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组织、指挥、协调与控制是保证计划目标的实现所不可缺少的职能，从发展的角度看，它们属于管理的“维持职能”，其任务是保证系统按预定的方向和规则运行。但是，随着社会经济环境的变化，尤其是在知识经济、信息时代里，更新换代的速度进一步加快，仅有维持是要被社会所淘汰的，必须不断调整组织活动的内容和目标，以适应不断变化的环境需要，这就是被人越来越推崇的新的管理职能——创新职能。

管理创新是指在资源的获取、配置和使用方面对传统方式、方法和手段的突破并导致组织目标和发展的过程。其实质是延续组织的发展性。管理创新有以下特点。

管理创新不是对原有的管理的全面否定，而是一个扬弃的过程。

就是旨在解决组织进一步发展所面临的问题，突破组织发展原有的管理方式、方法和手段上存在的“瓶颈”，全面消除或解决组织发展的管理障碍，建立组织在新的环境下顺利发展的管理平台。

管理创新并非在组织运作的某个环节或局部运用某种新的管理方式或手段，而必须把某种理念和解决问题的原则在整体上向组织灌输和实施。

管理创新强调解决组织的发展问题，但更重要的是强调解决这些问题的有效性和经济性。要以最小的投入获取最大的产出。

要保证组织管理的相对稳定性，朝令夕改的所谓创新只会导致组织的消亡。

1．提高饭店的经济效益

管理创新的目标之一是提高饭店有限资源的配置效率。分为两个方面：一是提高目前的效益，二是提高未来的效益，即组织的长远发展。无论是提高当前的效益还是未来的效益，都是在增强饭店的实力和竞争力，从而有助于饭店下一轮的发展。

2．降低交易成本

管理创新在管理层级上要扁平化、多单位内部化。由于生产单位和采购及分配单位的管理连接在一起，获得市场和供给来源信息的成本亦下降。生产和分配过程中使用的设备和人员得到更好的利用，从而提高生产率并降低成本。

3．稳定推动饭店发展

饭店管理的有序化、层级化是组织稳定与发展的重要力量。它是一种稳定的组织结构，不会因企业领导人的改变而改变，因为其机构和职能稳定，由此能推动组织的发展。

4．拓展市场、有利竞争

在市场竞争和市场拓展这一动态博弈的过程中，一个企业若能在这一过程中最先获得该博弈的均衡解，即管理创新的具体方案，便能战胜对手，获得博弈的胜出。

管理创新的条件很多，最重要的是考虑创新的必备条件，必备条件至少有以下几点。

1．创新主体的创新意识

对一个创新主体而言，创新意识首先反映在其远见卓识上。其次，反映在创新主体的文化素质、价值观上。

创新主体可以是一个人也可以是一个主体，故创新能力在个人方面与某个人的天赋有很大关系，在群体方面则与群体中成员的智能结构、成员的关系程度，以及组织结构等密切相关。

3．基础管理条件

一方面，管理创新往往是在基础管理较好的条件下才有可能。另一方面，基础管理好可以提供许多必要的准确的信息、资料、规则，这本身将有助于创新的顺利进行。

在好的氛围下，人就思想活跃，新点子产生得多而快，不好的氛围则可能导致人的思想僵化、思路堵塞，头脑里一片空白。决策方法中的头脑风暴法，就是创设了一个良好的创新氛围，才会产生创新的思路。

创新不可能脱离组织和组织所在地的特点。如日本企业的诸多创新是与他们把握了东方文化特点、日本民族特点、日本企业特点有关。把握自己的特点并加以提炼，往往是创新成功的开始。

管理创新目标具体地说，是一项创新活动意欲达到的状态。创新目标管理方法，则与寻找一个更好的控制与激励员工方法的目标相关。然而，创新目标比一般的目标更难确定，这是因为创新活动及创新目标更具不确定性。所以，确认创新目标是一件很困难的事。但是，如果没有一个恰当的目标会浪费组织资源。

一般来说，管理创新过程包含四个阶段。

在几乎所有的案例中，管理创新的动机都源于对公司现状的不满：或是公司遇到危机，或是商业环境变化以及新竞争者出现而形成战略型威胁，或是某些人对操作性问题产生抱怨。

当然，不论出于哪一种原因，管理创新都在挑战组织的某种形式，它更容易于产生于紧要关头。

2．从其他来源寻找灵感

管理创新者的灵感可能来自其他社会体系的成功经验，也可能来自那些未经证实却非常有吸引力的新观念。

管理创新的灵感很难从一个公司的内部产生。很多公司盲目对标或观察竞争者的行为，导致整个产业的竞争高度趋同。只有通过从其他来源获得灵感，公司的管理创新者们才能够开创出真正全新的东西。

管理创新人员将各种不满的要素、灵感以及解决方案组合在一起，组合方式通常并非一蹴而就，而是重复、渐进的，但多数管理创新者都能找到一个清楚的推动事件。

4．争取内部和外部的认可

与其他创新一样，管理创新也有风险巨大、回报不确定的问题。很多人无法理解创新的潜在收益，或者担心创新失败会对公司产生负面影响，因而会竭力抵制创新。而且，在实施之前，我们很难准确判断创新的收益是否高于成本。因此对于管理创新人员来说，一个关键阶段就是争取他人对创新的认可。

在管理创新的最初阶段，获得组织内部的接受比获得外部人士的支持更为关键。这个过程需要明确的拥护者。如果有一个威望高的高管参与创新的发起，就会大有裨益。另外，只有尽快取得成果才能证明创新的有效性，然而，许多管理创新往往在数年后才有结果。因此，创建一个支持同盟并将创新推广到组织中非常重要。管理创新的另一个特征是需要获得“外部认可”，以说明这项创新获得了独立观察者的印证。在尚且无法通过数据证明管理创新的有效性时，高层管理人员通常会寻求外部认可来促使内部变革。外部认可包括以下四种来源。

（1）专家学者。他们密切关注各类管理创新，并整理总结企业碰到的实践问题，以应用于研究或教学。

（2）咨询公司。他们通常对这些创新进行总结和存档，以便用于其他的情况和组织。

（3）媒体机构。他们热衷于向更多的人宣传创新的成功故事。

（4）行业协会。

外部认可具有双重性：一方面，它增加了其他公司复制创新成果的可能性；另一方面，它也增加了公司坚持创新的可能性。