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一个组织究竟采用何种方式划分部门，应视具体情况而定，而且这些划分方式往往是结合采用的，如职能或参谋机构一般都按职能划分；生产部门可按工艺或产品划分；销售部门则可根据实际需要按地区或客户划分。

3）部门划分的发展趋势

虽然社会化程度不断提高，组织规模不断扩大，绝大多数大型组织在不同的组织层次上采用不同的部门划分方式，目前，部门划分适应组织发展出现两个趋势：

一是为了在市场竞争中占据有利位置，组织在进行部门划分时，对消费者的需要变化考虑得越来越多。因此，直接为消费者提供产品或服务的组织越来越趋向于按用户的特点来设计部门。

二是由于组织面临的任务越来越繁重，所对应的环境越来越复杂，管理人员越来越多地以工作团队的形式取代传统的部门化工作机构。工作机构团队化成为一些组织部门划分的一种新趋向。

5.3.3　组织的纵向设计——层级设计

在岗位设计和划分部门的基础上，必须根据组织内外部能够获取的人力资源状况，对各个职务和部门进行综合平衡，同时要根据每项工作的性质和内容，确定管理层次和管理幅度，使组织形成一个严密有序的系统。简单地讲，组织的纵向结构设计，就是确定管理幅度，划分管理层次。

管理幅度也称管理宽度，是指主管人员有效地监督、管理其直接下属的人数。对于管理幅度的研究源远流长。法国管理顾问格拉丘纳斯在1933年发表的一篇论文中，分析了上下级关系后提出一个数学模型，用来计算任何管理幅度下可能存在的人际关系数。他指出：一位领导有n个下属时，可能存在的关系数值由公式（1）决定：

n——管理幅度。

当n从1～13，得到如下表5.4的结果。

格拉丘纳斯由此推理出如下结论：下级数目按算术级数增加时，其直接领导者需要协调的关系数目则按几何级数增加。因此，管理幅度是有限度的，不能随意扩大。

确定管理幅度最有效的方法是随机制宜，即依据所处的条件而定。通常影响管理幅度的因素有很多方面，除了与企业的规模、产品过程本身的复杂性及特点有关外，还包括下列一些因素：

①人的因素。如员工的知识结构、技能、经验、培训等情况，管理人员的知识面越广，能力越强，相应管理幅度可以增加。

②管理技术的应用。传统的沟通方式及处理方式造成管理幅度不能太大，当应用了管理技术，如信息技术（IT）后，通过改变信息传递的方式从而促使管理幅度的改变。

③内部管理体系。组织是否有明确的目标、职责计划及相应的运作程序对管理幅度也会产生影响，当内部有一个良好运作的管理体系时，员工按所要求的明确的规则完成工作从而减少管理人员，提高管理幅度。

④职权的授予。上级给下级授权越多，越能减少上下级交往的频率及时间，管理幅度可以增加。

近年来，随着组织内员工素质的不断提高，以及内部管理体系的不断完善，特别是信息技术的普遍运用，组织的管理层次越来越少，组织越来越精简，越来越扁平化，如美国管理协会对100家公司所做的一项调查研究显示，大型公司（超过5 000人）总经理管理幅度为1至14人不等，平均为9人，中型公司（500～5 000人）总经理管理幅度为3至17人，平均为7人。现代西方企业的实践表明，未来最成功的企业将属于扁平形组织，管理幅度将加大，除特大型和超复杂型企业外，一般企业适宜的管理层次为3～5级。如曾拥有14万员工的伊斯曼·柯达公司将其管理层由12层压缩到4层，丰田公司从主席到一线主管之间只有5层。

管理层次是指一个组织设立的行政等级数目。一个组织集中着众多的员工，作为组织主管，不可能面对每一个员工直接进行指挥和管理，这就需要设置管理层次，逐级地进行指挥和管理。

（1）管理层次的划分

一个组织中，其管理层次的多少，一般是根据组织工作量的大小和组织规模的大小来确定的。工作量较大且组织规模较大的组织，其管理层次可多些，反之，管理层次就比较少。一般来说，管理层次可分为上层、中层和下层三个层次。对于上层来讲，其主要职能是从整体利益出发，对组织实行统一指挥和综合管理，制订组织目标、大政方针和实施目标的计划。中层的主要职能是为了达到组织总的目标，制订并实施各部门具体的管理目标，拟订和选择计划的实施方案、步骤和程序，按部门分配资源，协调各部门之间的关系，评价生产经营成果和制定纠正偏离目标的措施等。下层的主要职能是按照规定的计划和程序，协调基层组织的各项工作和实施生产作业。

