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对于什么是“计划”，可以从不同的词性角度进行理解。当“计划”做动词时，指的是在收集信息、科学预测的基础上对未来某一活动预先作出的安排，包括确定行动的时间、方法、步骤等，一般称之为“计划工作”。当“计划”做名词时，指的是计划工作的结果文件，即为了实现既定目标所制订的行动方案。

无论是名词还是动词意义上的计划，其内容都可用“5W2H”来表示。

①Why——为什么干这件事？（目的）；

②What——做什么？（对象）；

③Where——在什么地方做？（地点）；

④When——什么时间做？（时间）；

⑤Who——谁去做？（人员）；

⑥How——怎样做？采取哪些有效措施？（方法）；

⑦How much——花费多少成本、资源？（代价）。

计划与决策都是管理学中的重要概念。而关于计划与决策的关系问题，管理学界也有不同观点。亨利·西斯克（H.L.Sisk）认为，“计划工作在管理职能中处于首位，决策是这个过程中的一项活动”。而以西蒙为代表的决策学派则认为，管理就是决策，计划是决策的一部分。

在实际工作中，决策与计划既相互区别、又相互联系，这两项工作需要解决的问题不同，决策是关于组织活动的方向、内容及方式的选择，而计划则对组织内部不同部门和不同成员在该时期内从事活动的具体内容和要求。但我们往往不能把决策与计划截然分离，因为决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续；决策为计划的任务安排提供了依据，计划则为决策所选择的目标活动的实施提供了组织保障；在执行过程中，两者相互渗透，时间上相互衔接。

4.1.2　计划的性质与作用

计划工作的基本性质可以概括为以下五个方面：

每一个计划及其派生计划都是旨在促使企业或各类组织的总目标和一定时期目标的实现。计划工作是最明白地显示出管理的基本特征的主要职能活动。

计划工作相对于其他管理职能处于首位。把计划工作摆在首位的原因，不仅因为从管理过程的角度来看，计划工作先于其他管理职能，而且因为在某些场合，计划工作是付诸实施的唯一管理职能。计划工作的结果可能得出一个决策，即无需进行随后的组织工作、领导工作及控制工作等。例如，对于一个是否建立新工厂的计划研究工作，如果得出的结论是新工厂在经济上是不划算的，那也就没有筹建、组织、领导和控制一个新厂的问题了。

计划工作具有首位性的原因，还在于计划工作影响和贯穿于组织工作、人员配备、领导工作和控制工作中。

虽然计划工作的特点和范围随管理层次的不同而不同，但它却是所有管理者的一个共同职能。所有的主管人员，无论是总经理还是班组长都要从事计划工作，只不过是粗细、时间、范围等不同而已。如果管理人员在开展工作时不做任何计划，他也就丧失了管理者的基本特征。

计划工作的任务，不仅是要确保实现目标，而且是要从众多方案中选择最优的资源配置方案，以求得合理利用资源和提高效率。效率这个概念的一般含义是指投入和产出之间的比率，但在这个概念中，不仅包括人们通常理解的按资金、工时或成本表示的投入产出比率，如资金利润率、劳动产生率和成本利润率等，还包括组织成本、个人和群体的动机与程度这一类主观的评价标准。计划的效率性用通俗的语言来表达，就是既要“做正确的事”又要“正确地做事”。

计划工作总是针对需要解决的新问题和可能发生的新变化、新机会而作出决定，因此，它是一个创造性的管理过程。计划有点类似于一项产品或一项工程的设计，它是对管理活动的设计。正如一种新产品的成功在于创新一样，成功的计划也依赖于创新。

美国学者R.豪斯和他的同事曾就这一问题进行了专门研究。他们调查了92家企业，其中17家有正式的长期计划，其余的要么仅有非正式的长期计划，要么没有长期计划。他们给出了衡量企业经营好坏的主要指标：销售额、股票价格、每张股票的收益、缴税后的纯报酬等。通过比较发现，有正式的长期计划的公司几乎在每个方面都优于没有长期计划的公司。

