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金牛（cash cows）方框是低增长和高市场份额区域。处于这一区域的业务可以获得利润，缓慢发展的市场不需要投资去保持企业或产品在市场中的现有的地位，所以能挤出大量的现金流，但是其未来的增长前景可能是有限的。

明星（stars）是高增长和高市场份额的区域。处于此区域的业务刚开始崭露头角，成长率很高，占有率也不错。但现金流也许是正的也许是负的，这取决于该业务所需要的投资量的大小。

幼童（problem child）也称问号型（questionmarks），是高增长与低市场份额的区域。处于此区域的业务多属投机性，带有较大的风险。一开始的时候，市场占有率往往很低，需要从其他地方拿钱过来投资，其未来的发展方向不是明确的，有可能培养成为明星，也可能沦为瘦狗或夭折。

瘦狗（dogs）身处低度成长的市场，报酬率很低，市场占有率也不高。若是它们不再有利可图的话，就会被企业所淘汰。

公司业务组合分析为管理当局提供了如何在这些业务中配置现金和资源的方法。一般而言，管理当局应该从金牛身上挤出尽可能多的“奶”来，把金牛的新投资额限制在最必要的水平上，而利用金牛产生的大量现金投资于明星业务和幼童业务，来促使其发展。来自于瘦狗业务的现金资源也可能流向明星和幼童。明星和幼童的数量应该和现金流之间取得平衡，幼童由于具有很大的风险，应该限制这种业务的数量。瘦狗则应该逐渐的放弃。

只有单一业务的公司可能无法执行公司业务组合分析，但是，它却可用BCG矩阵来进行产品组合分析。

把战略性计划转化为战术性计划，是将长期计划转变为中期、短期计划的过程。没有战术性计划对战略性计划进行落实，制订战略性计划就没有意义。这个转变过程要求计划在不同时期内和不同职能空间上协调一致，保证计划全面且均衡地得以实施和完成。实践中，计划组织实施行之有效的方法主要有目标管理法、滚动计划法和网络计划技术等。

4.3.1　目标管理

“目标管理”的概念是管理专家彼得·德鲁克（Peter Drucker）1954年在其名著《管理实践》中最先提出的，其后他又提出“目标管理和自我控制”的主张。德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。所以“企业的使命和任务，必须转化为目标”，如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视。因此，管理者应该通过目标对下级进行管理，当组织最高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各个部门以及各个人的分目标，管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。

由于各个组织活动的性质不同，目标管理的步骤可以不完全一样，但一般来说，可以分为以下四步。

1）建立一套完整的目标体系

实行目标管理，首先要建立一套完整的目标体系。这项工作总是从企业的最高主管部门开始的，然后由上而下地逐级确定目标。上下级的目标之间通常是一种“目的—手段”的关系；某一级的目标，需要用一定的手段来实现，这些手段就成为下一级的次目标，按级顺推下去，直到作业层的作业目标，从而构成一种锁链式的目标体系。

制订目标的工作如同所有其他计划工作一样，非常需要事先拟订和宣传前提条件。这是一些指导方针，如果指导方针不明确，就不可能希望下级主管人员会制订出合理的目标来。此外，制订目标应当采取协商的方式，应当鼓励下级主管人员根据基本方针拟订自己的目标，然后由上级批准。

目标体系应与组织结构相吻合，从而使每个部门都有明确的目标，每个目标都有人明确负责。然而，组织结构往往不是按组织在一定时期的目标而建立的，因此，在按逻辑展开目标和按组织结构展开目标之间，时常会存在差异。其表现是，有时从逻辑上看，一个重要的分目标却找不到对此负全面责任的管理部门，而组织中的有些部门却很难为其确定重要的目标。这种情况的反复出现，可能最终导致对组织结构的调整。从这个意义上说，目标管理还有助于搞清组织结构的作用。

目标既定，主管人员就应放手把权力交给下级成员，而自己去抓重点的综合性管理。完成目标主要靠执行者的自我控制。如果在明确了目标之后，作为上级主管人员还像从前那样事必躬亲，便违背了目标管理的主旨，不能获得目标管理的效果。当然，这并不是说，上级在确定目标后就可以撒手不管了。上级的管理应主要表现在指导、协助，提出问题，提供情报以及创造良好的工作环境方面。

对各级目标的完成情况，要事先规定出期限，定期进行检查。检查的方法可灵活地采用自检、互检和责成专门的部门进行检查。检查的依据就是事先确定的目标。对于最终结果，应当根据目标进行评价，并根据评价结果进行奖罚。经过评价，使得目标管理进入下一轮循环过程。

4.3.2　滚动计划法

滚动计划法是一种定期修订未来计划的方法。这种方法根据计划的执行情况和环境变化情况定期修订未来的计划，并逐期向前推移，使短期计划、中期计划有机地结合起来。滚动计划法适用于任何类型的计划。

滚动计划法的具体操作方法是：①在制订计划时，按近细远粗的原则同时制订未来若干期的计划；②计划期的第一阶段结束时，根据该阶段计划执行情况和内外部环境变化情况，对原计划进行修改，并将整个计划向前滚动一个阶段；③以后根据同样的原则逐期滚动。如图4.5所示为五年期的滚动计划。

采用滚动计划法有利于在外界环境不断变化的情况下，使计划更加符合实际，更好地保证计划的指导作用，从而提高计划工作的质量；同时也有利于保证长期计划、中期计划和短期计划互相衔接，使各期计划基本保持一致。最后，它还使得组织的计划工作富有弹性，从而有利于提高组织的应变能力。

滚动计划法虽然编制工作量较大，但是可以利用计算机来减轻一些工作。随着计算机技术的发展，计划的制订或修改变得简便容易，大大提高了滚动计划法的推广应用。