（2）管理层次的确定

管理层次的多少与管理幅度密切相关。管理幅度、管理层次与组织规模存在着相互制约的关系：

也就是说，当组织规模一定时，管理幅度与管理层次成反比关系。管理幅度越宽，层次越少，其管理组织结构的形式呈扁平形。相反，管理幅度越窄，管理层次就越多，其管理组织结构的形式呈锥形。以一家具有4 096名作业人员的企业为例，如果按管理幅度分别为4和8对其进行组织设计（这里假设各层次的管理幅度相同），那么其相应的管理层次为6和4，所需的管理人员数为1 365和585名。如图5.9所示。

在一般情况下，扁平形组织结构，由于上下联系渠道缩短，可以减少管理人员和管理费用；有利于信息沟通，并可减少信息误传，有利于提高管理指挥效率；由于扩大下级管理权限，有利于调动下级人员的积极性、主动性和提高下级人员的管理能力。但管理幅度加大，会增加横向协调的难度，使组织领导者易陷入复杂的日常事务当中，无时间和精力搞好有关组织长远发展的、事关全局的战略管理。锥形组织结构易于克服扁平形组织结构的某些不足，利于领导者控制和监督，以及搞好战略管理，等等。但由于拉长上下级联系的渠道，会增加管理费用；管理层次增加，会使协调工作量增加，相互扯皮的事情会层出不穷；管理层次的增加，会使上下级意见交流受阻，不利于贯彻最高主管的规定目标和政策，等等。至于组织究竟是采取扁平结构或是锥形结构，这主要取决于组织规模的大小和组织领导者的有效管理幅度等因素。因为，在管理幅度不变时，组织规模与管理层次成正比。规模大，层次多，应呈锥形结构；反之，规模小，层次少，应呈扁平形结构。

5.3.4　责权分配

责权分配就是通过有效的方式将职责与职权分配到各个层次、各个部门和各个岗位，使整个组织形成一个责任与权力有机统一的整体。

在责权分配方面，关键的问题是通过规范组织中的授权程序，正确处理集权与分权的关系，既保证部门有充分的权力，又尽可能避免权力被滥用或越权行事。

职权是指由组织制度正式确定的，与一定管理职位相联系的决策、指挥、分配资源和进行奖惩的权力。每一管理职位都具有某种特定的、内在的权力，任职者可以从该职位的等级或头衔中获得这种权力。因此，职权与组织内的一定职位相关，而与担任者的个人特征无关。只要被辞退掉有权的职位，不论是谁，离职者就不再享有该职位的任何权力，职权仍保留在该职位中，并给予新的任职者。

职责是指由组织制度正式确定的，与职权相应的完成工作所承担的责任。组织中任何一个职位都必须权责相连，拥有职权但不承担责任是产生“瞎指挥”的根源。同时，不拥有一定的职权就无法完成任务。当管理者向下属布置任务，委让一部分职权时，应同时授予相应的执行职责，但应保留最终职责。也就是说管理者应对其下属的工作行为承担最终责任，这对上下级来说都是一个很好的约束。

直线职权即指挥权，是指管理者指挥其下属工作的权力。正是这种上级—下级关系贯穿着组织的最高层到最底层，从而形成所谓的指挥链（chain of command）。在指挥链中，每个链接处拥有直线职权的管理者均有权指导下属人员的工作，并且无须征得他人意见而独立作出某些决策。当然，指挥链中每个管理者也都要听从其上级主管的指挥。

当组织规模得到扩大并变得复杂后，直线管理者会发现他们没有足够的时间、全面的技能或办法使工作得到有效完成。为此，他们往往通过配置参谋职权职能来寻求支持和协助，为他们提供建议，并减轻他们的信息负担。参谋的种类有个人与专业之分。前者即参谋人员，他们是直线人员的咨询人，协助直线人员执行某项职责。专业参谋，常为一个单独的组织或部门，即通常所说的“智囊团”或“顾问班子”。它聚合了一些专家，运用集体指挥，协助直线主管进行工作。典型的参谋职权的特点是，参谋人员或参谋部门只对直线主管负责，没有指挥权，是一种辅助性职权。

职能职权介于直线职权与参谋职权之间，是组织职权的一个特例。职能人员不直接参与组织的业务活动，而是给直线职能部门提供各种支持和帮助。

概括地讲，直线职权意味着作出决策、发布命令并付诸实施，是协调组织资源，保证组织目标实现的基本权力。参谋职权则仅意味着协助和建议的权力，是保证直线主管人员正确决策的重要条件。职能职权由于是直线职权的一部分，因此，也具有直线职权的特点，但其职权范围小于直线职权。同时职能职权的行使者多为具有业务专长的参谋人员，因此，有助于提高业务活动的效率。

