2.2 行为科学理论
古典管理理论包含了人类对于管理这一全新领域的最初认识。然而“事在人为”，人的需要、人的天性、人的特点，对完成事务的方式和结果必然会产生影响。古典管理理论对此着墨甚少，只是粗线条地认为人的所有行为动机就是金钱。对人的研究这个历史性任务，是由行为科学理论开始的。
2.2.1 霍桑试验
1）霍桑试验的缘起
霍桑试验主要是由乔治·埃尔顿·梅奥（George Elton Mayo，1880—1949年）和弗里茨·罗特利斯伯格（Fritz G. Roethlisberger，1898—1974年）二人完成的。梅奥原籍澳大利亚，移居美国，1926年进入哈佛大学工商管理学院专事工业研究，1927年冬应邀参加霍桑试验。罗特利斯伯格哈佛大学毕业后留校从事工业研究工作，与梅奥合作达20年之久，他也是人际关系学说和行为科学的主要人物之一。
古典管理理论对人的工作积极性的来源的假定是物质因素。从某种意义上说，霍桑试验试图证实、最终却证伪了古典管理理论的这种假设。
2）霍桑试验的内容
霍桑试验于1924年到1932年在美国西方电器公司霍桑工厂进行，它对人际关系学说和行为科学的创立有极大作用。其中，比较有影响力的试验有以下几个：
（1）照明试验和电话继电器装配试验（1924—1928年）
霍桑工厂是一家拥有25 000名工人的生产电话机及电器设备的工厂。这一阶段的试验主要是照明试验以及测试其他影响生产率的因素的试验。按照当时大多数管理人员和管理学家的观点，包括工作环境在内的物质条件与工人的健康和生产率之间存在明确的因果关系。最理想的工作环境是：通风、温度、照明等条件适宜，工作任务经过科学测定，并采用与工作成果相联系的刺激性工资制度。至于影响工作效率的其他因素，如疲劳或者工作单调，一般认为是工作设计不当、休息时间安排欠妥、流程不畅或工作条件不好引起的，可以改善。这一阶段先后进行的试验有照明试验，工资报酬试验，工间休息、日工作时间长度与周工作天数的试验，令人费解的是，无论试验条件如何变化，工人的生产率一直在提高。
罗特利斯伯格在他的《管理和工人》一书中曾谈及当时几种不同的解释，但只有梅奥和他的观点能够解释这一现象。那就是：参加试验的工人产量的提高，主要是由于工人的精神方面产生了巨大变化。参加试验的工人成为了一个社会单位，受到更多关注，并形成了一种试验计划参与者的感觉，因而情绪高昂。梅奥等人的观点是：工人是从社会的角度被激励和控制的，效率的增进和士气的提高，主要来自于工人的社会条件以及人与人之间关系的改善。
（2）大规模访谈试验（1928—1931年）
梅奥等人在四年期间，共对20 000名左右职工进行了访谈，了解和研究员工对于公司领导、保险、工资及晋升等方面的不满意见。意外的收获是，工人有了机会发泄心中的不满，导致生产率的提高。对工人在谈话中表现出的不满进行分析后发现，一般而言，这些不满的表现与它们背后的真实思想并非完全是一回事。罗特利斯伯格认为，对于某些抱怨者的不满，不能就事论事，而必须把他们表现出来的不良情绪看作是需要进一步深入了解的个人情况或社会状况的征兆或者指示器。
访谈试验的结论是，企业管理当局必须认识到，对工厂管理人员进行训练，使他们掌握与工人交流和沟通的正确方式：在了解工人的情绪和问题的时候，多采用谈心的方式，少采用说教的方式。
（3）电话线圈装配工试验（1931—1932年）
在这项试验中，14名男工人在单独的房间里从事绕线、焊接和检验工作。对这个班组实行特殊的工人计件工资制度。实验者原来设想，实行这套奖励办法会使工人更加努力工作，以得到更多报酬。但结果是产量只保持在中等水平，每个工人的日产量平均都差不多，而且工人并不如实报告产量。进一步的调查发现，这个班组为了维护群体的利益，自发形成了某些规范。他们约定，既不能干得太多，也不能干得太少；不准向管理当局打小报告，如有人违反这些规定，轻则挖苦谩骂，重则拳打脚踢。梅奥等人认为，工人之所以维持中等水平的产量，是担心产量提高，管理当局会改变现行奖励制度，或裁减人员，使部分工人失业，或者会使干得慢的伙伴受到惩罚。
这一试验表明，为了维护班组内部的团结，工人可以放弃物质利益的引诱。这表明正式组织中存在自发形成的非正式群体，这种群体有自己特殊的行为规范，对成员行为起着调节和控制作用。这个非正式组织的表现还有，在这个小集团内，工人彼此不顾正式组织的界限而在一起玩、打赌、打闹、交换工作乃至互相帮助，而公司的规定是禁止这样做的。不属于同一小集团的人则根本不会这样做。
