生产下一代，以确保物种生存。产品寿命有限，不论今天多么成功，终将被下一代产品取代，因此需要不断地推出新产品。

3.建立共生关系

共生是指两种或多种生物互相合作，以提高生存能力。传统企业视商业为零和竞争，从不考虑互利或共生关系，主张“绝对别把钱留在桌面上”。新型企业总是寻求双赢的共生关系，既在合作中竞争，又在竞争中合作。由此产生了一个新词汇：竞合。例如，“苹果”公司与“微软”公司的关系就是一种竞合关系。

1.怎样理解管理控制的含义？

2.如何认识控制职能与其他管理职能的相互关系？

3.有效控制的基本前提是什么？

4.控制的原则是什么？

5.常见的控制类型及控制方法有哪些？其各自的适用范围是什么？