集权与分权是组织设计中的两种相反方向的权力分配方式。集权是指决策权在组织系统中较高层次上的一定程度的集中；与此相对应，分权是指决策权在组织系统中较低管理层次上的一定程度的分散。集权和分权只是一个相对的概念，在现实社会中，不同的组织可能是集权的成分多一点，也可能是分权的成分多一点，绝对的集权和绝对的分权实际上是不存在的。这里所讲的集权与分权仅仅是指在组织权力分配方面的两种倾向。在组织中，集中权力可以加强统一指挥，提高工作效率。但同时，也可能带来不能决策、反应迟缓，不利于调动下属工作主动性和创造性等影响。对于规模比较大的组织而言，分权有利于组织的成长和发展。戴尔（R.Dell）曾提出判断一个组织分权程度的四条标准。

①较低的管理层次作出的决策数量越多，分权程度就越大。

②较低的管理层次作出的决策重要性越大，分权程度就越大。

③较低的管理层次作出的决策影响面越大，分权程度就越大。

④较低的管理层次作出的决策审核越少，分权程度就越大。在根本不需要审核决策的情况下，分权程度最大。若作出决策后必须上报上级领导，分权程度就较小。如果在决策之前必须请示上级领导，则分权程度就更小。

集权管理是社会化大生产保持统一性和协调性的内在要求。技术越发展，社会化程度越高，专业分工越细，就越需要统一指挥与管理。但是集权越多，组织内部的弹性越差，适应性越弱，因此，还必须进行适度分权。要搞清集权和分权的概念与各自的优点和缺点，正确处理二者之间的关系。因此，大型组织除在保证目标制订、财务管理、人事管理、物品采购等方面实行高度集权外，通常将计划权、生产权、销售权等权力完全下放给下属部门，以利于他们充分发挥其积极性和主动性。

授权是指组织的管理者将原来由自己执行的某一部分权力或职权委托给下级代为执行的行为。随着信息时代的到来，组织管理者越来越认识到把权力分散下去的重要性，而授权就是组织管理者对权力进行分配的一种主要方式。

在进行授权时要充分考虑职位高低、下属素质、组织内外条件等因素的影响，按照责权利一致、级差授权、授权有度、有效控权的原则，合理分配职权。同时，要以适当的方式与手段，进行必要的监控，以保证权力的正确运用与组织目标的实现，在工作任务完成后，要对授权效果、工作业绩进行考核和评价。

组织结构是组织的“框架”，而“框架”的合理完善在很大程度上决定了组织目标能否顺利实现。组织结构图是用一些小方格和线条来描述的。每一个小方格代表组织中的一个职位，线条则表示不同职位之间的联系。组织结构图不仅表示组织中特有的关系，而且还可以表现出整个组织是如何运作的。随着组织向大型和复杂化转变，将组织中所有的关系都表现出来变得越来越困难了。

由于组织内外部环境的不同，组织结构的类型也不尽相同。一般来说，组织结构的基本形式有以下几种：直线型组织结构、职能型组织结构、直线—职能型组织结构、事业部型组织结构、矩阵结构和多维立体结构等。

5.4.1　组织结构的基本形式

1）直线型组织结构

直线型组织结构也称为单线型或“军队式”组织结构，是最早使用、也是最为简单的一种组织结构类型。“直线”是指在这种组织结构中职权从组织上层“流向”组织的基层。如图5.10所示。

这种组织结构的特点是：每个主管人员对其直接下属有直接职权；每个人只能向一位直接上级报告；主管人员在其管辖的范围内，有绝对的职权或完全的职权。它实行的是没有职能机构的个人管理，它要求各级管理人员必须具有多方面的管理业务知识和技能。

直线型组织结构的优点是：结构比较简单，指挥系统清晰；责任与职权明确；信息沟通迅速，作出决定可能比较容易和迅速。

其缺点是：在组织规模较大的情况下，业务比较复杂，所有的管理职能都集中由一个人来承担，这是比较困难的；而当该“全能”管理者离职时，难以找到替代者；部门间协调差。

该种组织结构类型一般只适用于那些没有必要按职能实行专业化管理的小型组织或应用于现场作业管理。

2）职能型组织结构

职能型组织结构也称为多线型组织结构。职能型的特点是采用按职能分工实行专业化的管理办法来代替直线型的全能管理者。它的职位是专门化的，制定有非常正规的制度和规则；它是按职能部门划分工作任务；实行集权式决策，控制幅度狭窄，如图5.11所示。

