2.1.1　科学管理理论

1）工业革命的爆发

近代以来，人类社会经历了生产力巨大提高的过程。这一过程与工业革命（industrial revolution）密不可分。工业革命始于18世纪的英国，其标志是新的高效机器的发明与运用。

1765年，英国工人哈格里夫斯发明珍妮纺纱机。1776年，詹姆斯·瓦特（JamesWatt）制造出第一台具有实用价值的蒸汽机，并在工业上广泛使用。这些技术成果，使机器大生产成为可能，现代工厂对手工作坊的全面取代成为必然趋势。以纺织业为例，以家庭为基础的毛毯制作，只需家庭成员剪羊毛、纺毛线、染毛线，在家中的手工织机上织成毛毯，将其卖给走村串户的商人，再由他们卖给集市或市场里的消费者。这样的生产形式，规模小、人员少、协调简单。而以工厂为形式的生产，建立在劳动分工（division of labor）和先进设备的基础上，工人数目以百为单位计算。有的工人专门纺线，有的工人专门染色，有的工人专门织毯。分工，带来了低成本下的大规模生产。同时，这种工厂需要拥有管理技能的人。对市场需求的预测，原材料的供应，给工人分派任务并进行考核，指挥每日的生产活动并协调不同岗位和不同部门活动的有效衔接，保证机器设备的正常运转以及产品品质，为产品寻找市场等，这些工作对于手工作坊来说没有必要，对工厂的市场化运作却非常必要。也就是说，现代企业的出现，产生了对决策、计划、组织、领导与控制的活动的需要，也产生了对拥有这些技能的管理者的需要，更产生了对规范的管理理论的需要。

然而，直到20世纪初叶，西方社会才在建立正式管理理论方面迈出了第一步。这第一步，是由泰勒迈出的。

2）泰勒生平简介

弗雷德里克·W.泰勒（Frederick W. Taylor，1856—1915年）出生于美国宾夕法尼亚州杰曼顿一个富裕的律师家庭。他自小迷恋科学研究与实验，对改进事物怀有强烈兴趣，曾发明一些精巧的器具，这种创新精神为其日后的成功奠定了基础。

泰勒最初想继承父业，成为律师，并考上了哈佛大学法律系，后却因眼疾而辍学。1875—1878年，他在一家小机械厂做学徒工，养成了自我控制与自我管理的良好习惯。1878—1890年，他进入米德维尔钢铁厂工作，因为工作努力，成就突出，从一名普通机械工人先后被提拔为车间主任、技师、工长，并于1884年被提升为总工程师，成为公司技术方面的最高领导人。他坚持晚上学习，于1883年获得机械工程学位。在管理生涯中，他不断地在工厂进行实地试验，系统分析和研究工人的作业方法以及花费的时间。这就是有名的动作研究和时间研究。在此基础上，泰勒改进和发展出了系统的管理制度，即“科学管理理论”（scientificmanagement theory）或“泰勒制”（taylorism）。1901年退休后，他无偿地在国内外进行咨询和演讲，推广科学管理理论。科学管理理论因其对效率的倍数提高而在美国国内屡屡引起轰动，并产生了世界影响。列宁曾评价泰勒制是“资本主义的最新发明，同资本主义的其他一切进步的东西一样，有两个方面，一方面是资产阶级剥削的最巧妙的残酷手段，另一方面是一系列最丰富的科学成就”，并强调苏维埃应密切注意泰勒制的最新发展，借鉴其先进成果，改善企业管理。

泰勒一生的著述颇丰，分别有《计件工资制》（A Piece-rate System）、《车间管理》（Shop Management）、《科学管理原理》（The Principles ofScientific Management）等。1912年他在美国国会就泰勒制举行的听证会上的发言——《在众议院特别委员会上的证词》（Testimony Before the Special House Committee）也是其管理思想的体现。他一生共获得100多项专利，1906年任美国机械工程师协会主席，并获得宾夕法尼亚大学荣誉博士学位。1915年泰勒去世，葬于费城，墓碑上刻有“科学管理之父”的称谓。