这个试验还表明，试验组限制产量，而电话继电器装配试验中产量却不断提高。梅奥等人的解释是：在装配电话继电器的试验组中，研究人员对工人采取信任态度，征求他们对试验的意见，鼓励他们提高生产效率的热情，而在电话线圈装配试验组中，研究人员很少直接同参与试验的工人接触，完全采取了一种旁观者的态度。因而，工人也维持了过去惯常的那一套非正式组织发挥作用的方式。这进一步证明了新的管理和领导技术的必要性。
3）人际关系学说的结论
梅奥等人的霍桑试验开创了人际关系学说。这几个典型试验，无一不证明人的社会关系对生产效率的影响。梅奥和罗特利斯伯格将人际关系学说的核心思想总结为三个基本点：
（1）工人是社会人
古典管理理论对人的假设是经济人，金钱和其他物质条件成为工作努力程度的唯一源泉。梅奥等人通过一系列试验指出，工厂中的工人不是单纯追求经济收入，还会有社会与心理方面的需求，包括人与人之间的友情、安全感、归属感以及受人尊重等因素。因此，对人的激励不能单纯从技术和物质条件着眼。新的激励重点，首先必须从社会以及心理方面鼓励工人提高劳动生产率。
（2）企业中存在非正式组织
罗特利斯伯格在《走向统一的管理理论》一文中指出，非正式组织应该被看成是“惯例、价值观、准则、信念和非官方的规则”。非正式组织的作用，除了使工人之间的协作得到加强、关系得到改善以外，还能够保护工人免受内部成员的疏忽可能造成的损失，如生产得过多以致企业管理当局提高生产定额，生产得过少则招致管理当局的不满或惩罚；以团队的力量保护工人免受非正式组织以外的管理人员的干涉所形成的损失，如降低工资或者提高生产定额。
对组织而言，非正式组织如能善加利用，则可以用来积极支持管理当局的政策和目标；使个人有自由表达思想的机会；提高职工士气，降低职工离职率；以社会报酬的方式对职工进行补偿；改善信息交流工作；能够使职工在一个不重视个人特点的组织内有维持其个人特点的机会；增强工人自信心并减轻他们的紧张状态；能够联合起来对制定任务予以支持；在工作环境中提供人与人之间的温暖关系，有利于提高人们的协作程度；减少人们对于环境的厌烦程度。非正式组织的弊端也同样明显：工人们可能联合起来抵制企业管理当局的政策和目标；限制工人中某个个体的自由权利，强迫职工限制产量，反对创新和变革；组成工会，与管理当局相敌对。
如何发挥非正式组织的长处而避免其短处，这需要管理人员尤其是高层领导的恰当处理和正确引导。梅奥等人认为，正式组织的逻辑是效率，非正式组织的逻辑是感情。对于管理人员和技术人员来说，效率非常重要，而对于工人而言，感情的地位更重要。管理人员必须充分协调这两种逻辑，以便使管理人员与工人能够互相补充、互相协作，充分发挥不同类型人员的作用，提高效率。
（3）新的领导能力在于提高工人满足度
梅奥等人认为，依据“社会人”与“非正式组织”的观点，企业中新的领导能力在于提高职工的满足程度，以鼓舞职工士气，提高生产效率。所谓“满足度”主要指工人的安全感、归属感等社会需求方面的满足程度。也就是说，工人的满足度主要来自于社会地位。企业管理人员必须同时具备技术—经济技能与人际关系技能，以平衡效率逻辑与感情逻辑，从而取得高的效率，这就是新的领导能力。
4）对人际关系学说的评价
霍桑试验对古典管理理论进行了大胆的突破，第一次使管理学的研究重点从工作和物的因素转移到人的因素上来。这是一个重大的转变，开创了管理理论的新时代，为行为科学的发展奠定了基础。
引人争议之处在于，梅奥和罗特利斯伯格似乎走到了另一个极端。他们忽视正式组织的作用，格外重视非正式组织；忽视金钱的作用，对理性和经济因素不屑一顾，极端重视人的情感和社会因素，有过度之嫌。
2.2.2 需要层次理论
1）马斯洛简介
亚伯拉罕·马斯洛（Abraham Harold Maslow，1908—1970年）是美国心理学家，人本主义心理学的主要发起者和理论家，心理学第三势力的领导人。他于1926年进入康奈尔大学，三年后转至威斯康星大学攻读心理学，1934年获得博士学位并留校任教。1939—1951年在哥伦比亚大学和布鲁克林学院任教，因热情谦逊备受学生欢迎。1967年，他荣任美国心理学协会主席，是《人本主义心理学》和《超个人心理学》杂志首任编辑。主要著作有《人类激励理论》（A Theory of Human Motivation）和《激励与个性》（Motivation and Personality）。
2）需要层次理论的内容
马斯洛的需要层次理论的主要观点是：
（1）人的需要分为五个层次
这五个层次需要的基本含义如下：
