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在饭店管理过程中，管理者应始终以目标为基准，对饭店中的各种资源进行尽可能合理的调配和组织，并随时调整和改变策略以适应饭店经营的需要，这就需要对整个饭店管理过程进行有效的控制。控制职能是指饭店根据计划目标和预定标准，对饭店业务的运转过程进行监督、调节、检查、分析，以确保目标任务完成的管理活动。

在饭店竞争日趋激烈，市场变幻莫测的形势下，控制职能更显得重要。饭店通过实施控制职能，可有效地防止差异的出现，使实际结果与计划目标之间的差异减少到最低限度，而一旦出现差异，控制职能又有助于管理者及时发现问题，采取相应措施进行调节从而避免更大的损失。所以，饭店在经营业务活动中，要衡量计划目标的完成程度、饭店的服务质量水平、员工的工作效率、计划与实际是否一致等，都离不开控制职能。控制职能的实质是对饭店业务的实际运行活动的反馈信息作出反应。

饭店所处的宏观环境（政治法律、经济、社会文化、科技，简称PEST）和微观环境（市场、行业、顾客、竞争、供应商、社会团体）随时都在发生变化，要及时分析哪些变化可能会对饭店的经营起影响作用，作用的程度如何。

2．适应变化的内部反应

饭店内部资源转换系统必须具备适应变化的功能。如果该功能通过努力还不可能具备，应及时调整计划目标。

3．管理权力的分散

饭店分权的程度越高，控制就越有必要，否则无法收场。

4．工作能力的差异

实际工作结果可能在质和量上与计划要求不符，要及时采取措施和对策。

控制好像汽车，既要有动力系统，又要有控制系统。控制系统缺乏或控制不力都不可能达到目的地。

管理者是通过他人的工作实现自己的目标的。为了实现组织的目标，管理者需要而且也必须依靠下属员工。因此管理者使员工按照他所期望的方式去工作是非常重要的。为了做到这一点，管理者最简明的方法就是直接巡视和评估员工的表现。

在日常工作中，管理者的工作是观察员工的工作并纠正出现的问题。比如，一位监工发现一位员工在操作机器不当时，就应该指明正确的操作方法并告诉员工在以后的工作中按正确的方式操作。

管理者对员工的工作进行系统化的评估是一种非常正确的方法。这样，每一位员工的近期绩效都可以得到鉴定。如果绩效良好，员工就应该得到奖励，如增加工资，从而使之工作得更好；如果绩效达不到标准，管理者就应该想办法解决，根据偏差的程度进行不同的处理。

在实践中，管理者几乎用到了所有下列方法来增大使员工按期望的方式去做的可能性。

（1）甄选。识别和雇佣那些价值观、态度和个性符合管理者期望的人。

（2）目标。当员工接受了具体的目标，这些目标就会指导和限制他们的行为。

（3）职务设计。职务设计的方式在很大程度上决定着人们可从事的任务，工作的节奏，人们之间的相互作用，以及类似的活动。

（4）定向。员工定向规定了何种行为是可接受的或不可接受的。

（5）直接监督。监督人员亲临现场可以限制员工的行为和迅速发现偏离标准的行为。

（6）培训。正式培训计划向员工传授期望的工作方式。

（7）传授。老员工非正式和正式的传授活动向新员工传递了“该知道和不该知道”的规则。

（8）正规化。正式的规则、政策、职务说明书和其他规章制度规定了可接受的行为和禁止的行为。

（9）绩效评估。员工会以使各项评价指标看上去不错的方式行事。

（10）组织报酬。报酬是一种强化和鼓励期望行为和消除不期望行为的手段。

（11）组织文化。通过故事、仪式和高层管理的表率作用，文化传递了什么构成人们的行为的信息。

企业的首要目标是获取一定的利润。在追求这个目标时，管理者都要借助费用进行控制。比如，管理者可能仔细查阅每季度的收支报告，以发现多余的支出；也可能进行几个常用财务指标的计算，以保证有足够的资金支付出现的各种费用，保证债务负担不至于太重，并且所有的资产都得以有效的利用。这就是用财务控制减低成本，并使资源得以充分利用。