职能型结构的优点是：具有适应管理工作分工较细的特点，能充分发挥职能机构的专业管理作用；由于吸收专家参与管理，减轻了上层主管人员的负担，使他们有可能集中注意力以履行自己的职责。

其缺点是：由于实行多头领导，妨碍了组织的统一指挥，易造成管理混乱，不利于明确划分职责与职权；各职能机构往往不能很好地配合，横向联系差；在科技迅速发展、经济联系日益复杂的情况下，对环境发展变化的适应性差；强调专业化，使主管人员忽略了本专业以外的知识，不利于培养上层管理者。

在实际工作中，事实上不存在纯粹的职能型组织结构。

3）直线—职能型组织结构

直线—职能型组织结构又称直线—参谋型组织结构，它吸取了直线型和职能型的长处，也避免了它们的短处。它把直线指挥的统一化思想和职能分工的专业化思想相结合，在组织中设置两套系统。一套是直线指挥系统，一套是职能管理系统。即在各级领导者之下设置相应的职能部门分别从事专业管理。这种组织形式以直线指挥系统为主体，同时利用职能部门的参谋作用，但职能部门在各自范围内所作的计划、方案及有关指示，必须经相应层次的领导批准方可下达，职能部门对下级部门无权直线指挥，只起业务指导作用，如图5.12所示。

直线—职能型结构的优点是：既保证了企业的统一指挥，又有利于用专业化管理提高管理效率。因此，在世界范围内，这种组织形式得到了普遍的、长期的采用。在我国，大部分公司，甚至机关、学校、医院等都采用直线职能型的结构。其缺点有：过于集权，下级缺乏必要的自主权；各职能部门之间的横向联系不紧密，易于脱节或难于协调；企业内部信息传递路线较长，反馈较慢，难以适应环境变化；指挥部门与职能部门之间容易产生矛盾。

4）事业部型组织结构

事业部型组织结构是由美国的斯隆在20世纪20年代初担任美国通用汽车公司副总经理时研究和设计出来的，故被称为“斯隆模型”。其管理原则是“集中政策，分散经营”，即在集中领导下进行分权管理。企业按产品、地区或经营部门分别成立若干个事业部。该项产品或地区的全部业务，从产品设计直到产品销售，全部由事业部负责。各事业部实行独立经营、单独核算。高层管理者只保留人事决策、财务控制、规定价格幅度以及监督等大权，并利用利润等指标对事业部进行控制。事业部的经理根据企业最高领导的指示进行工作，统一领导其所管的事业部和研制、技术等辅助部门（图5.13）。

事业部型组织结构的特点：从材料采购到销售，建立了一整套完整事业责任的公司内体制；各事业部独立核算，各自从事生产、销售等工作，等同于一个企业；采用了分权和集权相结合的体制。该结构具备三个要素：独立的利益、独立的市场、独立的自主权。

其优点在于：有利于高层管理者摆脱日常事务，集中精力做好有关企业大政方针；提高管理的灵活性、适应性；有利于培养高层管理人才。

其缺点在于：增加管理层次，造成机构重叠，人员、费用增加；各部门独立经营，部门协调性差。

事业部型组织结构适合于规模较大、业务众多、市场广泛的大型的或跨国的公司等组织。

矩阵型结构是在组织结构上既有按职能划分的垂直领导系统，又有按项目划分的横向领导系统的结构，如图5.14所示。

这种组织结构的特点是：纵向组织按直线指挥和管理职能设置组织系统，横向组织是按规划项目，制定总负责人，并从职能部门和业务部门抽调人员而设置的组织系统。这种组织打破了传统的每个下属人员只接受一个上司发布的命令管理准则，使每个员工属于两个甚至两个以上的部门。

矩阵型组织结构的优点是：具有较大的灵活性和适应性，有利于把组织的垂直联系与横向联系更好地结合起来，加强各职能部门之间的协作，短期内迅速完成重要的任务；由于在项目组中集中了多方面的人才，便于知识和意见的交流，能促进新的观点和设想产生，促进创新。

其缺点是：由于项目组的成员是根据工作的进展情况临时从各职能部门抽调的，需要时到项目组工作，任务完成后再回原部门，稳定性较差，容易使成员产生临时观念，影响工作责任心；项目组各成员是从各部门临时抽调的，在项目组工作期间隶属关系不变，接受项目组和所在部门双重领导，可能会出现多头指挥现象。

矩阵型结构形式主要适用于那些工作内容变动频繁、每项工作的完成需要众多技术知识的组织，或者作为一般组织中安排临时性工作任务的补充结构形式。

6）多维立体组织结构

多维立体组织结构是在矩阵组织结构的基础上再加上直线—职能型、事业部型和地区、实践结合为一体的复杂结构形态。它是从系统的观点出发，建立多维立体的组织结构，如图5.15所示。