①生理需要：这是人类维持自身生存的最起码要求，包括衣、食、住、行等方面的要求。如果这些需要得不到满足，人类的生存就成了问题。从这个意义上说，生理需要是推动人们行动的最强大动力。马斯洛认为，只有这些最基本的需要满足到维持生存所必需的程度后，其他的需要才能成为新的激励因素。而到了那时，这些已相对满足的需要也就不再成为激励因素了。
②安全需要：这是人类要求保障自身安全、摆脱失业和丧失财产威胁、避免疾病侵袭等方面的需要。马斯洛认为，人作为一个有机的整体，是一个追求安全的机制。人的感受器官、效应器官和智能主要是寻求安全的工具，甚至可以把科学和人生观都看成是满足安全需要的一部分。当然，同样的，这种需要一旦相对满足后，也就不再成为激励因素。
③社交需要：这一层次的需要包括两个方面的内容。一是友爱的需要，即人人都需要伙伴之间、同事之间的关系融洽或保持忠诚；人人都希望得到爱情，希望爱别人，也渴望接受别人的爱。二是归属的需要，即人都有一种归属于一个群体的感情，希望成为群体中的一员，并相互关心和照顾。感情上的需要比生理需要来的细致，它和一个人的生理特性、经历、所受的教育以及宗教信仰都有关系。
④尊重需要：人人都希望自己有稳定的社会地位，要求个人的能力和成就得到社会的承认。尊重的需要可分为内部尊重和外部尊重。内部尊重是指一个人希望在各种不同情境中有实力、能胜任、充满信心、能独立自主。总之，内部尊重就是人的自尊和自信。外部尊重是指一个人希望有地位、有威信，受到别人的尊重、信赖和高度评价。马斯洛认为，尊重需要得到满足，能使人对自己充满信心，对社会满腔热情，体验到生命的价值。
⑤自我实现的需要：这是最高层次的需要。它是指实现个人理想、抱负，发挥个人的能力到最大程度，完成与自己的能力相称的一切事情的需要。也就是说，人必须干称心的工作，这样才会感到最大的快乐。马斯洛提出，为满足自我实现需要所采取的途径是因人而异的。自我实现的需要是在努力实现自己的潜力，使自己越来越成为自己所期望的人物。通俗说来，当一个人发现他越来越成为自己所想成为的那种人，他就在自我实现。
（2）人的需要按重要性和层次性排成顺序，当人的低层次需要得到满足后才会追求高一层次的需要。这五种需要如同阶梯一样，按层次逐级递升（图2.1）。一般来说，某一层次的需要相对满足了，就会向高一层次发展，追求更高层次的需要就成为人的行为的驱动力。相应的，基本需要的满足就不再成为激励力量。
图2.1 马斯洛的需要层次
五种需要可以分为高低两级。其中生理需要、安全需要和社交需要都属于低级需要，通过外部条件就可满足，而尊重需要和自我实现需要是高级需要，通过内部因素才能满足。而且，一个人对尊重和自我实现的需要没有止境。同一时期，一个人可能有几种需要，但每一时期总有一种需要占支配地位，对行为起决定作用。任何一种需要都不会因为更高层次需要的发展而消失。各层次的需要相互依赖和重叠，高层次的需要发展后，低层次的需要仍然存在，只是对行为影响的程度大大减少。
3）需要层次理论的地位与评价
尽管马斯洛在许多领域都进行过探索和研究，他却是因需要层次理论和作为最高动机力量的“自我实现”概念而为人所知。相比于弗洛伊德的理论而言，需要层次理论首次比较系统地阐述了人类的基本需要，给予了人们关于人类动机和人类潜能更为积极的认识框架。
但是，对马斯洛的需要层次同样不乏质疑。虽然已经得到满足的需要的确不再起激励作用，但如何才算满足？如何界定？当生理需要得到合理地满足后，并没有任何方法可以用来预测对于某个人而言，哪一种高级需要什么时候成为下一个必须满足的需要，而这一点在实际管理工作中至关重要。
2.2.3 成就需要理论
1）成就需要理论的基本内容
大卫·麦克利兰（David McClelland，1917—1998年）是美国心理学家。他认为，人类的许多需要都不是生理性的，而是社会性的。很难单独从个人角度归纳出共同的、与生俱来的心理需要，不同时期、不同环境、不同文化背景下的人，他们的需求不可能相同。马斯洛的理论过分强调个人的自我意识、内省和自我价值，忽视来自社会的影响，有失偏颇。
麦克利兰与其他心理学家历经20多年研究，得出的结论是：人的社会性需求不是先天的，而是后天的，得自于环境、经历和培养教育。尤其在特定行为得到报偿后，将强化该行为模式，形成需求倾向。在此基础上，他提出了成就需要理论，也称三种需要理论。该理论认为，人的三大类社会性需要是权力需要、社交需要与成就需要。
（1）权力需要