预算是一种控制工具，财务预算为管理者提供了一个比较与衡量支出的定量标准，据此能够指出标准与实际花费之间的偏差。

一个组织的成功，在很大程度上取决于生产产品或提供服务的效率和效果上。作业控制方法就是用来评价一个组织的转换过程的效率和效果的。

典型的作业控制包括：监督生产活动以保证按计划进行；评价购买能力，以尽可能低的价格获得所需质量和数量的原材料；监督组织的产品或服务的质量，以保证满足预定的标准；保证所有的设备得到良好的维护。

管理者需要信息来完成他们的工作。不精确的、不完整的、过多的或延迟的信息会严重阻碍他们的行动。因此应该开发出一种管理信息系统，使它能在正确的时间以正确的数量为正确的人提供正确的数据。

5．组织绩效控制

许多研究部门为衡量一个组织的整体绩效或效果作着不懈的努力。管理者关心组织的绩效，但他们并不是唯一的衡量其组织的人。顾客和委托人在他们选择生意对象时也会对此作出判断。证券分析家、潜在的投资者、潜在的贷款者和供应商（尤其是以信用方式交易的供应商）也会作出判断。为了维持或改进一个组织的整体效果，管理者应该关心控制。但是衡量一个组织的效果并没有单一的衡量指标。生产率、工作效率、利润、员工士气、产量、适应性、稳定性以及员工的旷工率等毫无疑问都是衡量整体绩效的重要指标。但是，其中任何一个指标都不能衡量组织的整体绩效。一个组织的绩效要通过下列三种基本方式之一评价。

（1）组织目标法（organizational goals approach）。组织目标法就是以组织最终完成目标的程度而不是以实现目标的手段来衡量其效果。

衡量时，是采用宣称的目标还是实际的目标？是采用短期的目标还是长期的目标？由于组织具有多重目标，那么这些目标如何按重要性进行排序？这些都是管理者不得不面对的问题。如果管理者敢于面对组织目标的内在复杂性，就可以获得评价组织的合理信息。

（2）系统方法。一个组织可以描述成这样一个实体，即获得输入、从事转换过程、产生输出的实体。从系统的角度看，可以通过下述这些方面的能力评价组织，即获得输入的能力、处理输入的能力、产生输出的能力和维持稳定与平衡的能力。输出产品或服务是目的，而获得输入和处理过程是手段。如果一个组织要想长期生存下去，必须保证有健康的状态和良好的适应能力。组织效果评价的系统方法（systems approach to organizational effectiveness）主要集中考虑那些对生存有影响的因素，即目标和手段。

系统方法所考虑的相关标准包括市场份额、收入的稳定性、员工旷工率、资金周转率、用于研究和发展方面的费用增长情况、组织内部各部门的矛盾冲突情况、员工的满意程度以及内部交流的通畅程度等。值得注意的是，系统方法强调那些影响组织长期生存和兴旺发展的因素的重要性，而这些因素对短期行为可能并不特别重要。比如，用于研究和发展方面的费用是一种对未来的投资，管理层可以削减这里的费用并且立即就会增加利润或减少损失，但这种行为将会影响到组织以后的生存能力。

系统方法的主要优点在于可以防止管理层用未来的成功换取眼前的利益；另一个优点是当组织的目标非常模糊或难以度量时，系统方法仍然是可行的。比如，公共部门的管理者采用“获得预算的增长能力”作为衡量效果的标准。也就是说他们用一种输入标准来取代输出标准。

（3）战略伙伴法。此法是假定一个有效的组织能够满足顾客群体的各种要求，并获得他们的支持，从而使组织得以持续地生存下去，这种方法为战略伙伴法（strategic constituencies approach）。

虽然战略伙伴法非常有意义，但管理者付诸行动却非易事。在实践中，将战略伙伴从广泛的环境中分离出来就是一件非常困难的事。由于环境总是在不断地变化，昨天对一个组织来说还是很关键的利益集团，今天可能就已经不是了。采用战略伙伴法，管理者可以大大减少忽略或严重伤害那些利益集团的可能性。这些利益集团对组织的运转有着重要的影响。如果管理层知道谁的支持对组织的健康发展是必需的，他们就可以更改目标重要程度的顺序，以反映他们与战略伙伴权力关系的变化。

