第二节 组织职能
饭店组织职能是指为了有效地达到饭店计划目标，管理者确定组织结构，进行人、财、物、时间、信息等资源的调配，并划分部门、分配权力和协调饭店各种业务活动的管理过程。组织职能是计划职能的自然延伸，它贯穿于饭店管理的全过程，包括组织结构、人员配备、企业文化等内容。
一、组织结构
组织结构就是组织的框架体系，好像人由骨骼确定体型一样。最主要的问题是管理的幅度与管理层次。
1．管理层次与管理幅度
组织结构中纵向垂直管理层的层级数就是管理层次或管理层级。一个管理者直接有效领导下属的数量称为管理幅度或管理跨度。
管理层次与管理幅度成反比关系，有两种基本的管理组织形态：
（1）扁平结构。管理幅度大而管理层次少。
（2）锥形结构。管理幅度小而管理层次多。
一个管理者应该领导多少下属最为理想，影响因素很多。一般而言，高层管理者的管理幅度应小些，以2～7人为宜，基层管理者的管理幅度可大些，可增至15～25人，中层管理者为8～15人。
2．管理幅度设计的影响因素
（1）管理工作的内容和性质。
（2）环境稳定性。
（3）管理人员的工作能力情况。
（4）下属人员的空间分布状况。
（5）组织变革的速度和沟通情况。
3．组织结构设计的依据
（1）企业战略。企业战略是企业为了适应未来环境的变化，寻求长期生存和稳定发展而制订的总体性和长远性的谋划。组织结构必须服从于组织战略，为战略服务。
（2）环境影响。外部环境的复杂性程度和变化程度加剧了环境的不确定性。在不确定性环境中，组织必须保持一种灵活的随时能对环境变化做出反应的状态。环境稳定时要规范，环境多变时要灵活。
（3）技术影响。对于技术含量较高的工种，管理幅度相对窄一些，常规性的工作相对宽一些。复杂性的工作，管理幅度相对窄一些，单一的工作相对宽一些。非程序化的工作相对窄一些，程序化的工作相对宽一些。
（4）组织规模与生命周期。组织规模通常用雇员数目来衡量。组织由小型组织向大型组织的发展过程需要经过若干阶段：
①诞生期。灵活但不规范，决策权集中于业主手中。
②成长期。劳动分工和横向系统出现，但仍是非正式的，规则与制度也出现。
③成熟期。正规、制度规范且指导员工活动，职权下放。
④衰退期。组织极为庞大，而且是机械式的，决策是集权性的。经常出现在经历了一个阶段成功与辉煌的企业。
4．组织的运行机制
组织运行机制的核心是组织运行过程中的集权、分权和授权。集权是决策指挥在组织层级系统中较高层次上的集中。分权是决策指挥在组织层级系统中较低层次上的分散。授权是组织为了共享内部权力，增进员工的工作积极性，而把某些权力或职权授予下级。
（1）集权和分权是一个相对概念。绝对的集权和分权在现实中是不存在的，如何把握这个度要考虑以下因素：
①组织规模的大小。饭店规模扩大要及时分权，否则会贻误大事。
②政策的统一性。环境复杂多变，政策必须随之改变，分权相对要多一点；政策统一、制度明确科学时，集权最容易达到管理目的。
③员工的数量和素质。下属素质高可以更多地分权。
④组织的可控性。可控性强的需要相对集权，如饭店财务部门；可控性弱的需要相对分权，如饭店营销部门。
⑤组织所处的成长阶段。初始阶段往往采取集权，成熟阶段往往采取分权。
（2）分权和授权的区别。在形式上看，好像差不多。区别在于：分权是制度明文规定，具有规范性；授权是制度没有明文规定的，带有随机性。授权的原则主要有以下几条：
①重要性原则。摸清情况以后，要敢于下放一些重要的权力。
②适度原则。授权人讲究效率最大化。
③权责一致原则。不要有责无权，也不要有权无责。
④级差授权原则。不能越级授权，这是管理中的大忌。
二、人员配备
人员配备的核心，是为每个岗位配备适当的人。
1．人员配备的工作内容和程序
（1）确定人员的需要量。人员配备是在组织设计的基础上进行的，员工需要量主要以设计出的职务数量和类型为依据。饭店中由于客房和餐饮的比例不一样，办公自动化水平不一样，很难得出一个统一的标准。
（2）选配人员。根据岗位要求的知识和技能要求，对组织内外的候选人进行筛选，做出最恰当的选择。把不合适的人安排在不合适的岗位上，不论对个人还是对组织，都会带来灾难性的后果。
（3）员工的流动率。由于薪酬、工作时间等因素的影响以及80、90后员工的特点，使得饭店员工流动的比例居高不下。所以在人员配备时要充分考虑这一因素。否则，饭店会因员工短缺而陷入困境。
（4）制订和实施人员培训计划。饭店员工在明天工作中表现出的技术和能力需要在今天培训，员工的明天就是饭店的明天，员工有希望就是饭店有希望。所以饭店要在市场经济的海洋中有足够的实力和竞争力，就必须重视对全体员工的充电，而不光是对部分员工。
2．人员配备的原则