权力需要指影响和控制别人的欲望。麦克利兰将组织中管理者的权力分为两种：一是个人权力。追求个人权力的人表现出来的特征是围绕个人需求行使权力，这对于他人来说是不利的。二是职位性权力。职位性权力要求管理者与组织共同发展，自觉接受约束，从体验行使权力中得到满足。社会化权力的主要特征是帮助群体确定共同目标，并提供相关支持以达到目标，使全体成员认识到自己的重要性。公开声称其人生目标是追求权力，这种方式在任何文化中都不被认为是高尚的行为，因为从道德上来讲，基于个人私利意图控制他人往往被认为是可耻的，但是，基于社会利益和组织目标的权力追求可以增强这种行为的正当性。
不同的人对权力的渴望程度不同。权力需求较高的人对影响和控制别人表现出极大兴趣，喜欢对人发号施令，注重个人地位和影响力。他们通常具有喜争辩、健谈、直率和冷静的特点，善于提出问题和要求，喜欢教训人，并乐于演讲。他们喜欢具有竞争性和能体现较高地位的场合或情境，他们也追求出色的成绩，但他们关心个人的权力、地位的热情远胜于此。对权力的需求是管理者的基本特征。
（2）社交需要
社交需要指建立亲密友好的人际关系，被他人接纳和喜爱的需要。有社交需要的人更倾向于与他人进行交往，这种交往会给他带来愉快。高社交需要者渴望社交，喜欢合作而不是竞争的工作环境，希望彼此之间的沟通与理解，他们对环境中的人际关系更为敏感。有时，社交需要也表现为对失去某些亲密关系的恐惧和对人际冲突的回避。社交需要是保持社会交往和人际关系和谐的重要条件。高社交需要者视良好的人际关系胜过一切，有时因讲究交情和义气而违背或不重视管理工作的原则。
（3）成就需要
成就需要指争取成功、追求优秀、希望把事情做得最好的需要。具有高成就动机的人在可以自主确定工作目标时，总会挑选难度适中的任务，偏于自己的能力所能达到的上限，而不会避难就易，也不会不自量力。以套圈游戏为例，如果允许每个人自行决定站立距离，那么，不同的人选择的距离是不一样的。有人会为了避免失败而站得尽可能近，有人会不计成败而随随便便站得过远，而高成就动机者不会站得太近也不会太远。他们往往认真测量距离，计算站立位置，做到使套圈既不轻而易举，又可以在努力下取得成功。高成就需要者喜欢通过自己的努力解决问题，不依赖偶然的机遇坐享成功。在没有绝对成功把握的情况下，有人幻想神助，有人轻言放弃，高成就动机的人会实事求是计算成功概率，并作出最大努力。在成功机会相等的情况下，有人选择掷骰子，有人听任自然，高成就型动机的人既不掷骰子也不听天由命，而是尽可能采用理性方式解决问题。高成就动机的人不喜欢需要很长时间才能看出效果的工作，缺乏“积跬步以至千里”的耐心。他们需要个人努力和工作效果的直接和明显的关系。如果让他们自己选择工作，他们宁愿当推销员，也不当教师，因为前者的工作结果立刻就能显现，而后者的效果或许需要几年甚至十几年后才能显现。
2）成就需要理论的主要观点
（1）成就需要强烈的人无法成为有效的管理者
过去，人们往往认为强烈的成就欲望是管理者必须具备的条件之一。然而，麦克利兰恰恰论证了这种看法的逻辑偏差。一般来说，受成就感激励的人，习惯于依靠自己将事情做得更好，并且希望迅速得到有关结果的反馈，以便了解自己的业绩。但作为组织中的管理者，不可能自己完成所有任务。对管理者而言，如何引导他人完成组织工作才是最重要的。也就是说，管理者需要通过他人将事情做得更好，而不是自己做得更好。所以，有效的管理者往往需要压抑自己的个人成就欲望。更重要的是，管理者的工作绩效，要通过他人的工作情况逐渐反映出来。有时候，这种反馈需要经过很长的组织链条，时间上相当滞后，不可能迅速得到反馈信息。随着反馈链的加长，管理者的作用可能模糊不清，无从判断。这些都与成就需要强烈者的习惯背道而驰。
（2）社交需要强烈的人也无法成为有效的管理者
这一点，不仅仅是麦克利兰，其他社会学家的研究已经做过论证。但是，在管理学中，依然有不适当地强调管理者人际关系能力的倾向。麦克利兰指出，社交需要高的人，有强烈地被人喜欢的需要。社会学理论认为，要使一个组织（尤其是最常见的科层组织）正常运转，管理者必须一视同仁，对所有人、所有事严格按照组织规则处理，一般情况下没有例外，“特殊对待”是领导人的大忌。一旦对某人、某事做出妥协或变通，就会形成组织运行的腐蚀剂，日积月累，就会瓦解组织规则，破坏组织运转。社交需要高的人，总想同组织中的每一个人搞好关系。他们往往会照顾某些人的特殊要求，而且就人情关系来看也确实需要照顾。但是，这种照顾的后果是打破组织既有规则，一旦组织规则变成因人而异的随意处理，组织内未得到照顾的其他人就会感觉不公，从而影响工作热情。当其他人也要求特别照顾以找回公平感时，整个组织的规则将被破坏，组织将无法正常运转甚至崩溃。更重要的是，在规则不起作用时，组织成员会失去明确的、稳定的预期，不知道下一步会发生什么。积极者会揣摩上意，消极者会怠工观望，组织绩效无以保证。