计划的重要性渗透于整个组织经营的各个方面，贯穿于经营的全过程，其作用体现在以下几个方面：①消除不确定性带来的不良影响；②使整个组织的经营更为有效；③引起组织成员对目标的关注；④便于管理人员对组织进行控制。

4.1.3　计划的类型

依照不同的标准，可将计划分为不同的类型，各种类型的计划不是彼此割裂的，而是由分别适用于不同条件下的计划组成的一个计划体系。

1）按计划的期限划分

可分成短期、中期和长期计划。一般来讲期限在1年以内的称为短期计划，而期限在5年以上的即为长期计划，介于两者之间的称为中期计划。当然这个划分标准并非绝对，在某些情况下，它还受计划的其他方面因素的影响。

2）按计划范围的广度划分

可分成战略计划和战术计划。应用于整体组织，为组织设立总体目标以寻求组织在环境中的地位的计划，称为战略计划。因为一个组织的总体目标和地位通常是不轻易改变的，所以这种计划的周期一般都较长，通常为长期计划。规定总体目标如何实现的细节计划称为战术计划，也称作业计划。这种计划的周期通常较短，它与战略计划的最大差别在于：战略计划的一个重要任务是设立目标，而战术计划则是假设目标已经存在，而提供一种实现目标的方案。

3）按计划的明确性程度划分

可分为指导性计划和具体计划。指导性计划只规定一些重大方针，而不局限于明确的特定的目标，或特定的活动方案上。这种计划可为组织指明方向，统一认识，但并不提供实际的操作指南；具体计划则恰恰相反，要求必须具有明确的、可衡量目标以及一套可操作的行动方案。组织通常根据面临的环境的不确定性和可预见性程度的不同，选择制订这两种不同类型的计划。

4）按制订计划的组织层划分

可分成高层管理计划、中层管理计划和基层管理计划。高层管理计划一般以整个组织为单位，着眼于组织整体的、长远的安排，一般属于战略计划；中层管理计划一般着眼于组织内部的各个组成部分的定位及相互关系的确定，它既可能包含部门的分目标等战略性质的内容，也可能有各部门的工作方案等作业性的内容；基层管理计划则着眼于每个岗位、每个员工、每个工作时间单位的工作安排和协调，属于作业性的内容。

5）按组织的职能划分

可分成生产计划、营销计划、财务计划等。从组织的横向层面看，组织内有着不同的职能分工，每种职能都需要形成特定的计划。如企业要从事生产、营销、财务、人事等方面的活动，就要相应地制订生产计划、营销计划、财务计划等。

4.1.4　计划工作的程序

所谓程序，是指它规定了如何处理那些重复发生的例行问题的标准方法。它指导如何采取行动，而不是指导如何去思考问题，其实质是对所要进行的活动规定时间顺序。而计划工作本身是一种重复发生的例常性工作，任何计划工作的程序都经过以下几个步骤来完成，如图4.1所示。

对机会的估量，要在实际的计划工作开始之前就着手进行，它虽然不是计划的一个组成部分，但却是计划工作的一个真正起点。其内容包括：①对未来可能出现变化和预示的机会进行初步分析，形成判断；②根据自己的长处和短处搞清自己所处的地位；③了解自己利用机会的能力；④列举主要的不肯定因素，分析其发生的可能性和影响程度；⑤在反复斟酌的基础上，下定决心，扬长避短。

在估量机会的基础上，计划工作首先需要为组织以及各组成部分确立目标。目标要说明预期的成果，指明将要做的工作有哪些、重点应放在哪里、将必须完成哪些任务等，并告知计划工作的策略、政策、程序、规则、预算和方案、所要完成的是些什么任务。