（1）因事择人的原则。有什么样的岗位，选择什么样的员工，要与岗位相匹配，这是人员配备的首要原则。
（2）因才适用的原则。在因事择人的前提下，要根据人的特点来安排工作，才能使人的潜能得到最充分的发挥，使人的工作热情得到最大限度的激发。
（3）动态平衡的原则。人和组织都是处在不断变化发展中。因此，人与事的配合需要不断地调整，使之形成一种能者上、庸者下、能上能下的良性机制，使得每一个人都能得到最合理的使用，实现人与工作的动态平衡。
三、企业文化
任一企业都具有自己的各种构成要素，把这些要素有机地整合起来除了要有一定的正式组织和非正式组织以及规章制度之外，还要有一种协调和凝合剂，它以无形的“软约束”力量构成组织有效运行的内在驱动力，这种力量被称为管理之魂的组织文化。组织文化，或称企业文化（organizational culture or corporate culture），是一个企业由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的特有的文化形象，是一个企业在长期的实践活动中所形成的并且为企业所有成员普遍认可和遵循的具有本企业特色的价值观念、团体意识、行为规范和思维模式的总和。
1．企业文化的基本特征
（1）企业文化的核心是组织价值观。企业价值观制约和支配着组织的宗旨、信念、行为规范和追求目的。
（2）企业文化的中心是以人为本的人本文化。使企业和与员工真正成为命运共同体和利益共同体，这样才能不断增强企业的内在活力和实现企业的既定目标。
（3）企业文化的管理方式是以柔性管理为主。由柔性管理所产生的协同力比刚性管理制度有着更为强烈的控制力和持久力。
（4）企业文化的重要任务是增强群体凝聚力。通过建立共同的价值观和寻找观念的共同点，不断强化员工之间的合作、信任和团结。使企业具有一种巨大的向心力和凝聚力，这样才有利于员工采取共同行动。
2．企业文化的构成
企业文化由表层文化、中介文化、深层文化三部分构成。
（1）表层文化。表层文化又称物质层文化，它包括企业的实体性建筑设计、造型布局、设施设备、工作环境、生活环境、作业方式，是企业文化最直观的部分。
（2）中介文化。中介文化包括各种规章制度、领导方式和管理水平、管理机制、企业内的分工协作关系的组织结构、教育培训、娱乐活动等。
（3）深层文化。深层文化包括组织精神、企业目标、组织精神、价值观念、道德观念、团体意识等。
3．企业文化的类型
（1）约翰·科特和詹姆斯·赫斯克特的三分法。美国哈佛商学院两位著名教授约翰·科特（John P．Kotter）和詹姆斯·赫斯克特（James L．Heskett）在其合著的著作《企业文化与经营业绩》中总结了他们在1987—1991年间对200多家公司的企业文化和经营状况的深入研究，列举了强力型、策略合理型和灵活适应型三种类型的企业文化对企业长期经营业绩的影响。
①强力型企业文化。强力型企业文化将主要价值观念通过规则或规范公之于众，强制要求员工一致认同，员工习惯于协调一致，通力合作向某一经营方向努力。
②策略合理型企业文化。策略合理型企业文化强调企业文化对企业环境及企业经营策略的适应性，并随着企业所处的行业和企业性质不同而有所变化。
③灵活适应型企业文化。灵活适应型企业文化提倡员工之间互相支持、互相依赖、互相信任，员工工作热情高，对变革持欢迎态度。
（2）特伦斯·迪尔和阿伦·肯尼迪的四分法。1982年7月，美国哈佛大学教授特伦斯·迪尔（Terrence E．Deal）和麦肯锡咨询公司顾问阿伦·肯尼迪（Allan Kennedy）出版了《企业文化——现代企业精神支柱》（Corporate Culture）。他们认为，每一个企业——事实上是每个组织——都有一种文化。无论是软弱的文化还是强有力的文化，在整个公司内部都发挥巨大的影响。他们把企业文化分成以下四种类型。
①强悍型企业文化。强调工作的快节奏，让人感到极度的紧张；强调快速反馈，甚至不惜冒风险行事；奉行个人英雄主义，企业文化主体的代表一般是年轻者；强烈追求最佳、最大和最杰出的超人境界；轻视合作，急功近利，不能容忍厚积薄发的稳健型的人；短期失利者没有生存的余地，因而人才流动率很高，难以形成企业必须有的凝聚力。
②赌注型企业文化。强调鼓励员工冒险，鼓励员工创新；看不起按部就班，循规蹈矩的人；强调用充分的信心来诱导自己的行为，彼此之间总是以信心来鼓励他人的行动；强调放眼未来，不拘于一时一事的得失，要对未来进行投资；发展波动相对较大。
③工作娱乐并重型企业文化。工作环境轻松，员工彼此之间宽宏大度；员工思想极度活跃，很少有禁锢人的禁忌；强调员工坚韧不拔的毅力，并不强调让员工承担风险；强调顾客价值的优先性，以为顾客提供良好的服务和需求的满足为重点；强调集体行动，相互之间能友好亲近相处；强调凭激情和直觉做事。