（3）个人化权力欲望强的人无法成为高度有效的管理者
个人权力型的领导者有控制、征服他人的欲望，其领导行为往往偏向专断。这种管理下，士气往往比较低落。但是，从组织角度来看，这种类型的管理者好于追求社交需要的管理者，毕竟他们在追求“事业”。因此，如果只能在“好人”和“专横”之间选择，对于员工来说，可能会倾向于前者；而对于组织来说，可能会倾向于后者。从这一意义上看，那些缺乏现代科层结构的组织，往往以这种人为首选。在科层组织中，这种人可能成为次优选择。但是，个人权力型领导者会使组织产生很多问题，其中最主要的问题是，在这种人的领导下，员工的忠诚被引向对领导人的个人依附发展。员工一旦不顺从，就没有发展前途。当这种领导者离开时，组织一片混乱，人心动摇。个人化权力强的人有明显特征，他们往往脾气大，饮酒过量，热衷于象征个人支配力和地位的物品，如豪华汽车、宽大气派的办公室、出入豪华酒店等。
（4）社会化权力强的人才能够成为高度有效的管理者
这是因为社会化权力强的人致力于与他人一起把工作做好。个人化权力强的领导人，在工作中首先考虑哪个人能听从自己的命令，而社会化权力强的领导人，首先会考虑哪个人做这件事对组织最有利。
麦克利兰指出，通常社会化权力强的人具备以下特征：权力需要强烈，但这种权力追求表现在如何对他人施加影响方面，而不是注重自己支配别人的能力方面；努力了解组织成员需求，以便更好地施加影响；具有组织责任感，团队意识强烈，个人利益和组织发生冲突，他们可以做出适当放弃个人利益。这一点，是社会化权力与个人化权力的主要区别。另外，人们通常认为成就欲望强烈的人乐于工作，麦克利兰认为恰恰相反。一般来说，成就欲望强烈的人会想方设法用最少的努力追求最好的效果，就是说，他们注意工作的“性价比”。对于同样的工作，他们总是寻求更省力的方法。如果成本相同，他们则追求更好的效果。他们也会为工作废寝忘食，却不会为低效或无效劳动费劲。但权力欲望强烈的人不一样，他们会把工作本身视为乐趣，即便这种工作确实效率不高，他们也会认为对于组织运行是有价值的。权力欲强烈的人会把意义赋予工作本身，而成就欲强的人则把意义赋予工作结果。还有一个非常重要的特点，那就是：社会化权力强的人往往比较老练，眼光也比较长远，他们不局限于一时一事，习惯于整体考虑事物。社会化权力型领导人善于从比他高明的人那里得到启发；个人化权力倾向比较强的人，往往只听取顺从自己者的意见；人际关系型领导人，则会以“讨好”的方式听取意见。
3）成就需要理论的主要缺陷
麦克利兰坚信人的需要和动机是后天形成的，是由环境决定的，因而是可以后天改变和培养的。他的主张受到了来自两个方面的批评：有人怀疑他的理论，认为人的动机不可能被人为塑造；另外一些人则要求他立即拿出具体办法解决自己所在组织的激励问题。成就需要理论面对这些现实问题缺乏有效的可行举措。
2.2.4 双因素理论
1）激励—保健双因素理论
弗雷德里克·赫茨伯格（Frederick Herzberg，1923—2000年）是美国犹他大学管理学教授，研究激励问题的知名学者，有《工作中的激励》（The Motivation to Work）、《工作与人性》（Work and Nature of Man）和《再论如何激励职工》（One More of Time：How Do You Motive Employees？）等著作。他在管理学界的巨大声望，一方面是因为他的“激励—保健因素理论”，也称“双因素理论”；另一方面是因为他对“工作丰富化理论”所进行的开拓性研究。
赫茨伯格高度重视工作的作用。他认为，工人与工作的关系是一种基本关系，个人对工作的态度很大程度上决定其成败。他调查了美国匹兹堡地区11家工业企业的200多名工程师和会计，向其询问导致工作愉快或不愉快的因素。根据调查数据进行分析，他得出结论，导致工作满意的因素与导致工作不满意的因素是互不相关的。调查发现，人们觉得不满意的因素，都与工作环境有关；人们觉得满意的因素，一般都与工作本身有关。这就意味着，管理者即使消除带来工作不满意的因素，可能会带来平静，但是，这不一定具有激励作用。只有从工作本身采取措施，才能使员工增长干劲。
赫茨伯格把人们觉得不满意的因素，同时也是能够防止不满的因素称为保健因素。保健因素包括公司政策、管理措施、监督、人际关系、工作条件、工资与福利等。当这些因素恶化到能够接受的水平以下时，人们将产生对工作的不满意；当人们认为这些因素很好时，它只是消除了不满意，并不必然导致积极的工作态度。这是一种既不是满意又不是不满意的中性状态。
