为了指挥这场大型芭蕾演出，你需要一个合成智能。

我

第一次遇见杰夫·贝索斯（Jeff Bezos）是在1996年的一场为风投公司KPCB（Kleiner, Perkins, Caufieldand Byers）的CEO们举行的静休会上。听起来，这种会议可能有点像达沃斯或波西米亚俱乐部风格的权贵秘密会议，但事实远非如此。大多数30多岁的出席者都是较晚出现在硅谷的新人。贝索斯和其他一些人最先认识到，互联网在商业上的用途可能会创造巨大的商业机会。在此之前，只有政府和研究机构才能在互联网上从事合法的商业活动，而美国国防部高级研究项目局（DARPA）控制着互联网的接入。

贝索斯有电气工程和计算机科学的双学士学位，还在华尔街从事过一系列的技术工作，他在一家隐秘但极其成功的公司找到了工作，这家公司由一位年长他10岁、性格和善的哥伦比亚大学教授所创立，他就是大卫·肖（没错，就是那个编程交易的先驱大卫·肖，他创立了D.E.Shaw公司）。但是有一天——原因可能只有他和大卫·肖才知道，贝索斯辞职开始去别处淘金。贝索斯和他的新婚妻子把行李堆进车里，然后出发前往西雅图。在途中，他一直在研究一个商业计划。

真正的价值在于数据

贝索斯是一个精力充沛的初次创业者，他大笑起来很爽朗，而微笑起来却让人觉得很狡猾。在我看来，作为一位早期互联网创业公司的CEO，贝索斯的表现出奇的不谨慎。我很好奇，他为什么总能用十足的信心作出几百万美元的商业承诺？他如何知道到时候他就一定能够筹集到足够的资金？但是他总是正确的。贝索斯的想法是开办一家网上书店，然后他给这家书店起了一个奇怪的名字——亚马逊。我记得我们见面的时候，他正纠结于一个小问题，亚马逊太小，没有办法赢得图书出版商的注意，更别说他当时还没有渠道购买或销售图书了。我们两个都想弄明白如何在互联网上进行支付，因为当时没有任何一家正规的银行愿意通过某种从来没听过的公用计算机网络处理信用卡交易。如果你没见过你的顾客，也没和他们说过话，那你怎么知道他就是他自己声称的那个人？

因为缺乏投资仓库和存货需要的资金和人际关系，贝索斯做了第二件值得做的事：他和当时最大的批发商英格拉姆图书集团（Ingram Book Group）达成了交易。英格拉姆囤积并运送小批量图书到全美各地的独立书店，而且在大型连锁店出现本地存货短缺并需要快速送货时，这家批发商也会充当货源。从贝索斯的角度看，英格拉姆能提供的优势就是，他们能够为一本书这样的小订单直接发货。

我的创业想法是，商品在网上销售的价格不一定非得是固定的。所以我和两个合伙人一起创立了Onsale.com，互联网上第一家拍卖网站。^[1]但是贝索斯从大卫·肖那里学到了我不知道的重要一课，至少最开始我不知道：真正的价值不在于存货，而在于数据。

贝索斯意识到，D.E.Shaw公司应用在证券交易上的基本原理同样也可以应用到由人提供的信息上。对他来说，至少一开始他和实体商品打交道的经历是附带发生的，或者说是次要的；存货和物流是可以通过付费转包给第三方的。亚马逊的真正本质是积累书评和顾客的购买记录。所以，贝索斯意识到，花在读书上的时间对于大多数买家来说要高于商品名义上的价格。花时间挖掘一本你不喜欢的书完全是一种浪费。所以为什么不让他的顾客像一位有经验的实体书店销售人员一样遍览群书呢？他正确地估计了人们对于向公众布道和帮助他人的热忱，对于这些人来说这已经是足够的回报了。

毫不夸张地说，亚马逊不仅几乎对图书行业的所有方面进行了革命（可能除了写作），还成了世界上最大的无所不卖的卖家之一。但是对于亚马逊的非凡崛起，还有另外一种解读。

当我们把亚马逊形容成“网络零售商”时，我们是把它看作了实体商店的数字版本。但是还有另外一种描述亚马逊的方式：D.E.Shaw公司的证券交易策略在零售领域的应用和扩张。