多维立体组织结构主要包括三类管理机构：一是按产品划分的事业部，是产品利润中心；二是按职能划分的专业参谋机构，是专业成本中心；三是按地区划分的管理机构，是地区利润中心。

通过多维立体组织结构，可以使这三方面的机构协调一致，紧密配合，为实现组织的总目标服务。这种组织形式适合于多种产品开发、跨地区经营的跨国公司或跨地区的大公司，可以为这些企业在不同产品、不同地区增强市场竞争力提供组织保证。

5.4.2　组织设计的新趋势

在当今复杂和变化的环境中，管理者们仍然在寻求和试验新的组织设计。许多组织正在创造最大限度地适应变化中环境的组织设计。他们的目标是打破僵化和组织中间的隔断。

1）虚拟组织（virtual organization）

伴随知识经济与信息时代的到来，出现了一种新的组织形式——虚拟组织。所谓虚拟组织是一个没有或很少有正式结构的组织。这样的组织通常只有少数几个永久性雇员和规模很小的行政总部。随着组织需求的变化，它的经理们会聘用临时员工、租赁设备和外包基本的支持性职能以满足不同情况的需要，虚拟组织往往在网上开展绝大部分的业务。

虚拟组织所采用的组织结构形式表现为一种网络结构。这种网络结构是一种很小的中心组织，以合同为基础，依靠其他组织，进行制造、分销、营销或其他业务的经营活动，如图5.16所示。这种组织形式具有很好的灵活性，但也存在不稳定性和较高的风险性。其特点在于：以较少的资源，创造巨大的收益；在网络结构中，管理者的主要工作是协调；在网络结构中，企业和其他职能企业是一种松散型关系，难以建立长期、稳固的合作关系，不利于稳定产品质量，不利于保守企业的技术秘密和其他商业秘密，网络协调的难度较大。

2）无边界组织（boundaryless organization）

美国通用汽车公司前任董事会主席杰克·韦尔奇（Jack Welch）首先使用了无边界组织这一术语。所谓无边界组织是指边界不由某种预先设定的结构所限定或定义的组织结构。边界通常有横向、纵向和外部边界三种。横向边界是由工作专门化和部门化形成的，纵向边界是由组织层级所产生的，外部边界是组织与其顾客、供应商等之间形成的隔墙。韦尔奇力求取消公司内部的横向和纵向边界，并打破公司与客户和供应商之间的外部边界障碍。

在今天动态的环境下，组织为了更有效地运营，就必须保持灵活性和非结构化。为此，无边界组织力图取消指挥链，保持合适的管理幅度，以授权的团队取代部门。那么如何实现无边界的组织设计呢？管理者可以通过跨职能团队以及围绕工作流程而不是职能部门组织相关的工作活动等方式，以取消组织的横向边界；通过运用跨层级团队或参与式决策等手段，取消组织的纵向边界，使组织结构扁平化；通过与供应商建立战略联盟等，取消组织的外部边界。

3）学习型组织（learning organization）

学习型组织是近年来发展起来的一种组织设计形式。这样的组织通过雇员的持续学习和开发实现持续的改进。从定义上讲，学习型组织是协助员工终身学习和个人发展，同时持续对变化的需求作出反应的组织。

尽管存在着各种关于学习型组织的理论，学习型组织常见的目标是品质提高、持续改善和绩效提高。其中的观点在于，最符合逻辑和一致性的实现持续改进的战略是持续提升员工的能力、技能和知识。例如，如果组织中的每个员工每天学习一样新事物并且能够将知识转化为同工作相关的活动，持续的改进将会成为顺理成章的结果。事实上，全心全意试行这一方法的组织相信，只有成员持续学习，组织才能持续改进。

近年来，许多不同的组织已经实行了这一方法。例如，壳牌石油公司最近在位于休斯敦总部的北面买下了一处经理会议中心。中心拥有精心布置的教室和高级的教具、住房、餐厅以及附属的修养设施，例如高尔夫课程、游泳池和台球场。一线的经理们在这里轮流担任教学讲师。这样的教学任务可能持续几天或几个月，所有的壳牌公司员工都要定期参加培训项目、讲座和类似的活动，在此期间学习和获得有助于他们为公司作出更大贡献的最新的信息。最近一段时间以来开设的主要课程包括时间管理、《残疾人法案》的影响、平衡生活和家庭，以及国际贸易理论。