确定目标包括的主要内容是：指导资源最合理地分配；充分发挥全体员工的积极性和潜力；促进组织内部团结一致，对外享有良好的声誉；达到组织经营活动的最佳效果。

3）制订计划的前提条件

计划工作的第三步是确定一些关键性的计划前提条件，并使设计人员对此取得共识。所谓计划工作的前提条件，就是计划工作的假设条件，换言之，即计划实施时的预期环境。负责计划工作的人员对计划前提了解得越细越透彻，并能始终如一地运用它，则计划工作也将做得越协调。

按照组织的内外环境，可以将计划工作的前提条件分为外部前提条件和内部前提条件；还可以按可控程度，将计划工作前提条件分为不可控的、部分可控的和可控的三种前提条件。计划的未来环境非常复杂，涉及的因素很多，通过预测掌握一些重要的前提条件，给计划工作提供依据或参考。

4）拟订可供选择的方案

计划工作的第四步是调查和设想可供选择的行动方案。一般而言，组织达到其目标的途径不止一条，即存在着多种方案可供选择，但人们通常只能选择其中的一个方案实施，这就需要对每一条有效的途径有深刻的认识，否则就会遗漏好的方案或选错方案。避免犯此类错误的前提是要将已有的有效途径都找到，并且能够对这些途径都做出透彻的描述。为此，必须集思广益、开拓思路、大胆创新，同时对所有的方案进行初步的筛选，保留其中有效的方案供重点评价分析和比较，以便集中精力作出最后的计划方案抉择。

5）评价备选方案

计划工作的第五步是按照前提和目标来权衡各种因素，比较各个方案的利弊，对各个方案进行评价。有的方案可能获利能力大，但投资大，回收期也长；有的方案获利小，但风险也小；而有的方案则更适合于企业长远目标的要求。一般来说，由于备选方案多，而且有大量的可变因素和限定条件，导致评价备选方案的工作往往是非常复杂的，为此常需借助于运筹学、数学方法和计算技术等各种手段来进行方案评价。

评价方案的依据主要包括两个内容：一是根据组织目标而确定的一系列对实施方案的评价项目和标准；二是根据各评价项目和标准对组织目标的贡献程度确定的评价项目及标准之间的相对重要性，即权数。因而，评价的前期工作有许多事要做，前期准备工作的质量直接影响对备选方案的评价结果。

6）选择最佳方案

计划工作的第六步是选择方案。这是在前五步工作的基础上做出的关键一步，也是决策的实质性阶段——抉择阶段。管理人员或者依据自己的经验，或者通过对备选方案进行实验，或者对方案进行分析研究而作出选择。但是，可能遇到的情况是，在对各种备选方案进行分析和评价的过程中，有时可能会发现同时有两个或两个以上的方案是可取的，在这种情况下，管理人员也许会决定同时采取几个方案，而不是某一个。

7）编制派生计划

派生计划即辅助计划，也就是总计划下的分计划。总计划要靠派生计划来保证，派生计划是总计划的基础。

在选定一个基本的计划方案后，还必须围绕基本计划来制订一系列派生计划来辅助基本计划的实施。例如，某大企业在做出新建一个分厂的决策后，这个决策就成为制订一系列派生计划的前提，各种派生计划都要围绕它来拟订。如人员的招聘和培训计划、材料和设备的采购计划、广告宣传计划、资金筹措计划等。总之，完成派生计划是实施组织整体计划的基础，是计划工作程序的重要部分。

计划的最后一个步骤就是要将计划转化为预算，使之数字化。预算是用数字的形式表示的组织在未来某一确定期间内的计划，是计划的数量说明，是用数字形式对预期结果的一种表示。这种结果可能是财务方面的，如收入、支出和资本预算等；也可以是非财务方面的，如材料、工时、产量等方面的预算。预算是汇总各类计划的工具，同时也是衡量计划执行情况的重要标准，因此预算又常常被看作是一种重要的控制手段。