当亚马逊处理你的订单并把其传递到英格拉姆进行配送时，它进行的套利手法和大卫·肖的超级计算机相同：两个同时进行的交易，只要它们都进行结算就肯定有利润。第一个是你的交易，即以特定的价格卖给你一本书并在双方同意的时间内送达的协议（也称为期货交易合同）；而第二个交易是从英格拉姆购买一本书并配送到一个特定的目的地。通过不断调整对你的“卖价”，亚马逊锁定一个已知差价作为它的毛利。就像程序化的交易算法一样，整个计划之所以能够奏效就是因为亚马逊掌握了比你更好的信息。具体来说就是，它知道在英格拉姆能以更优的价格买到一本书，这是一个你不知道也无法直接利用的信息。^[2]

贝索斯一直都知道，力量存在于数据中。他花了将近20年的时间史无前例地积累了大量关于个人和集体购买习惯的统计数据，其中包括两亿活跃买家的详细个人信息。为了完成这一壮举，他的主要手段就是赔钱，但是一旦数据显示顾客会持续光顾他的网站，他就不会愿意再赔钱了，潜在的新买家群体开始缩减，所以贝索斯决定减少投资和扩张（用商业术语来说，获得新顾客的成本趋近于顾客的终身价值）。就像其他垄断组织一样，一旦供货商没有选择，只能和亚马逊达成交易（对于图书产业肯定如此），而顾客又都是“水性杨花”的，这时候优质的服务者就有很多方法来获得市场的支配地位了。和通常的观念不同，垄断并不违法。但是当垄断组织利用自己的市场势力来限制竞争的时候，就可能会触犯法律。

但是亚马逊是如何把这些信息运用到生产上的呢？其中之一是，他们通过调整宣传的价格达到特定的商业目的。只要投资者愿意允许公司以利润为代价成长，那么当你想要从亚马逊上买东西时，亚马逊会为你建立这样的信心：你得到的是最好的，或者至少是价格非常好。达到这个目的的最简单办法就是真的提供一个优惠的价格。所以它会经常监控有竞争力的价格，并且据此调整自己的价格。

如果你是亚马逊的常客，就会注意到你购物车中的物品的价格会莫名其妙地随着时间变动，有时变量很不明显。为了帮你监控价格浮动，抓住最优价格，已经涌现出了一条龙的业务。问题在于，为什么？这种看似随机变化的特征说明这些价格都是自动化处理的结果，很有可能是网站爬虫^[17]从别处拉来的价格，甚至也可能是从亚马逊本身，因为除了直销之外，亚马逊还是其他人销售相同产品的市场。密歇根大学在2000年夏天进行的一个价格研究中发现，根据用户的浏览器和账户的不同，亚马逊上同一款DVD的价格差额能达到20%。当一些消费者控告亚马逊为相同物品收取不同价格时，亚马逊把这种差异归咎于“针对消费者对不同价格反应所进行的一项简短的测试”。^[3]

大多数人认为公司向不同的顾客收取不同的价格是违法的，但是只要选择的条件不涉及如种族、性别以及性向等歧视，这种做法既不违法也没有任何不妥。亚马逊在此并不独树一帜。宾夕法尼亚大学2005年的一份研究报告探讨了杂货店会员卡程序是如何通过这样的因素（比如你对品牌的忠诚度），向会员提供结账时所能用到的不同价值的优惠券的。^[4]换句话所，如果你无论如何都要购买某种物品的话，那为什么商店还要赔钱卖给你呢？

问题在于，所有这些美好的“放任政策”都是未来“不容讨价还价”的序曲。在互联网上自由流动的信息会制造赢者通吃的市场，而网络零售也绝不例外。^[5]

无须货比三家的秘密

在互联网之前，有两个条件让零售市场充满活力，使零售市场具有足够的利润空间能同时容纳多个售卖相同货品的卖家。第一点就是信息。当你需要开车到竞争商店或在本地报纸中寻找相同商品的广告时，对比价格是不是要困难很多呢？