奥迪康公司是创立于1904年的丹麦的一家高级助听器制造商，20世纪70年代末在世界市场上高居榜首。该公司一向采取的是高度职能化的组织结构，奉行高价位、高质量的市场战略。20世纪70年代末，随着新一代助听器产品的问世，奥迪康的市场份额急剧下滑。1987年，奥迪康的市场份额从15%跌至7%，陷入了岌岌可危的境地。

奥迪康的新任首席执行官拉斯·柯林上任后，迅速采取了削减成本的措施，削减了管理费用，砍掉了不盈利的产品线，裁掉了10%～15%的员工。这些举措取得了成效，公司恢复了盈利，财务状况实现了好转。但是，公司并没有发生实质性改变，长期竞争地位并没有得到显著的改善。

拉斯·柯林对于奥迪康的市场定位重新进行了思考，提出“奥迪康要努力成为世界上最优秀的听力诊所和助听器零售商的首选伙伴”。拉斯·柯林坚信，获得持久竞争优势的最佳策略便是创造一种能够充分释放个人能力的工作环境，并设计一个精通变革管理的公司。1990年元旦，柯林在一份备忘录中描述了他所梦想的能够在未来实现持久竞争优势的组织——一个充满创造力、创新精神和灵活性的组织。拉斯·柯林还亲自拟就了奥迪康公司所崇尚的价值观，其核心便是“以人为本”。

为了构造这种新型组织模式，拉斯·柯林要求所有奥迪康员工思考“不可想象之事”。抛开所有关于工作和工作场所的思维定势，激励经理们彻底从头开始，忘掉所有的文件，无视所有的职位，踏过所有的墙壁。他坚信，如果期望人们同时在若干项目上与他人共同工作，那么每个人就必须能够自由地移动。墙壁是阻碍人们共同工作的障碍，必须被拆掉。拉斯·柯林要求每位员工审视自己的职位。每位员工应能从事若干项任务，有些是最擅长的，有些是有利于学习新技能的。奥迪康的未来依托于两个概念——对话与行动。奥迪康的所有事情的设计都必须支持这两个理念，以在创造性、速度和生产率方面取得突破性成就。

利用1991年公司搬迁的时机，奥迪康实现了其剧烈的变革，形成了所谓的“面条式组织”。

“面条式组织”模式——Spaghetti Organization

在新组织中，奥迪康废止了以往的职位说明和正式岗位。为了让人们在几种不同的职位上更充分地施展才干，所有员工将拥有一个职位的组合，都是多面手。每位员工至少要有三项职位，一项主要职位符合专业或能够充分发挥自己的特别能力，同时还要承担其他领域的两项职位。这一理念使组织的资源得到了扩展，工程师在做市场营销，营销人员对开发项目进行管理，而财务人员则帮助实施产品开发。如此形成的组织没有等级，没有层次，没有固定的部门，因而被称为“面条式组织”。

奥迪康公司所创造的面条式组织不同于一般意义上的矩阵式组织。面条式组织的结构是由项目决定的，其中的员工具有多方面的技能。矩阵式组织中，一位芯片设计师专事芯片设计，也许会同时进行三个项目，但在奥迪康，他除了为某个项目设计芯片以外，可能还同时从事其他项目的市场营销或财务工作。新组织也可以称为“混沌”式组织，没有等级概念，混沌、多变，没有组织结构图。

奥迪康不仅废除了组织结构图，还拆除了围墙，其员工不再拥有传统的办公室。它要构造一种绝对透明的工作环境。每人有一张办公桌和一台电脑，但办公桌在5分钟之内就可以被移走。项目团队在空间上集中在一起，决策可以即刻进行而无须召集会议。营销人员很清楚隔壁在做什么广告。它有意识地在工作地设置了咖啡吧台，以激发人们展开讨论。用螺旋扶梯取代了电梯，因为这有利于人们相遇和交谈。

无纸办公有利于将正规化的沟通转变为对话与行动。它建立了一个支持非正式沟通的电子信息技术系统，以实现灵活性和知识共享这两个目标。灵活性有利于办公桌的随时移动。而同时从事多个项目则要求团队成员无须找出所有文档就能迅速获取信息。它设计了一个查询和存档系统，以方便员工查阅所有的文件、报告、备忘录、信件等。每个员工都配备了这个新的电子档案库和电子邮件系统，以及用于文字处理和表计算的软件。