赫茨伯格把人们觉得满意的因素，同时也是能够给人们带来满足的因素称为激励因素。激励因素包括成就、认可、责任与晋升、工作本身。这些因素是尊重的需要与自我实现的需要。当这些因素具备了，人们就能受到激励。
但是，这两类因素存在若干重叠现象。比如，赏识属于激励因素，基本上起积极作用。但是，当一个人没有受到赏识时，消极作用又产生了。这时，赏识又表现为保健因素。工资属于保健因素，但有时也能产生让职工满意的结果。
赫茨伯格及其同事后来又对各类专业性和非专业性工业组织进行了多次调查。他们发现，由于调查对象和条件的不同，各种因素的归属有些差别，但总的来看，激励因素基本上都是属于工作本身或工作内容，保健因素基本都是属于工作环境和工作关系。他们认为，这进一步证明了双因素理论。赫茨伯格还以此为依据，在1968年出版的《再论如何激励职工》一文中进一步分析两类因素的构成与相互关系。他认为，成就、赏识、工作本身、责任、提升、成长等基本属于激励因素，但当这些需要不能满足时，也会引起不满；公司政策和管理、监督、与上下级和同事的关系、工作条件、工资、个人生活、地位和安全基本上属于保健因素，但有时也能产生让职工满意的结果。据其统计，导致职工满意的全部因素中，81%是激励因素，只有19%是保健因素；导致职工不满的全部因素中，69%是保健因素，只有31%属于激励因素。
2）工作丰富化理论
双因素理论认为，不能通过工作合理化提高效率，只有工作内容的丰富化才能有效利用人力资源。这种思路实际上是用调整激励因素的方法激励职工，并以“工作丰富化”（job enrichment）替代以往的“工作扩大化”，这是因为：工作丰富化为职工提供了精神满足和成长的机会，而所谓的工作扩大化只是使工作范围横向扩大而已。工作扩大化的典型做法有：提高对职工的定额要求，增加日常办公室工作，将工作重新组合，去掉工作中最难的部分。工作丰富化的真正含义是垂直方向扩大工作范围，它试图使工作更具挑战性，从而要求更多的责任感和激励力。具体而言，工作丰富化的方法包括：工作程序、方法与速度上给员工更多自主决定权；鼓励员工参与管理，互相交往；充分授权，增强员工责任感，并确保合适的反馈，以使员工能了解自己的工作成果；鼓励员工提出对工作和环境的意见或建议。
赫茨伯格的观点对公司的奖励以及一揽子报酬计划产生了相当影响。人们可以在一定范围内选择自己想要拥有的利益类型，实际上是可以自由选择他们自认为可以提供激励的因素。归根结底，激励源于个人内心，而非组织从外部强加之物。
3）对双因素理论的评价
赫茨伯格的双因素理论与马斯洛的需要层次理论有相似之处。保健因素相当于生理、安全和社交需要，激励因素相当于尊重与自我实现需要（二者的关系见图2.2）。这两个理论的缺陷也基本类似，就是单单注重于考察个体需要，而未能注意到“个人需要的满足”与“组织目标的达成”连接起来。
图2.2 双因素理论与马斯洛需要层次的关系
双因素理论促使企业管理人员注意工作内容的重要性，特别是它们与工作丰富化和工作满足之间的关系，这具有积极意义。赫茨伯格告诉我们，各种需要所引起的深度和效果存在差异。物质需要的满足非常有必要，没有它会导致不满，但即使获得满足，其效果也有限，无法持久。要调动人的积极性，不仅需要物质条件等外部因素，更要注意工作安排，量才录用，各得其所，对人进行精神鼓励，给予表扬及认可，给人以成长、发展及晋升机会。随着温饱问题的解决，这种内在激励的重要性日趋明显。
2.2.5 X-Y理论与超Y理论
1）X-Y理论
道格拉斯·麦格雷戈（Douglas M.McGregor，1906—1964年），美国行为科学家，主要研究心理学和工业管理，1957年发表《企业中的人性面》（The Human Side ofEnterprise），提出了著名的“X-Y理论”。
在麦格雷戈看来，有关人的性质和人的行为的假设对于决定管理人员的工作方式来说是非常重要的。每个管理人员都以他们对人性的假设为依据，以不同的方式来组织、控制和激励人们。基于这种思想，他提出了“X-Y理论”。
（1）X理论
麦格雷戈把传统的管理对于人性的观点称之为X理论，其主要内容是：大多数人是天生懒惰的，他们尽可能地逃避工作；大多数人鼠目寸光，胸无大志，没有担当，只愿接受别人领导；大多数人的个人目标与组织目标不一致或互相冲突，为了达到组织目标，必须对个人以外力严加控制；大多数人都缺乏理智，容易冲动，不善于自我控制，很容易受他人影响；大多数人工作都只是为了满足基本的生理需要与安全需要，他们选择做那些能够在经济上获利最大的事情；人群大致分为两类，多数人符合上述假设，少数人能自我克制，这部分人应负起管理的责任。