另外一个条件在于配送的实际成本。如果你在一家上百公里以外的商店能以更便宜的价格买到心仪的灯，你会怎么办——还不够费劲开车的呢。原则上说，对于互联网来说这也同样是个问题，因为从新泽西的库房运送一件物品到纽约的成本应该比运送到旧金山的成本要低。但是亚马逊连这个问题也解决了，通过规模经济让货物能预先进入人口密集地区的库房，这种条件对于现在和未来的潜在竞争者来说都是很奢侈的。

这两个条件紧密相连，亚马逊已经将两者合并，从而突出优势。把产品价格和运费分开，是一个以心理操纵为目的的谎言。把总价分割成不同的部分是一种历史悠久的掩盖真实成本的方法，当然最后所有这些分项都会合并成一个价格。

这种技巧在其他领域的例子就是“目的地”“配送”，以及汽车售价之外的“单证费”。医疗账单把这种扰乱顾客的“技艺”提升到了荒谬的程度，他们分别发送标有不同日期的设备（医院）费和医生账单，所以当你真要付钱时，你也不太清楚这项服务到底花了多少钱。^[6]甚至在网上购买电脑的时候，当你需要弄清楚哪些功能是包含在内、而哪些功能需要分开购买时，对比不同型号电脑的功能和价格几乎是不可能的，甚至对行家来说也是如此。从这个角度上说，苹果电脑可以算是透明消费的典范了。

就像医疗服务行业一样，亚马逊开创了模糊支付价格的新方式，他们不仅把需要的信息分隔到不相干的地方，而且还让你在作出购买行为很久之后才能识别出总价。这个创新之举在于收取一个固定的配送年费——亚马逊金牌服务，无论你在当年已经购买或将要购买多少次。这样看来，亚马逊金牌会员其实是一种收取会员年费的买家俱乐部策略的升级变种。这种做法为你所支付的“免邮”服务制造了一种自相矛盾的错觉。改写经济学家米尔顿·弗里德曼（Milton Friedman）的话就是：免邮这种事并不存在——总得有人付钱。这份钱值得付吗？如果从另外一个卖家那里购买价格更高但却包含邮费的商品会更好吗？答案只有亚马逊才知道。

劝说你预先支付邮费不仅成功阻止你到别处购物，还让理智消费变得不可能。亚马逊一直都对顾客满意度投入了值得称道的关注，而这点至少是一个原动力：只要你对公司还算满意，就没有理由质疑它的定价方式或去货比三家——即使你可以这么做。

但是亚马逊又把信息不对称的信条再次推进了一步。亚马逊的仓储网络是如此之广，他们采取了一个非凡的政策：允许自己的竞争者把他们的产品放在亚马逊的网站上，并允许他们使用亚马逊的设施。你可能会认为这是一种平等主义的做法，通过给“小人物”提供亚马逊所拥有的同等优势来平衡比赛。但是在现实中，这个具有独创性的策略给了亚马逊两个额外的潜在竞争优势：它可以窥视竞争者的销量和价格，并且最终让自己可以控制其竞争者的成本，因为它可以调整为这种服务收费的费率。毕竟，没人规定亚马逊只能收取竞争者实现成本的特定比例份额。想要占领电动牙刷市场吗？没问题，向竞争者收取比你自己处理同样商品更昂贵的库存费和配送费就可以了。

这些商业策略背后相同的思路就是获取比顾客和竞争者更持久的信息优势，巧妙地把这些做法包装成一个关于低价、优质服务以及公平竞争的故事。

我认为亚马逊是一家很棒的公司，而贝索斯是一个伟大的人。但是金融市场把这家公司的估值定为其收入的600倍（2013年，亚马逊的平均估值通常为其收入的20倍）还有一个原因：他们等候着一个必然会出现的时刻，在锁定顾客、歼灭竞争者之后，公司会抖出垄断价格。事实也本该如此。消费者并不愚蠢，他们会寻找性价比最高的交易，包括方便度、服务以及其他因素。他们不会考虑自己的短期购买行为是否可能会重新塑造零售业的版图，同时可能把未来的消费者引向灾难，就像复活节岛的原住民不会担心他们为了柴火而砍断的树会让后代的家园变成一片荒凉而阴冷的土地。