在这种制度下，人们的互动方式与过去相比有了显著的区别，他们以不同的方式解决问题。公司中的每个人都是潜在的合作者。人们技能水平上的差异正在逐步消失。

与公司战略方向相关的决策由管理委员会负责处理，这一委员会由若干“职能”主管组成。管理委员会的一个分委员会负责处理项目建议。某个项目的“所有者”，也是该委员会的成员，负责选定项目负责人。项目负责人则负责利用能够获得的人员以及必要的资源来组建项目团队。在招募团队成员的过程中，唯一可用的管理手段就是说服和谈判。

在面条式组织中，团队成员在项目之间不停奔忙，他们几乎总是同时参与两个或更多的项目。公司有一套计算机程序对员工承担任务的情况进行实时监控，项目负责人可以很快浏览名单并找到可用的员工。很容易了解每个人在项目中的表现，如谁做了很多承诺却从不兑现，谁对团队的成功做出了实质性的且关键的贡献。这种信息会对某个人的未来需求产生影响。对项目负责人也有类似的绩效“考评”，好的声誉能够吸引有才能的团队成员。

在面条式组织中，产品的开发和制造发生了巨大的改变。奥迪康在产品开发中与竞争对手结成了战略联盟，大大淡化了组织所具有的有形边界。公司的活力达到了空前的水平。项目成为资源流动和确定方向的驱动力。过去运用权力来推动事情的进展，而现在则是通过谈判。在新问题和新机遇面前作出反应的速度大大加快。市场营销和研发之间的联系得到了加强。奥迪康内部以及与客户之间的许多障碍的取消和降低，大大改善了整个过程。过去人们的重要性取决于职位，而现在则取决于贡献。

这种模式的缺点之一在于，一个项目管理型的组织常常会忽略专业技术的发展，在知识上的宝贵收获可能会被遗失或得不到共享。另一个缺点在于，由于废除了“仕途”，无法再以给予职务或头衔的方式来奖励。因此，如何找到一种适当的方式进行奖励，是需要思考和解决的问题。奥迪康的产品开发所要求的计划系统也很复杂。由于团队成员同时参与几个项目，一个项目的滞后或资源变动不可避免地会对其他项目产生影响。

奥迪康的变革效果是显著的。在1991年危机以前，奥迪康的年利润一般约为1 800万丹麦克朗。采用新结构后，奥迪康的利润两年内增长了4倍。在市场平稳的情况下，1992年营业额比上年增长了13%，而1993年的增长则高达23%。

变革为奥迪康此后十多年的发展奠定了坚实的基础。2003年，奥迪康从6 200多家备选企业中脱颖而出，荣获了“欧洲最佳公司大奖”的殊荣，跻身于BMW，诺基亚、GUCCI，SAP等世界顶尖企业之列。

（资料来源：1.古桥.奥迪康公司的面条式组织［J］.企业管理，2005（4）：59-60.

2.杨文士，焦叔斌，张雁，李晓光.管理学［M］.2版.北京：中国人民大学出版社，2012.）

1.奥迪康公司采取了哪些改革举措？其意图何在？

2.面条式组织的特征是什么？

3.综合评述奥迪康公司的改革举措。

B公司的李老板从某大企业挖来了精明强干的王先生担任公司的总经理，并将公司的大小事务均交由王先生全权处理。由于得到授权，王先生便结合公司的特点和实际情况，对公司的经营模式和管理体制进行了大胆的变革，将公司原先的品牌经营模式转变为OEM（贴牌生产）服务模式，并提出了颇具创新意识的OEM改进方式，变被动的OEM服务为主动的OEM服务，得到众多客户的认同与支持。然而，当王先生意欲更深入地推动企业的变革时，他发现，其实自己手中的权力十分有限，虽然李老板总是客客气气地对其进行鼓励，但王先生的内心里却非常地困惑，久而久之，王先生的变革锐气便渐渐地消失了。

1.李老板在授权上的主要障碍是什么？

2.这种障碍产生的原因可能是什么？

3.你有什么好的建议？

1.何为组织？组织设计的内容有哪些？

2.什么是管理幅度？有人说管理幅度越大，组织效率越高，你同意吗？为什么？

3.组织设计应当遵循哪些原则？

4.常见的传统组织结构类型有哪些？试比较各自的优缺点。

5.虚拟企业、扁平式组织结构在我国的发展情景如何，会遇到什么困难？

6.未来组织的发展趋势有哪些？

1.组织设计也称组织结构设计，对组织的结构要素以及整个组织结构要素间关系的综合，其目的是实施战略与规划和实现组织目标。

2.最具有代表性的组织设计理论有古典组织理论、行为组织理论和系统组织理论。组织设计的基本原则包括：统一指挥、分工协作、权责对等、有效管理幅度和弹性经济原则。

3.传统的组织结构形式有：直线型、职能型、直线—职能型、事业部型、矩阵型、多维立体型等。直线—职能型是国内组织最常采用的一种结构。事业部型是欧美、日本大企业所采用的典型组织结构，其最大特点是政策管制集权化，业务营运分权化。矩阵型采用双重指挥链，实现了集权与分权优势的结合。而目前随着全球化和信息技术的发展，虚拟组织、学习型组织和无边界组织也开始成为组织设计的新趋势，它们往往以计算机信息网络为联系工具，以知识共享、信息共享为基础，其最大特点是灵活性和柔性。