1．制定控制标准

控制标准是指在正常条件下员工完成工作的方式方法和应达到的要求。标准是控制的必要条件，而饭店计划是制定控制标准的依据。在饭店中，控制标准通常分为两类。一类是用数量来表示的各种标准，即数量标准，如营业额、成本费用等，另一类是以描述性语言表示的各种标准，即质量标准，如服务规程、卫生标准等。

饭店制定控制标准要求尽量详细、具体，以便于执行和衡量。

确立了各种标准之后，即可通过检查将实际工作与预定标准进行比较，评估其实际工作效果。在饭店管理中，效果评估的重点通常是：营业额与预期的成果，成本、费用支出的合理性，服务质量水平等直接影响到饭店的社会效益和经济效益的内容。评估时还应根据考核对象的不同而采取不同的要求，如对中高层管理者主要以饭店目标为衡量标准；而对操作层主要以工作量、工作时间以及质量等作为衡量的标准。

评估无非三种结果：其一，偏差在允许范围内或无偏差，即为理想状况；其二为正偏差，一般正偏差是理想的，如营业额指标的正偏差，越大越好；其三是负偏差，通常对饭店不利，如利润的负偏差等。

效果评估使管理者及时判断实际与标准的差异，无论是正偏差还是负偏差，管理者必须分析差异产生的原因及其对未来经营业务活动的影响。只有找出问题的症结所在和主要原因，才能进行有效的控制。通常产生差异的原因有：目标或标准不合理；实际工作中的误差造成；外部环境变化的影响以及各种因素的综合反应。

管理者找到产生偏差的原因后，应针对其不同原因采取不同的纠正偏差的方法。在采取纠正措施时，一定要落实纠偏时间和责任，并采取有效的控制方法，才能有效地消除偏差，达到管理目的。

饭店管理中，管理者只有采取恰当的控制方式，才能有效地对饭店的经营业务进行有效的控制。饭店的控制职能一般可分为以下三种类型。

预先控制又称前馈控制，是指管理者通过对饭店业务情况的观察、预测和分析，预计可能出现的问题，在其未发生前加以防止的管理活动。

预先控制主要是对业务进行前的资源投入实施有效的控制。其中，最为重要的有以下几点。

（1）人力投入控制。即管理者根据饭店规模及各部门的运转需要，确定所需人员的数量、素质要求，并合理地排班。饭店营业前的检查则可发现现有人员与标准之间的差异，以便在事先采取措施如增减人员或加强培训等纠正偏差。

（2）财力投入控制。即管理者根据饭店业务经营需要，确定所需资金数额及其来源。在编制饭店预算及对未来业务活动进行预测时，估计可能发生的偏差，并采取措施予以纠正。

（3）物力投入控制。即管理者在业务经营活动前检查饭店所有的物质资源的数量和质量是否适应宾客需要，符合饭店等级要求。如发现某项没有达到，即应及时采取补救措施，更换或补充相应的物质资源，确保饭店业务活动的顺利进行。

现场控制又称实时控制，是指管理者在饭店业务进行过程中的控制，是饭店管理的一种有效的管理方式。它通过管理者的现场巡视，督导下属员工按服务规程操作；根据业务活动的需要，对预先安排的人、财、物等资源进行合理的重新组合、调配；及时处理宾客投诉以消除不良影响，并有效地保证饭店服务质量。

反馈控制也称事后控制，是指管理者在饭店经营业务活动结束后，对其结果的检查考核。所以，反馈控制是把实际工作结果与预定目标相比较，找出偏差，分析产生差异的原因，提出整改措施，以便在今后的工作中改进提高的管理方法。

饭店管理就是通过具体的计划、组织、指挥、协调、控制五大职能的执行来达到饭店预期的目标，为饭店赢得忠诚客人并树立良好的企业形象，最终取得满意的经济效益和社会效益。