3）科学管理理论的内容

泰勒非常注重实践。他关于管理的观点简单明确，直入本质：管理就是为了提高效率。科学管理的根本目的是谋求最高效率，高效的工作是雇主与雇员共同富裕的基础，因为它能促成较高的工资和较低的劳动力成本的统一，从而持续不断的扩大再生产。

（1）科学管理的原则

手工作坊式的传统管理，多采用学徒制，经验主义色彩浓厚，不具备全面推广从而大范围提高效率的可能性。因而，达到最高效率的主要手段是以科学化、标准化的管理方法代替旧的经验管理。为此，泰勒提出了科学管理的四项原则。当科学管理原则被正确运用并被给以足够的时间使其生效时，会对雇主和雇员产生良好效果。在科学管理制度下，工人的主动性（勤奋、忠诚和创新）的发挥几乎是必然会发生的事情。企业管理当局要承担的则是新的、巨大的、特别的责任，这些责任被划分为四种类型，并被称为“科学管理原则”。

①劳资合作。不恰当的观念和制度往往导致劳资对立。老板认为赚钱的秘诀是千方百计地克扣工人，压低工资，而工人则往往以怠工乃至破坏机器等方式消极对抗。这样的局面，其结果只能是双输。为了改变这种局面，泰勒提出紧密的劳资合作的重要性，科学管理首先是一场精神革命，一种对自己的工作、同事和雇主的责任方面完全的精神革命。

这种利益渗透思维，可以用“切蛋糕”的方式加以说明。终日盘算如何切分一块小蛋糕意义不大，而把蛋糕做大的话，即使仍然按照原有方式分配，当事各方也都能获得更大利益。高效率的前提是，管理当局与工人衷心合作，保证一切工作按科学原则进行。

②专业分工。管理当局与工人在工作职责上的划分上几乎对等。管理当局把自己比工人更能胜任的工作承揽过来，而不是由工人包揽几乎所有工作和责任。工厂中的工作主要有两类：计划与执行。原来的通行做法是计划和执行全部由工人负责。专业分工要求抽出专门人员从事决策与计划工作，工人只负责执行这些计划。依据亚当·斯密关于分工的观点，这种分工能够显著提高劳动效率。客观上，这使管理从一般日常劳动中分离出来，成为一种专门职业，管理者阶层开始形成。

③精选工人。在泰勒提出科学管理理论之前，企业中工人工作的情形是：工人自己挑选工作，并尽可能进行自我培训。泰勒提倡为工作挑选最强壮的工人，对其加以培训和教育，使其成长为具有高度熟练技巧的工人。

④动作研究。动作研究是一种手段，以期找到最佳作业方法，取代单靠工人经验得来的知识与方法。泰勒广泛地采用试验方法来达到目标，这些试验中最著名的是生铁搬运实验和铁锹实验。

在伯利恒钢铁公司，75名工人负责把92磅的生铁块搬运到30米远的铁路货车上。他们每人每天平均搬运12.5吨，日工资1.15美元。泰勒坚信，通过科学分析生铁搬运工作以确定最佳方法，生产率能够提高到每天搬运47～48吨。于是他找到一个身高体壮的荷兰移民施密特，以每天1.85美元的工资为激励，要求他按规定的方法搬运生铁。泰勒试图转换各种工作因素，以便观察它们对施密特日常生产率的影响。比如，对于放在地上的生铁块，可以是弯腰搬起来，也可以是直腰而弯曲膝盖搬起来。此外，行走时步伐大小与频率、把持的位置以及其他变量等，都对生产效率有直接影响。经过长时间的科学实验，对各种程序、方法和工具进行组合，泰勒制定了标准操作方法，并达到了他认为可能的生产率水平。通过按工作要求选择合适的工人并正确的使用工具，让工人严格遵守其指示行事，以及经济刺激调动工人的积极性，每个工人平均每天装运48吨生铁的目标实现了。

