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基本假设：领导者是天生的，一个人之所以会成为领导者，有其不可比拟的天赋和个人品质，如思维敏捷、能言善辩、英俊潇洒等。如英国前首相玛格丽特·撒切尔的特质包括：自信、铁腕、坚定、雷厉风行……这些特点指的就是特质。特质理论注重对领导性格、领导特质的研究。具代表性的观点包括：

1）彼得·德鲁克的“五项主要习惯”

①善于利用有限的时间。

②注重贡献和工作绩效。

③善于发挥人之所长。

④集中精力于少数主要领域，建立有效的工作秩序。

⑤有效的决策。

2）吉赛利的“五种激励特征”与“八种品质特征”

（1）五种激励特征

①对工作稳定性的需要。

②对物质金钱的需要。

③对地位权力的需要。

④对自我实现的需要。

⑤对事业成就的需要。

（2）八种品质特征

①才智：语言与文字方面的才能。

②首创精神：开拓创新的愿望和能力。

③督察能力：指导和监督别人的能力。

④自信心：自我评价高、自我感觉好。

⑤适应性：善于同下属沟通信息，交流感情。

⑥判断能力：决策判断能力较强，处事果断。

⑦性别：男性与女性有一定的区别。

⑧成熟程度：经验、工作阅历较为丰富。

吉赛利对这些特征进行了科学的研究，具体分析了每个特征对领导者的领导行为的影响，并且指出了这些特征的相对重要程度。

3）皮特的难以胜任领导者的品质特征

①对别人麻木不仁、吹毛求疵、举止凶狠狂妄。

②冷漠、孤僻、骄傲自大。

④野心过大，玩弄权术。

⑤管头管脚，独断专行。

⑥缺乏建立一支同心协力的队伍的能力。

⑦心胸狭窄，挑选无能之辈来作为自己的下属。

⑧犟头犟脑，无法适应不同的上司。

⑨目光短浅，缺乏战略眼光。

⑩偏听偏信，过分依赖一个顾问。

ËJT懦弱无能，不敢行动。

ËJU犹豫不决，缺乏决断力。

从20世纪30年代开始，心理学家们对领导特质进行了大量的研究，试图发现领导者与非领导者在个性、社会、生理或智力因素方面是否存在确定性的区别。但经过多年的研究均不能完全肯定。比较一致的看法是领导者在六项特质方面不同于非领导者，即进取心、领导意愿、正直与诚实、自信、智慧和与工作相关的知识。

这说明，具备某些特质确实能提高领导者成功的可能性，但并不是说凡是具备了这些特质者就一定会是一成功的领导者，因成功与否还涉及领导者行为、所处环境等因素。

8.2.2　领导行为理论

行为理论认为，那些天资绝顶的人不一定会成为领导者，真正决定一个人成为领导者的因素是他的行为。

1947年，密执安大学利克特及同事们研究发现：有效领导方式主要有两种类型：①工作导向型：关心工作过程与结果，并通过严密控制完成任务，下属是完成任务的工具；②员工导向型：关心员工的需求，重视与员工的关系。

研究结果表明：在员工导向型领导的组织中，生产数量要高于工作导向型领导组织；在员工导向型领导的组织中，员工满意度高，离职率和缺勤率都较低；在工作导向型领导的组织中，产量虽不低，但员工满意度低，离职率和缺勤率较高。这说明员工导向的领导者与高生产率、高满意度正相关；而工作导向的领导者则与低生产率和低满意度正相关。

2）领导行为“四分图”

1945年，美国俄亥俄州立大学工商企业研究所的斯多基尔和沙特尔两位教授，主持开展了一项范围广泛的关于领导问题的调查。通过对一千多种刻画领导行为因素的调查归类，将领导行为概括为两大类：“抓组织”与“关心人”。“抓组织”是以工作为中心，指的是领导者为了实现工作目标，既规定了他们自己的任务，也规定了下级的任务，包括进行组织设计、制订计划和程序、明确职责和关系、建立信息途径、确立工作目标等。“关心人”是以人际关系为中心，包括建立相互信任的气氛，尊重下级的意见，注意下级的感情和问题等。根据这两类内容，通过领导行为描述问卷的调查，结果发现：领导者的行为可以用二维空间的“四分图”表示（图8.2）。

领导行为四分图表明：有的领导者行为集中于某一方面，在某一方面占有很高的分量，而在另一方面则很低。而有的领导者行为两方面都比较高。一般而言，有效的领导者，往往是两类因素都高的组合体。