麦格雷戈指出，企业中对人的管理工作以及组织结构、管理政策、实践和规则，都是以X理论为依据的。因此，管理人员在完成任务时，或采用“强硬”的管理办法，包括强迫和隐秘方式的威胁、严格的监督以及对行为的严厉控制，或采用“松弛”的管理方法，包括态度随和，顺应职工的要求以及一团和气。麦格雷戈指出，自20世纪以来，从最强硬的方法到最松弛的各种办法全部都用完了，但效果都不太理想，强硬的行为引起了各种反抗，如磨洋工、公开的敌对行动、有组织且好斗的工会以及对管理者的目标进行巧妙而有效地破坏。而且，这种强硬的措施在职工充分就业、劳动力短缺时期就更加难以奏效了。采用松弛的办法同样产生很多问题。它使管理人员放弃管理，以保持你好我好大家好的状态；在工作上马马虎虎，得过且过，勉强应付。人们在温和的管理制度下钻空子，提出越来越多的要求，而作出的贡献却越来越少。于是，较为普遍的倾向是试图吸取软硬两种方法的优点，推行一种“严格而合理”的管理方法，正如有人所形容的，“温和地讲话，但手里拿着大棒”。但是，这种管理方法如同上面的软硬两种方法一样，指导思想还是X理论。科学管理是强硬的X理论，人际关系学说是温和的X理论，本质上来讲还是局限在X理论的范围内。
麦格雷戈认为，虽然当时工业组织中人的行为表现的如同X理论的各种假设，但是人的这些行为与表现并非人固有的天性所引发，而是现有工业组织的性质、管理思想以及政策实践所造成的。他确信X理论所使用的传统研究方法建立在错误的因果关系基础上，为了证明这一点，他认为有必要探讨一下人的行为动机问题。他在列举了马斯洛的人类基本需要中生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要与自我实现需要以后指出，剥夺人的生理需要会使人生病，同样的，剥夺人的高级需要同样会使人产生病态的行为。如果我们把因此而产生的人的消极、拒绝承担责任甚至敌对的态度归因于他们的天性，那显然大错特错。在人们的生活水平比较低下时，“胡萝卜加大棒”的管理方式是有效的；但是，当人们的生活水平很高时，这种管理方式就是无效的。因为，此时人们的行为动机主要在于追求更高级的需要，而不是“胡萝卜”。
（2）Y理论
麦格雷戈认为，由于上述原因及其他众多原因，需要有一个关于人员管理工作的新理论，它建立在更为合理的对人的特性和人的行为的认识基础上。于是，他提出了Y理论，内容如下：
①一般人并非天生就不喜欢工作，工作中的体力和脑力劳动的消耗就如同游戏和休息一样自然。工作可能是一种满足，因而自愿去执行；工作可能也是一种惩罚，因而想方设法逃避。究竟对工作采取何种态度，要视乎情形而定。
②外来的控制和惩罚，并不是促使人们为实现组织目标而努力的唯一方式。从人的主观愿望角度来说，它甚至是一种威胁和阻碍，并放慢了人们成熟的脚步。人们愿意实行自我管理和自我控制来完成必须完成的工作。
③人的自我实现的需要和组织要求的行为之间是没有矛盾的。如果能够提供适当的机会，个人目标和组织目标是能够统一的。工作也将成为人们满意的源泉。
④一般人在适当条件下，不仅学会了接受职责，而且还经常谋求职责。逃避责任、缺乏抱负以及强调安全感，往往只是经验之谈，而非人性。
⑤大多数人，而不是少数人，在解决组织的困难和问题的同时，都能发挥较高的想象力、创造性和聪明才智。而且，在现代工业生活的条件下，一般人的智慧和潜能只是部分地得到了发挥。
根据以上假设，麦格雷戈提出相应的管理措施：
①管理者的重要任务是创造一个使人得以发挥才能的环境，激发出职工的潜力，并使职工在为组织目标奋斗时，也能达成自己的个人目标。此时，管理者已不是指挥者、协调者或者监督者，他主要起辅助者的作用，能给职工以支持和帮助。
②对人的激励主要是给予来自工作本身的内在激励，让他担当具有挑战性的工作，担负更多责任，促使其作出工作成绩，满足自我实现的需要。
③在管理制度上，给予工人更多的自主权，实行自我控制，让工人参与管理和决策，并共同分享权力。
麦格雷戈在《企业中的人性面》一书中把Y理论称为“个人目标和组织目标的结合”，认为它能使组织成员在努力实现组织目标的同时，最好地实现个人目标。因此，管理的关键不在于采用“强硬”的或“温和”的方法，而在于管理思想上从X理论转变为Y理论。这两种理论的差别在于，是把人们当小孩看待还是把他们当成年人看待。X理论已流传好几个世纪，不可能指望在短期内使所有企业转而采用Y理论，但是，麦格雷戈认为，某些与Y理论一致的创新思想在应用上取得了一定成果，值得借鉴，它们主要是：
