7.1.1　人员配备的含义与任务

组织设计为系统的组织运行提供了可依托的框架，然而要使框架发挥作用，还需由人来操作。人员配备（staffing）主要涉及对人的管理，而人是组织中最重要的资源，是构成组织诸要素中最重要的要素，组织活动的进行，组织目标的实现，无一不是由人决定的，因此，人员配备具有非常重要的作用，是组织设计的逻辑延续，对任何组织而言都是一项关键内容，需要认真规划，并应有预见性。

管理学中的人员配备，是指对主管人员进行恰当而有效地选拔、培训和考评，其目的是为了配备合适的人员去充实组织机构中所规定的各项职务，以保证组织活动的正常进行，进而实现组织的既定目标。传统的观点一般把人员配备作为人事部门的工作，而现代的观点则认为，人员配备不但要包括选人、评人、育人，而且还包括如何使用人员，以及如何增强组织凝聚力来留住人员，这又同指导与领导工作紧密联系起来。

人员配备的任务在于通过分析人与事的特点，使组织内既无人浮于事，又无人手紧缺的现象，谋求人与事的最佳组合，将合适的人放在合适的岗位上，实现人与事的不断发展，共同完成组织的使命和目标。

7.1.2　人员配备的原则

1）人职匹配原则

人职匹配是指个人的能力、个性、兴趣、需要等与职业对人的要求之间的一致性。人职匹配原则要求对所用人员进行特性评价、职业因素分析和个人特性与职业因素的匹配。特性评价即评价其所用员工在生理、心理上的特性、职业能力、职业兴趣、人格以及有关家庭文化背景、父母职业、经济收入、学业成绩、闲暇兴趣等进行测验，从而获得全面的材料，作出综合评价。职业因素分析指分析职业的各种因素，包括各类职业内容、特点，提出对所用人员的具体要求。个人特性与职业因素的匹配是根据所用人员特性评价与社会职业因素分析结果，对个人进行职业咨询与指导，从而达到人与职业的合理匹配。

2）公开公平与竞争原则

组织越是想获得高质量的主管人员，提高自己的管理水平，越应在选拔和招聘未来主管人员的过程中鼓励公开、平等的竞争。公开公平竞争原则要求把招考单位、种类、数量，报考的资格、条件，考试的方法、科目和时间，均面向社会公告周知，公开进行。不仅要动员、吸引较多的人报考，还要严格考核程序和手段，使招聘工作置于社会的公开监督之下，对所有报考者一视同仁，不得人为地制造各种不平等的限制或条件（如性别歧视）和各种不平等的优先优惠政策，防止“拉关系”“走后门”“裙带风”、贪污受贿和徇私舞弊等现象的发生，通过激烈而公平的竞争，科学地录取人选，选择优秀人才。

3）用人所长原则

人的能量有大小，本领有高低，工作有难易，要求有区别。招聘工作，不一定要最优秀的，而应量才录用，做到人尽其才、用其所长、职得其人，这样才能持久、高效地发挥人力资源的作用。

4）全面考查原则

全面考查原则指对报考人员从品德、知识、能力、智力、心理、过去工作的经验和业绩进行全面考试、考核和考查。因为一个人能否胜任某项工作或者发展前途如何，是由其多方面因素决定的，特别是非智力因素对其将来的作为起着决定性作用。而且，考察候选人时，不仅要考察其在现有职位中表现的才能高低，更重要的是要考察其有无胜任更高一级工作的潜能，这样才既能够避免“提过头”的危险，又不至于浪费人才。

5）择优录用原则

择优是招聘的根本目的和要求。只有坚持这个原则，才能广揽人才，选贤任能，为组织引进或为各个岗位选择最合适的人员。为此，应采取科学的考试考核方法，精心比较，谨慎筛选。特别是要依法办事，杜绝不正之风。

7.1.3　人员配备的基本过程

人员配备不是单纯的一个事件，而是一个过程。其基本过程如图7.1所示。

图7.1　人员配备的基本过程

1）确定人员需求量

人员配备是在组织设计的基础上进行的，人员需求量的确定主要以设计出的职务数量和类型为依据，职务类型提出了需要什么样的人，职务数量则告诉我们每种类型的职务需要多少人。构成组织人员结构基础的职位可以分成许多类型。比如，管理人员与生产作业人员；管理人员可分成高层、中层、基层管理人员；每一层次的管理人员又可以分成直线主管与参谋或管理研究人员；生产操作人员可分成技术工人或专业工人、基本生产工人与辅助生产工人等。

如果是为一个新建的组织选配人员，那么只需要利用职务设计的分类数量表去直接在社会上分开招用、选聘。然而，经常遇到的往往是现有组织的机构与人员配备重新调整的问题，所以在通常情形下，在进行组织的设计后，还需检查和对照组织内部现有的人力资源情况，两相对比，找出差别，确定需要从外部选聘的人员类别与数量。

2）选聘人员

职位分析与设计指出了组织中需要配置哪些素质的人。为了保证担任任务的人员具备职务要求的知识和技能，必须对组织内部的候选人进行筛选作出最恰当的选择。这些待聘人员可能来自组织内部，也可能来自社会外部。从外部新聘员工或从内部进行调整，各有其优势和局限性。我们将在后面进行深入分析。现在需要指出的是候选人能力考查的困难：对于外部候选人的实际工作能力我们往往所知甚少；而对于内部候选人，我们了解的也只是他们以前从事低层次工作的能力，甚至他们是否能胜任更大责任的工作，往往难以得出比较可靠、肯定的结论。候选人实际工作的辨识困难告诉我们必须谨慎、认真、细致地进行人员配备。把不适合的人安排在不适合的岗位，不论对个人还是组织都会带来不利的影响，必须研究使用一系列科学的测试、评估和选聘办法。

3）制订和实施人员培训计划

人的发展有一个过程，组织成员在明天的工作中表现出的技术和能力需要在今天培训，组织发展所需要的管理者现在就开始准备。维持成员对组织的忠实的一个重要方面是使他们看到自己在组织中的发展前途。人员特别是管理人员的培训无疑是人员配备中的一项重要工作。培训，既是为了适应组织技术变革、规模扩大的需要，也是为了实现成员个人充分发展的需要。因此，要根据组织的成员、技术、活动、环境等特点，利用科学方法，有计划、有组织、有重点地进行全员培训，特别是对有发展潜力的未来管理人员的培训。

4）对人员及时考评

人员考评的最终目的是改善员工的工作表现，发现管理中存在的问题，以达到组织的经营目标，提高员工工作和组织的满意度与成就感。考评不论数目形式如何，每次考评必须事先计划，确定考评目的。考评的重要性在于：对员工为组织所作的贡献进行评估，作为员工晋升、降职、调职等的依据，并为员工和团队的培训和教育的需要，对培训和员工职业生涯规划效果的评估，为工作计划、预算评估和人力资源提供信息。可见，对员工和管理人员进行阶段性的、科学合理的考评工作也是人员配备的重要环节。