3）管理方格理论

在俄亥俄州立大学领导行为四分图的基础上，1964年，布莱尔与莫顿就企业中的领导方式提出了管理方格图（图8.3），纵轴和横轴分别表示领导者对人和对生产的关心程度。第1格表示关心程度最小，第9格表示关心程度最大。全图总共81个小方格，分别表示“对生产的关心”和“对人的关心”这两个基本因素以不同比例结合的领导方式。在评价领导时，可根据其对生产的关心程度和对员工的关心程度，在图上寻找交叉点，这交叉点就是他的领导倾向的类型。

布莱克和莫顿在方格图中，列出了五种基本类型的领导方式，如图8.3所示。

（1，1）型，贫乏型管理。对员工和生产几乎都漠不关心，他只以最小的努力来完成必须做的工作。这个管理领导方式将会导致失败，这是很少见的极端情况。

（9，1）型，任务型管理。领导集中注意于对生产任务和作业的效率和要求，注重于计划、指导和控制员工的工作活动，以完成企业的生产目标，但不关心人的因素，很少注意员工们的发展和士气。

（1，9）型，俱乐部型管理。领导集中注意对员工的支持和体谅，注重员工的需要，努力创造一种舒适和睦的组织气氛和工作节奏，认为只要员工心情舒畅，生产就一定能搞好，但对规章制度、指挥监督、任务效率等很少关心。

（5，5）型，中间型管理。这种领导对人的关心度和对生产的关心度，虽然都不算高，但是能保持平衡。一方面比较注意管理者在计划、指挥和控制上的职责，另一方面也比较重视对员工的引导鼓励，设法使员工的士气保持在必要的满意的水平上。但是这种领导方式缺乏创新精神，只追求正常的效率和可以满意的士气。

（9，9）型：战斗集体型管理。对员工、对生产都极为关心，努力使员工个人需要和组织目标最有效地结合，注意使员工了解组织目标，关心工作成果，建立“命运共同体”关系，因而员工关系协调，士气旺盛，员工会进行自我控制，生产任务完成得极好。

布莱克和莫顿认为（9，9）型的领导方式是最有效的领导方式。企业的领导者应该客观地分析企业内外的各种情况，分析自己的领导方式，将自己的领导方式转化为（9，9）型，以求得最高的效率。

总体上看，领导行为理论认为：有效的领导者应该是那些适应性强的人，就是那些能考虑到自己的能力、下属的能力和需要完成的任务而能将权力下放的人，领导是可以培养的，通过设计一些培训项目把有效的领导者所具备的行为模式强化、施加在个体身上，以培养更多的领导者。但行为理论对影响成功与失败的情景因素缺乏考虑。

（1）菲德勒权变理论

由于特质理论和行为理论均未将环境因素对领导效能的影响考虑进去，1967年，弗雷德·菲德勒提出有效领导的权变模式，即任何领导形态均可能有效，关键是要与环境相适应。他认为影响领导有效性的“情景因素”有三个：

其一，领导者与被领导者的关系。指下属对其领导人的信任、喜爱、忠诚和愿意追随的程度，以及领导者对下属的吸引力。

其二，工作任务的结构。指下属担任的工作任务的明确程度。

其三，领导人所处职位的固有权力。指与领导人职位相关联的正式职权以及领导人从上级和整个组织各个方面所取得的支持的程度，这一地位权力是由领导者对其下属的实有权力所决定的。假定一位车间主任有权聘用或开除本车间的员工，则他在这个车间中就比经理的地位权力还要大，因为经理一般并不直接聘用或开除一个车间的工人。

菲德勒认为，根据这三种因素的情况，领导者所处的环境从最有利到最不利，共可分成八种类型，其中，三个条件齐备是领导最有利的环境，三者都缺的是最不利的环境。领导者所采取的领导方式，应该与环境类型相适应，才能获得有效的领导。菲德勒用很多时间对1 200个团体进行了调查分析，证明在最不利和最有利两种情况下，采用以“任务为中心”的工作任务型领导方式效果较好；而对处于中间状态的环境，则采用“以人为中心”的人际关系型领导方式，效果较好。例如，在工作任务有严格明确的规定时，领导者却不被员工欢迎，为了达成高绩效，领导者需要用“以人为中心”的人际关系型领导方式来获得好成效；在领导为员工所欢迎而任务却没有明确规范的情况下，“以人为中心”的人际关系型领导方式也能具有实效，如表8.1所示。