铁锹实验与此大同小异。炼钢所需的材料主要有生铁及焦炭，当时公司的铲运工人拿着家里的铁锹上班。这些铁锹五花八门，大小不等。每个工人日工作量为16吨。泰勒观察到这一现象中的不合理性。很显然，相同体积的生铁与焦炭的质量存在很大差别，这就造成每个工人使用同一个铁锹来采集这些原材料，每一铁锹原材料的重量差别很大，不利于达到最高的效率。如果能够找到每锹铲运的最佳重量，那将使工人每天铲运的原材料数量达到最大。因此，确定对一般工人而言铁锹所能容纳各种不同原材料的最佳重量成为当务之急。泰勒经过大量试验，确认这个最佳值是21磅。为了达到这个最佳重量，铁矿石等重型原材料应使用小尺寸铁锹，焦炭等轻型原材料应使用大尺寸铁锹。以后工人上班不再自带铁锹，而是根据物料情况从公司领取特制的标准铁锹。这样一个简单的对生产工具的改进同样大幅提高了工人的劳动效率。堆料场工人从400～600人降至140人，平均每人每天操作量上升至59吨，工人日工资从1.15美元提高到1.88美元。这是工具标准化的典型事例。

（2）作业管理

作业管理在泰勒的科学管理中占有重要地位。作业管理有四条原则：高的日作业定额、标准作业条件、对于完成工作者提高工资率给付报酬、对于未完成工作者降低工资率给付报酬。前两条属于标准化管理，后两条属于刺激性工资制度。

①标准化管理。高的日作业定额是针对当时普遍存在的作业方法不当、纪律松弛及有组织怠工而提出的。这个定额是工人经过训练和努力后，在不损害其健康的情况下能够达到并长期坚持下去的工作目标。实现这一目标需要两个条件，即挑选一流工人与标准化作业条件。

第一流的工人是指：能力最适合做这种工作而且也愿意去做这种工作的人。培训工人成为第一流工人，是管理当局的职责。在科学管理制度下，一个工人没有干好，首先应假定是管理人员的过错，可能是他们没有正确的教导这个人，没有给他作出榜样，没有花费足够时间教他怎样干他的工作。健全的人事管理的基本原则是：使工人的能力与工作相适应。企业管理当局的责任在于为职工安排最合适的工作，培养他成为第一流的工人，激励他尽最大努力工作。

标准化的作业条件包括：操作方法标准化，作业环境的布置标准化，工具、机器和材料标准化，劳动与休息时间合理搭配。

②工资制度。泰勒1895年提出刺激性工资制度，被称作“差别计件工资制”。这一制度包括两点内容：首先，通过工时研究和分析，制定作业定额或标准。有关部门应把作业分解为各项要素，然后为每一要素制定定额。其次，采取差别计件制的刺激性付酬制度。这种制度按工人是否完成其定额而采用不同工资率。泰勒认为，工人“磨洋工”的一个重要原因是报酬制度不合理。计时工资不能体现劳动的数量。计件工资虽能体现劳动数量，但工人担心劳动效率提高后雇主降低工资率，这等同于劳动强度的增大。有鉴于此，泰勒的差别计件工资制主要包括：制定科学的工资定额；实行计件工资制度，工资率随完成定额的程度上下浮动。工人完成或超额完成定额，定额部分及超额部分按正常单价高25%计酬；如工人不能完成定额，则按正常单价低20%计酬。

（3）职能管理与例外原则

职能化管理要求计划职能与执行职能明确划分，由经验工作法变为科学工作法，同时实行职能工长制。泰勒认为，单以工人的经验是无法找到科学的工作方法的，而且他们没有时间和条件去从事这方面的试验与研究。因此，计划和执行必须分开，这种分工应是科学管理的基本原则之一。计划部门的主要任务是：进行调查研究，制定工作定额和作业方法；拟订作业计划并发布有关指示与命令；对“标准”与“实际情况”进行比较，以实行有效的控制。

