图6.8　海尔的多元化业务

多元化战略的确给海尔带来迅速的发展壮大，但也给海尔带来了巨大的危机。海尔规模的扩大使得海尔开始滋生“大企业病”：权力环节蔓生，降低了管理决策的准确性和有效程度；职能机构增多，加深了企业的专业化、部门化程度，滋生出官僚主义、部门小团体主义等不良现象；为了对日益膨胀的企业进行有效控制，规章制度和条条框框越来越多，打击了员工努力工作的意愿和热情。体现在企业运营上，海尔感染了三大症状，张瑞敏称之为“目前困扰中国企业的三座大山”：一是不良品，二是应收账款，三是库存。

1998年，张瑞敏提出了“内部模拟市场化”的组织革命，推行SBU策略，想把海尔的数万名员工，都变成一个个“小老板”；2005年，张瑞敏再次提出“海尔模式即人单合一”，强调人和市场的统一，速度和准确度的统一。2006年，张瑞敏再次号召管理层学习《世界是平的》一书，如何应对扁平化时代的挑战。

传统的组织是一个正三角的组织，最下面的是员工，上面是领导。上级对下级下达命令，下级服从上级。海尔在推进人单合一双赢模式过程中，把组织扁平化了，变成了动态的网状组织（传统组织与创新组织的对比见图6.9）。