水平结构（horizontal structure）：也称团队结构（team structure），是一种较新的组织结构。一个纯粹的水平结构包括两个核心团队：一个团队是由高层管理者组成，他们负责战略和政策的制定；第二个团队是由授权的、围绕某一个项目或某一个产品而在一起工作的员工组成。下图5.17是一个基本的水平结构的例子。

水平结构的特征包括：

1.组织的建立由3～5个核心团队组成，就像在分配的特定绩效目标下开发新产品一样，每个团队都有一个所有者或支持者。

2.组织层级扁平化，中间管理层减少。

3.团队管理一切，包括他们自己。他们只对绩效目标负责。

4.客户驱动绩效，而不是股票增值或收益率。

5.奖励整个团队绩效，而不是个人。鼓励并奖励员工发展多种技能。

6.客户与员工关系最大化。

7.强调与所有员工的信息沟通和对所有员工的培训。

水平结构的优点还包括：提高效率、改善团队文化和员工忠诚度，以及提高客户满意度。卡夫食品（Kraft Foods）、通用电气（General Electric）、英国航空（British Airways）、美国电报电话公司（AT＆T）、摩托罗拉（Motorola）、伸宝（Saab）、特易购（Tesco）、美国运通财务顾问（American Express Financial Advisors）等公司都至少在其组织内部分地采用了水平结构。

伊丽莎白·雅顿（Elizabeth Arden International）是联合利华公司拥有的全球性化妆品和香水公司。20世纪90年代初期，公司遇到了在一些国家存在的生产过程方面的问题，如无效率的第三方分销商和过高的库存存储费用等。由于子公司之间缺乏协调，导致市场营销活动失去控制。

认识到了这些问题，公司采用了水平结构。水平结构的组织由8个团队组成，每个团队10～15人（总共300人）。水平结构组织由一名项目总管领导，项目总管负责向项目指导委员会汇报工作。公司花了近两年的时间来实施新的组织结构。

对于公司的总经理来说，这种组织结构的转变特别困难，因为他所扮演的角色彻底改变了。总经理不再去监控各个职能部门，而是专注于市场信息、新产品和服务机会以及客户销售和服务。原先15个管理者只留用了2个。

虽然转变结构是痛苦的，但它对公司是有好处的。公司节省了30%的管理费用、60%的人事费用和50%的营运资金。

（资料来源：1.Marcie Krempel.Arden’s Makeover［J］.Business Europe，1999（6）：4.2.鲁，拜厄斯.管理学：技能与应用［M］.北京：北京大学出版社，2006.）

训练一：根据所提供情景制作组织结构图

假设你是ABC建设工程监理有限公司的总监，公司刚刚承担了某高速公路50千米路段的工程施工阶段监理业务，主要从事费用监理、进度监理、质量监理和合同管理。该项工程包括路基路面、桥梁、隧道等主要项目。业主分别将桥梁工程、隧道工程和路基路面工程发包给了三家承包商。针对工程特点和业主对工程的分包情况，你拟订了将现场监理机构设置成矩阵制形式和直线制形式两种方案供选择。

1.请据此画出两种方案的组织结构图。

2.你最终决定采用哪种监理组织结构形式，为什么？

让学员充分理解组织结构是组织设计的结果，是组织职能需要解决的核心问题之一。通过组织结构图，让学员能够直观地了解组织中部门的设置情况和层次结构，组织内部的分工和各个部门上下隶属关系等。

1.将学员分为N个团队，每个团队由3～4人组成，根据训练要求完成团队任务。

2.指定一个主发言人，与其他团队一起分享各自的成果。

1.请每个团队上网登录你们感兴趣的公司网站，选取某一公司作为实例，画出该公司的组织结构图，简述该公司采取什么样的组织结构设计，说明你们是如何得出这一结论的，并预测未来企业部门化的趋势是怎样的。

2.请每个团队在课后时间调查校（院系）学生会或你们所感兴趣的社团组织的机构设置和运作情况，运用所学知识就现有的学生会或社团组织机构设置的合理性进行分析讨论，并根据讨论结果提出相应的改进建议。