泰勒还认为，大规模的企业不能仅仅依据职能原则进行管理，还必须应用例外原则。所谓例外原则就是，企业的高级管理人员把例行事务授权下级管理人员处理，自己只保留例外事项（重要事项）的决策权与监督权。在《工厂管理》一书中他写道：经理只接受有关超过常规或标准的所有例外情况的……特别好的和特别坏的例外情况的……概括性的、压缩的及比较的报告……以便有时间考虑重大决策问题并研究在他手下的重要人员的性格及合适性等问题。

4）对科学管理理论的评价

泰勒是管理学的先驱，他的主要贡献在于使管理学成为一门独立的学科，使管理走向科学化。但是，泰勒单纯地从“经济人”假设出发，认为企业家的目的只是为了获取最大的利润，工人只是为了获得最好的工资收入，只不过是“会说话的机器”而已。这忽略了人的需求的多样性。科学管理理论起始于工厂现场作业试验，过于重视技术、强调个体作业效率、反对有组织的工人，忽视企业的整体功能。这个缺憾与泰勒个人的经历有一定关系，他长期从事技术工作，缺乏整体掌控企业运营的经验与平台。此外，花费6个月的时间研究一项工作的最佳方法，也只对许多人从事同一种工作的劳动密集型工作才有意义。

2.1.2　一般管理理论

1）法约尔生平

亨利·法约尔（Henry Fayol，1841—1925年），1841年生于法国一个富裕之家，1860年毕业于法国圣埃蒂安国立矿业学院，之后以矿业工程师身份进入科芒特利-富而尚采矿冶金公司工作。他是一位杰出的经营管理思想家，其生涯可以分为四个阶段：

第一阶段从1860—1872年。这期间，他主要作为一位年轻的技术人员与管理人员，从事采矿工程事务，特别是防火事务。1866年，他被任命为某一矿井的矿长。

第二阶段从1872—1888年。这16年里，法约尔被提升为领导一批矿井的经理。这一阶段，他主要考虑这些矿井的经济问题。这就不仅是技术问题，更是管理问题。这促使他对管理进行研究。

第三阶段从1888—1918年。1888年，公司濒临破产，他临危受命，任公司总经理。上任后，他对公司进行整顿，关闭经济效益不好的工厂，收购新的矿井与工厂。经过他的持续努力，公司重新欣欣向荣。1916年，在他75岁时发表了划时代的名著《工业管理与一般管理》（General and Industrial Management），总结了他对管理问题的系统性思考。

第四阶段从1918—1925年。1918年退休后，法约尔致力于宣传其管理理论。为此，他创立了管理研究中心，为企业、陆军大学、海军经理学校及邮电部等私营与公共部门讲授管理理论。1925年法约尔逝世，享年84岁。

2）一般管理理论的内容

与泰勒不同，法约尔长时期从事企业的高层管理工作，这决定了他的视野更为宽广。从一般管理理论的内容来看，它更偏向宏观，更着重于从全局角度经营和管理企业事务。

（1）对“经营”与“管理”的区分

在法约尔看来，经营与管理是两个不同的概念。经营是指导或者引导一个组织趋向某个目标。就企业而言，经营活动应包括技术、商业、财务、安全、会计及管理活动。技术活动包括生产、制造与加工；商业活动包括采购、销售和交换；财务活动包括资金筹措、运用与控制；安全活动包括设备安全与人员安全；会计活动指货物盘点、成本统计与核算；管理则是通过各种职能完成目标的一个过程，属于经营活动的组成部分。经营的这六种活动是企业各级管理人员及普通工人都要做的，但因每人职务高低及企业大小而有所侧重。一般工人侧重技术活动，越到高层，管理活动所占比重越大。大企业的高层较小企业高层有更多管理活动，技术活动则相对较少。

