菲德勒模式表明，不存在唯一的最佳领导方式，而是在一定的情景下某种领导方式可能起最好的效果。同时，也不能只根据领导者以前的领导工作成绩就能预测他现在是否领导得好，还应了解他以前的工作类型同现在的工作类型是否相同或相似。因此，管理部门应当考虑到某一领导人员所处的境况，按照境况来选用合适的领导人。由于一般的工作情境大多处在不是最好，也不是最坏的中间状态，因此，应选用以人为中心的人际关系型领导方式。

按照菲德勒模式，要提高领导的有效性，有两个途径：一是改变领导者的领导方式，一是改变领导者所处的环境。后一种改变包括改善领导与被领导的关系、工作任务结构和职位权力。菲德勒不谈对领导者的训练，他认为训练不是有效的方法。其理论对20世纪七八十年代的领导问题的研究开辟了一条新途径。

（2）路径—目标理论

路径—目标理论是由多伦多大学的组织行为学教授罗伯特·豪斯（Robert House）最先提出，后来华盛顿大学的管理学教授特伦斯·米切尔（Terence R.Mitchell）也参与了这一理论的完善和补充。目前已经成为当今最受人们关注的领导理论之一。

路径—目标理论是以期望理论和四分图理论为依据，认为领导者的工作是利用结构、支持和报酬，建立有助于员工实现组织目标的工作路径。这里涉及两个主要概念：建立目标方向；改善通向目标的路径以确保目标实现。豪斯通过实验，认为“高工作”与“高关系”的组合不一定是最有效的领导方式，领导方式在不同环境因素下具有可变性。由此，提出了四种领导方式：

①指导型：领导者对下属需要完成的任务进行说明，包括对他们有什么希望，如何完成任务，完成任务的时间限制等。指导性领导者能为下属制订出明确的工作标准，并将规章制度向下属讲得清清楚楚。指导不厌其详，规定不厌其细。

②支持型：领导者对下属的态度是友好的、可接近的，他们关注下属的福利和需要，平等地对待下属，尊重下属的地位，能够对下属表现出充分的关心和理解，在部下有需要时能够真诚帮助。

③参与型：领导者邀请下属一起参与决策。参与型领导者能同下属一道进行工作探讨，征求他们的想法和意见，将他们的建议融入团体或组织将要执行的决策中去。

④成就型：领导者鼓励下属将工作做到尽量高的水平。这种领导者为下属制订的工作标准很高，寻求工作的不断改进。除了对下属期望很高外，成就型领导者还非常信任下属有能力制定并完成具有挑战性的目标。

豪斯认为，这四种领导方式在一个领导者身上可能同时存在，可根据不同情况选择使用。在现实中究竟采用哪种领导方式，要根据下属特性、环境变量、领导活动结果的不同因素，以权变观念求得同领导方式的恰当配合。

路径—目标理论证明：当领导者弥补了员工或工作环境方面的不足，就会对员工的绩效和满意度起到积极的影响。但是，当任务本身十分明确或员工有能力和经验处理它们而无需干预时，如果领导者还要花费时间解释工作任务，则下属会把这种指导型行为视为累赘多余甚至是侵犯。

20世纪90年代中期，豪斯和他的同事们根据多年的实证研究，在“路径—目标”理论的基础上，综合了领导特质理论、领导行为理论以及权变理论的特点，以组织愿景替换并充实原来的“路径—目标”，围绕着价值这个核心概念，阐述了什么样的行为能有效地帮助领导者形成组织的共同价值，以及这些行为的实施条件，提出了以价值为基础的领导理论。

（3）领导生命周期理论

领导生命周期理论是由科曼首先提出，后由保罗·赫西和肯尼斯·布兰查德予以发展，这是一个重视下属的权变理论。赫西和布兰查德认为，依据下属的成熟度，选择正确的领导方式，就会取得领导的成功。

赫西和布兰查德以领导行为四分图理论为依据，将领导行为分为工作行为与关系行为两个维度，分为四种领导方式：

①命令型领导方式（高工作、低关系）：由领导者进行角色分类，并告知人们做什么、如何做、何时以及何地去完成不同的任务。它强调指导性行为，通常采用单向沟通方式。

②说服型领导方式（高工作、高关系）：领导者既提供指导性行为，又提供支持性行为。领导者除向下属布置任务外，还与下属共同商讨工作的进行，比较重视双向沟通。

③参与型领导方式（低工作、高关系）：领导者极少地进行命令，而是与下属共同进行决策。领导者的主要作用就是促进工作的进行和沟通。

④授权型领导方式（低工作、低关系）：领导者几乎不提供指导或支持，通过授权鼓励下属自主做好工作。

赫西和布兰查德认为，“高工作、高关系”的领导行为不一定有效，“低工作、低关系”的领导行为不一定无效，这与下属的成熟度有关。工作行为、关系行为与下属成熟度之间的关系如图8.4所示。