但是当整体价格开始升高，利润开始注入时，我们所熟悉的那些用来评判所获价值的竞争参考论据将会被湮没很长时间，甚至最终被一扫而光。我终于明白贝索斯为什么要把公司命名为亚马逊了，因为这条世界上最大的河会扫除前进中的所有障碍。

每日低价的幻觉

专注于保证信息优势并不是贝索斯从大卫·肖那里学到的唯一经验。还有一点让他铭记于心：先进的计算机技术可以让他从数据中获得巨大的利润。

原则上说，亚马逊只需利用传统零售业背后的运营方式，就能赢取自己业已获得的大部分财富——雇用产品经理来监控竞争者并制定价格，用采购代理商来选择和订购货物，利用仓库工人来分拣和配送订单。亚马逊在这些方面确实做了很多。但是贝索斯早期在自动化系统上也投入了很多，他要充分利用自己独特的优势。这些系统和那些实体竞争者的传统数据处理系统不可同日而语，老式的系统没有机会根据市场条件和个人客户的习惯而即刻调整价格。而这正是以机器学习系统为代表的人工智能大显身手的战场。

智能洞察

在应对竞争威胁的过程中，以个体为基础的持续性测试和价格调整是一件复杂度极高的事。无论你的目的是加强对于低价的感知，还是把利润最大化，超凡的速度和判断力都是必须的，而且前提还是要在几千分之一秒内完成无数次同时交易。为了指挥这场大型芭蕾演出，你需要一个合成智能。这也正是亚马逊所做的。

顾客愿意在自己的家乡球队惜败之后，多花一美分买纸巾吗？胜利城市的买家会对香槟的价格比较不敏感吗？如果在星期二就能拿到，你愿意用原价买一个额外的iPhone充电器吗？你是那种需要给你一点小折扣才能下手的人吗？愿意上午在网上看经典电影的人是否更愿意在Kindle上阅读浪漫小说而不是侦探小说？具体数据又是多少呢？

这些问题可能很难回答，但是至少你可以感受到些许问题背后的逻辑。仅仅问出这些问题就需要一定程度的洞察力，没有几个专业的市场营销人员能做得到这一点。而合成智能却没有这方面的限制。也许名字中带有连字符的顾客相比于周末，更愿意在工作日花更多的钱在假花上；住在公寓的人更喜欢蓝色封面的书而不是红色封面；如果万事达卡持卡人随其他东西一起购买了耳机的话就不太可能会退回耳机。这是一片由机器学习算法探索的深不见底的海洋。

这里有一个真实的来自亚马逊讨论区的投诉实例：“我一直关注42LV5500[LG 42英寸HDTV]，价格在一夜之间下跌到927美元，然后在东部时间上午9点时，价格涨到了967美元，然后到了下午5点跌了5～10美元，然后一夜之间又跌到了927美元。我在早上注意到了，取消了订单，然后又以927美元的价格重新购买了。太让人生气了。这种情况已经持续3天了。”^[7]

今天，亚马逊保持了每日低价的幻觉。未来，没有什么能阻止这样的公司向你，而且只向你，提出恰恰能让公司利益最大化的价格和协议。

在这个过程中，你仍然会拥有完整的决策权。毕竟，这是一个自由的国家——你能自己做决定，要不要随你，你可以选择去走任何一条不寻常的路。话说回来，虽然作为个人你有享受自由的权利，但是作为集体的我们并没有。合成智能完全有能力在允许个人意愿的情况下（何况这些小愿望也没什么出乎意料的）以一个相当高的统计精度来管理群体行为。

你不是在自己做决定

当然，亚马逊只是一种现象的个例，而这种现象正在静悄悄地蔓延到我们生活的各个方面。

智能洞察

各种各样的合成智能小心谨慎地和我们讨价还价，采取我们的方法，记录我们的兴趣爱好。但是在此之中有两种明显不同的做法，一种仅仅是把相关的机会送到我们眼前，另一种则是激励我们作出惠及他人的行动。而设计这些激励，同时也管理着我们集体行为的相关机构，正在逐渐从人转移到机器。