（2）管理的五项职能

法约尔认为，管理有五项职能，包括计划、组织、指挥、协调与控制。计划在其中居于首位，在法约尔看来十分重要。因为，管理应当预见未来，计划必不可少。有效的计划还要考虑下级管理人员和一般工人的意见，因为他们是计划的执行者。同时，必须有相应的管理工具使上述职能落到实处。各管理职能中的管理工具是指：预测——行动计划，组织——组织图与参谋机构，指挥——“架桥”，协调——部长科长会议，控制——监督员。“架桥”在这里的含义是：为了克服等级制度的僵硬造成的信息传达路径过长导致决策迟缓的缺陷，处理日常事务的各部门负责人可以经由上级授权，临机处置，同其他相关部门进行横向联系，以减少信息迂回传递的损失。

（3）管理的十四项原则

法约尔根据自己长期的工作经验提出了一般管理的十四项原则：劳动分工（division of work）、权利与责任（authority and responsibility）、纪律（discipline）、统一指挥（unity of command）、统一领导（unity of direction）、个人利益服从集体利益（subordination of individual interest to the general interest）、报酬合理（remuneration）、集权与分权（centralization or decentralization）、等级链（scalar chain）、秩序（order）、公平（equity）、人员稳定（stability of tenure of personnel）、首创精神（initiative）与集体精神（esprit de corps）。对于这些原则，不能教条化的加以理解。法约尔认为，这些原则只是显示他的管理理论的一些“灯塔”，并非固定不变。

3）一般管理理论的历史地位

法约尔比同时代的泰勒大16岁，也比泰勒长寿。但是，他生前没有泰勒出名，也不像泰勒那样招致工人敌视。泰勒的研究是从“车床前的工人”开始向上发展，重点研究企业内部微观工作的效率。法约尔的研究则是从“办公桌前的总经理”出发向下发展，以宏观的企业整体作为研究对象。

《工业管理与一般管理》标志着一般管理理论的形成。这本著作在1929年被译成英文，1949年在美国出版，拥有了世界影响力。一般管理理论成为现代管理学的基础框架。全世界所有大学的管理学教材几乎都以法约尔所述几大职能作为基础阐述。这是法约尔和他的思想在管理史上地位的最好体现。

2.1.3　官僚制理论

1）作为社会学者的韦伯

马克斯·韦伯（Max Weber，1864—1920年）是与泰勒和法约尔属于同一时代的德国社会学家和哲学家。他对西方古典管理理论的形成同样作出了杰出的贡献。1864年，韦伯出生于德国爱尔福特的一个富裕家庭。1882年，他进入海德堡大学攻读经济学和法律，后又就读于柏林大学与哥廷根大学。他还曾参军，从而使他对德国的管理制度有较多的了解，有益于他对组织理论的研究。自1892年直至去世，他先后在柏林大学、维也纳大学等高校执教，研究范围涉及社会学、政治学、经济学、哲学、历史、宗教等多个领域，与马克思、迪尔凯姆并称社会学三位大师。1905年，他所著的《新教伦理与资本主义精神》（The Protestant Ethic and the Spirit ofCapitalism）一书为他赢得了世界性声誉。

2）韦伯对权力的看法

韦伯指出，任何组织都必须以某种权力为基础，才能化混乱为秩序。能被社会接受的权力，有三种纯粹形态。第一种形态是法定权力，即基于理性—法律的权力。这种权力的依据是对标准规则合法性的信念，以及对按标准规则被提升为指挥者的权力的信念。第二种形态是传统权力，其依据是对古老传统的不可侵犯性和按传统执行权力的人的正统性的信念。第三种形态是超凡权力，其依据是对个别人的特殊性和超凡的神圣、英雄主义或模范品质的崇拜，或对这个人发布的标准和命令的崇拜。在这三种权力中，传统权力的效率比较差，因为其领导人不是以能力为标准挑选的，其管理纯粹是为了保存过去的传统而已。超凡权力则过于感情化，缺乏基本理性与相应的独立判断能力，所依据的也不是规章制度，而是神秘的或神圣的启示。因而，这两种权力都不宜作为现代组织的基础，只有理性—法律的权力才能胜任。对这三种权力的选择与现代社会抛弃人治走向法治的大趋势是一致的。