①分权与授权。这是把人们从过紧的控制中解脱出来的一种办法。这种方法给了人们一定的自由来支配他们所从事的活动，自我承担责任，而更重要的是，满足他们的自我实现需要。有些企业以层次很少的扁平组织结构和极大的管理幅度来实现这种授权与分权，因为当经理管辖的下属人数很大的时候，继续按传统方式去指导和控制下属的业务已经不可能，只能实行分权与授权的目标管理。
②参与式和协商式的管理。在适当条件下，参与式和协商式管理可以鼓励员工为实现组织目标进行创造性劳动。在作出与他们的工作相关的决策时，给他们提供发言机会，并为满足他们的社会需要和自我实现需要创造条件。
③鼓励职工对工作成绩自我评价。按照X理论的做法，是由上级对下级的工作成绩作出评价。这种做法实际上把职工看成装配线上受检验的产品。通用电气公司试行了一种新的管理方法，要求职工为自己制定指标或目标，每半年或一年对工作成绩进行一次自我评定。在这种新的方法中，上级仍然起着重要的领导作用——事实上它对领导提出了更高的要求。但是对许多管理人员而言，他们宁愿担任这种新的角色而不愿意去充当审判者和监督者。最重要的是，这种方法给了职工以自我评价的机会，鼓励职工个人对制订计划和评价自己对组织目标的贡献承担更大责任。
麦格雷戈认为，Y理论的前景非常美好，有助于人类实现“美好社会”。
（3）对X-Y理论的评价
管理离不开人，而人又千差万别，所以，管理的主要难度在于如何准确地把握人这个主要方面。X-Y理论正是人们在管理实践中对人性认识的结晶。麦格雷戈提出了一些能够促进员工工作积极性的方法，如参与决策过程，提供有挑战性和责任感的工作，建立融洽的人际关系，等等。
对这个理论的批评主要是，Y理论对人性的假设有其积极的一面，它为管理人员提供了对人的一种乐观主义的看法，这种看法是为争取员工的工作热情所必需的。但是，固然不能说所有的人天生就是懒惰而不愿意承担责任的，但现实生活中有些人确实就是如此，而且坚决不愿意改变。很显然，对于这些人，应用Y理论进行管理，只能是对牛弹琴。而且，要发掘和实现人的智慧与潜能，需要一定的合适的工作环境。这种环境在现实生活中不一定是常态。要创造出这样一种环境，对于组织和管理者来说，成本或许极其高昂。可以说，Y理论并不能普遍适用。由于X理论与Y理论遥遥相对，水火不容，麦格雷戈在其人生的最后岁月对自己的学说极力完善，进化出Z理论，其中综合了组织规则与人事规则，包括终身雇佣制、非正式控制、一致同意的决定、缓慢提升等内容，在后来经典的日式企业管理中得到了很大程度的体现。
2）超Y理论
X-Y理论的产生，在西方管理界引起反响。其后，有人根据这一理论，选择了工作效率高的亚克龙工厂和史托克顿研究室与工作效率低的哈特福工厂和卡梅研究室进行研究。研究结果表明：亚克龙工厂和卡梅研究室实施X理论，采取严密的组织，实施指令式的控制管理，结果因人员素质不同，效果并不一样。工人居多的亚克龙工厂效率高，而研究员居多的卡梅研究室效率则低。史托克顿研究室和哈特福工厂实施Y理论，实验结果则恰恰相反。这说明了X理论并非毫无用处，而Y理论也不一定是普适性的。
美国心理学家约翰·莫尔斯（J.J.Morse）和杰伊·洛希（J.W.Lorsch）对此进行了追踪，并选择了两个都是高效单位的亚克龙工厂和史托克顿研究所进行对比研究。亚克龙工厂和史托克顿研究所的组织特点各有不同，工作环境的差异也很大，但是这两个组织都有效地完成了各自的任务。究其原因，是因为这两个组织能根据各自任务和人员的特点，选择适合自身发展的组织形态。
组织与任务的良好适合又是如何同有效的工作产生联系的呢？研究者继而进行了两个单位的个人胜任感的动力测试。参加测试的人面对6张模棱两可的图画，就“明天”将要做些什么、想些什么或感觉出什么写一篇有创造力和想象力的故事。结果表明，亚克龙工厂和史托克顿研究所的个人比在低效的哈德福工厂和卡梅研究所的竞争对手更有胜任感。这种胜任感可以帮助人们理解任务与组织特点之间的匹配，能激励工作人员在工作中作出有效的工作成绩。
在此基础上，莫尔斯和洛希提出“复杂人”的假设，并建立起一种新的管理理论，即超Y理论。其基本观点是：
①人们带着不同需要与动机加入组织，但人的主要目标是实现胜任感。
②由于人的胜任感有不同的满足方法，因此，必须采用不同的管理方式：有人适宜于X理论的管理方式，有人适宜于Y理论的管理方式。
③组织结构、管理层次、职工培训、工资水平及控制水平要随工作性质、工作目标及人员素质而定，灵活变化，才能提高效率。