今天，当你开车经过本地的商场时，优惠券就会被发送到你的智能手机上。很快，你在早上醒来的时候就可以发短信来预定一个和你办公室很近的车位，前提是你能比平时提前15分钟到达工作地点；如果你不过度浇灌你的草坪就会得到一张免费电影票；如果你在周五之前向你的健康医疗组织献血，就可以提前一年升级你的iPhone。^[8]

我们的生活会充满类似的提议，这些提议由合成智能管理，目的是优化交通、保护自然资源、管理医疗卫生。但是，其他系统的目的不会如此崇高——在关店之前尽量晚地卖出最后一个甜甜圈，在河景房仍然可售的情况下租给你一套街景房，给你安排了在盐湖城中转的路径却把直航航线留给了高价付款的紧急旅行者。

这些系统中的可见部分对你来说只是雪山上的积雪而已。在幕后，它们会为了达到各自的目的，在彼此之间进行激烈的谈判和交换。自来水公司的资源管理系统是如何拿到那些搞笑电影的优惠券的？方法就是和另外一个为电影院创收的系统订立合同。健康医疗组织的血浆库存系统是如何安排iPhone升级的？方法就是和另外一个负责延长手机合同的系统进行交换。

问题在于，就像是自动化证券交易系统和人类交易者同场竞技一样，这样的系统拥有着对你的压倒性优势，而你会不停地和这些系统讨价还价。而它们的优势包括：速度、及时的信息、确切知道下一个人可能愿意接受的条件、预测你的行为比你自己还要准确。你在赌局中面对的是庄家，发牌者数着每一张牌，而且知道牌是如何分配的。你生活中的方方面面都会被亚马逊所包围，但却看不见半个人影。

这是一个陌生的前沿，在人类历史上从未发生过。正当你惊奇于现代世界不断增加的方便度、个性化以及高效率时，新的社会制度会悄无声息地潜入，如猫一样前行。在幕后，虽然庞大的合成智能会向你提出一个你能接受的交易，但是利润却薄得不能再薄。那么，它会把最大的利润留给谁呢？

 注释：

[1].Onsale.com网站的共同创始人是极具天赋的工程师Alan Fisher和Razi＆nbsp；Mohiuddin。公司最终被卖给Egghead软件公司——一家当时很受推崇的电脑零售商，现在已经停业。Onsale现在的拍卖版权被eBay所有。

[2].亚马逊甚至还保留了在交易无利可图时取消用户订单的权利。以下文字来自他们的帮助系统：“如果一件物品的正确价格高于我们公开的价格，我们将会裁夺是否在邮寄前联络用户寻求下一步指示，或者取消订单并随后通知用户。”详见：http：//www.amazon.com/gp/help/customer/display.html?ie=UTF8＆nodeId=201133210，2014-12-31。

[3].Janet Adamy.E-tailer Price Tailoring May Be Wave of Future.Chicago Tribune，＆nbsp；September 25，2000.

[4].J.Turow, L.Feldman, K.Meltzer.Open to Exploitation：American Shoppers Online＆nbsp；and Of ine.Annenberg Public Policy Center of the University of Pennsylvania，2005.

[5].Jaron Lanier在一篇文章中详细地描述了这种效果。详见：Jaron Lainer.Who Owns the Future?.New York：Simon and Schuster，2013。

[6].凯撒医疗机构（Kaiser Permanente）是我的医保医院，已经把这一点发挥到了极限：甚至在给你寄送账单之后，它也不会告诉你药物花费是多少。由于平价医疗法案要求的制度改变，凯撒甚至为我上个月补药的费用收取了2431.85美元，而实际费用仅为40.95美元。它非但不知悔改，还拒绝退款，直到我起诉他们才解决了问题！

[7].John Pries（2011年5月20日）回应了David Burnia（2009年4月8日）的问题，详见：Amazon, http：//www.amazon.com/Why-does-price-change-come/forum/Fx1UM3LW4UCKBO2/TxG5MA6XN349AN/2?asin=B001FA1NZU。

[8].这种激励现存的例子可以参考斯坦福大学停车和交通服务的“洁净空气钞票”项目（Clean Air Cash Program），详见：http：//transportation.stanford.edu/alt_transportation/CleanAirCash.shtml。