3）理想的官僚制

“官僚”二字在现代语境中往往带有贬义，但韦伯所称的“官僚制”本意是指：通过职务或者职位而不是通过个人或其世袭地位来进行管理。现代官僚制一般有正式的管辖范围，这种范围是由规则（法律或行政规定）加以确定的。

官僚制组织有三个基本组成要素：第一项，组织的目标和相应的日常活动以正式职责的方式分配。第二项，执行这些职责的权力是以稳定的方式授予的，并由其他强制手段加以严格限制。第三项，明确规定正常而持续履行职责和行使相应权力的方法，只有符合条件的人才被雇佣。所谓“理想”，指的是一种“纯粹”的组织形态，现实生活当中所存在的往往是各种组织形态的结合或混合。

4）官僚制的结构与特点

（1）官僚制的结构

韦伯认为，理想的“官僚制”组织结构分为三层：上层是最高领导层，相当于现实生活中组织的高管阶层，其主要任务是负责有关整个组织的重大决策；中间层是行政官员，相当于现在组织中的中层管理人员，其主要职能是贯彻上级领导层的重大决策并拟订具体实施方案，将下级的意见和建议反映给上级领导人员；基层是一般工作人员，相当于现实组织中的最基层的管理者，其主要工作是依据上级指示，从事实际事务。

（2）官僚制的基本特点

理想的“官僚制”既不同于凭借传统的力量建立的管理体制，也迥异于依据神授的权力和服从者对某种神秘启示的信仰而建立的管理制度，而是一种以理性—法律权力为基础的行政管理体制。韦伯认为，这种官僚组织是逻辑的、理性的和有效率的，是所有的组织都应当追求的标准模型——完成工作的“最佳方式”。根据韦伯的观点，理想的官僚组织应表现出下述五项基本特征：

①明确的职能分工，保证每个职位均由专家承担。对组织全部活动进行专业化的职能分工，并依据这种职能分工确立管理职位。组织内所有人员必须担任一项职务。除了某些必须由选举产生的职位外，其他职位必须是任命的。也就是说，所有管理人员都不是终身的，而是可以撤换的。

②建立规则和制度。以正式的法规和规章确立职权和职责，组织中的一切管理行为、决定与规则，都必须以书面方式呈现，业务的处理和呈现均以书面文件为准。组织所有成员的职务行为必须规范化，排除个人的主观随意性，保证在不同时间与不同地点的各项业务处理的一致性，保证各项业务处理的整体性和一贯性，从而为组织和个人行为建立起良好的可预期性。

③清晰的等级、自上而下的命令链条。建立一个指挥决策中心，按等级序列原则来组织一切活动。每个成员都要为自己的决定和行为对上级负责，接受上级的控制和监督。同时，为了确保每个人能承担自己的责任，必须给予相应的权力，使其有权对下级发号施令，并确保其命令得到执行。

④管理者非人格化，相互间以及和下属间保持适当的社会距离。组织成员必须具有专业精神，尽职尽责，排除个人感情的干扰，以超脱冷静的态度，依据组织有关规则行使职务行为，从而保证组织内人与人之间是一种非人格化关系，即职务与业务关系。

⑤聘用和晋升以专业技术为依据，不得任意解雇员工。组织内所有职务均应由受过专门训练的专业人员担任，对他们的选拔和提升均以其技术能力为依据。在最合乎理性的前提下，他们是依据公开的考试结果，或能表明其技术训练的证件，或者两者兼而有之来挑选的。

5）官僚制理论的影响

韦伯对组织中三种合法权利的分析非常精辟，他实际上倡导了一种法治而非人治的精神，完全符合科学理性。就企业管理而言，这对解决“一人身系天下安危”的状态，保持企业长期的稳定发展有现实意义。“理想的官僚制”也是对现实社会组织结构的普遍性描述。事实上，人类社会直到工业文明为止，几乎所有的组织结构都是以等级制为基础的官僚制度。韦伯避开对官僚制效率的争论，把目光投向官僚制的准确性、连续性、纪律性与可靠性，强调规则、能力、知识的行政组织理论为社会发展提供了一种基于理性、合于法治的管理体制。