④按部就班型企业文化。强调安定，把降低风险、保障稳定放在首位；强调按科学规律办事，大事小事都是先建章、定规，后行事；重质量，轻速度，宁可牺牲发展，也要追求一种完美；拘于工作的每一个细节，但却可能忽视工作的方向；人们很少有激情，完全靠理性来支配自己的行动。
4．企业文化的基本要素
根据企业文化的定义，其内容是十分广泛的，但其中最主要应包括如下几点。
（1）经营哲学。经营哲学也称企业哲学，是一个企业特有的从事生产经营和管理活动的方法论原则。它是指导企业行为的基础。一个企业在激烈的市场竞争环境中，面临着各种矛盾和多种选择，要求企业有一个科学的方法论来指导，有一套逻辑思维的程序来决定自己的行为，这就是经营哲学。
（2）价值观念。所谓价值观念，是人们基于某种功利性或道义性的追求而对人们（个人、组织）本身的存在、行为和行为结果进行评价的基本观点。可以说，人生就是为了价值的追求，价值观念决定着人生追求行为。价值观不是人们在一时一事上的体现，而是在长期实践活动中形成的关于价值的观念体系。企业的价值观，是指企业职工对企业存在的意义、经营目的、经营宗旨的价值评价和为之追求的整体化、个异化的群体意识，是企业全体职工共同的价值准则。只有在共同的价值准则基础上才能产生企业正确的价值目标。有了正确的价值目标才会有奋力追求价值目标的行为，企业才有希望。
（3）企业精神。企业精神是指企业基于自身特定的性质、任务、宗旨、时代要求和发展方向，并经过精心培养而形成的企业成员群体的精神风貌。
企业精神要通过企业全体职工有意识的实践活动体现出来。因此，它又是企业职工观念意识和进取心理的外化。
企业精神通常用一些既富于哲理，又简洁明快的语言予以表达，便于职工铭记在心，时刻用于激励自己；也便于对外宣传，容易在人们脑海里形成印象，从而在社会上形成个性鲜明的企业形象。
（4）企业道德。企业道德是指调整该企业与其他企业之间、企业与顾客之间、企业内部职工之间关系的行为规范的总和。它是从伦理关系的角度，以善与恶、公与私、荣与辱、诚实与虚伪等道德范畴为标准来评价和规范企业。
企业道德与法律规范和制度规范不同，不具有那样的强制性和约束力，但具有积极的示范效应和强烈的感染力，当被人们认可和接受后具有自我约束的力量。因此，它具有更广泛的适应性，是约束企业和职工行为的重要手段。
（5）团体意识。团体即组织，团体意识是指组织成员的集体观念。团体意识是企业内部凝聚力形成的重要心理因素。企业团体意识的形成使企业的每个职工把自己的工作和行为都看成是实现企业目标的一个组成部分，使他们对自己作为企业的成员而感到自豪，对企业的成就产生荣誉感，从而把企业看成是自己利益的共同体和归属。因此，他们就会为实现企业的目标而努力奋斗，自觉地克服与实现企业目标不一致的行为。
（6）企业形象。企业形象是企业通过外部特征和经营实力表现出来的，被消费者和公众所认同的企业总体印象。由外部特征表现出来的企业的形象称表层形象，如招牌、门面、徽标、广告、商标、服饰、营业环境等，这些都给人以直观的感觉，容易形成印象；通过经营实力表现出来的形象称深层形象，它是企业内部要素的集中体现，如人员素质、生产经营能力、管理水平、资本实力、产品质量等。表层形象是以深层形象为基础，没有深层形象这个基础，表层形象就是虚假的，也不能长久地保持。
企业形象还包括企业形象的视觉识别系统，比如VIS系统，是企业对外宣传的视觉标识，是社会对这个企业的视觉认知的导入渠道之一，也是标志着该企业是否进入现代化管理的标志内容。
（7）企业制度。企业制度是在生产经营实践活动中所形成的，对人的行为带有强制性，并能保障一定权利的各种规定。从企业文化的层次结构看，企业制度属中间层次，它是精神文化的表现形式，是物质文化实现的保证。企业制度作为职工行为规范的模式，使个人的活动得以合理进行，内外人际关系得以协调，员工的共同利益受到保护，从而使企业有序地组织起来为实现企业目标而努力。
（8）文化结构。企业文化结构是指企业文化系统内各要素之间的时空顺序，主次地位与结合方式，企业文化结构就是企业文化的构成、形式、层次、内容、类型等的比例关系和位置关系。它表明各个要素如何链接，形成企业文化的整体模式。即企业物质文化、企业行为文化、企业制度文化、企业精神文化形态。
（9）企业使命。所谓企业使命是指企业在社会经济发展中所应担当的角色和责任。企业使命是指企业的根本性质和存在的理由，说明企业的经营领域、经营思想，为企业目标的确立与战略的制订提供依据。企业使命要说明企业在全社会经济领域中所经营的活动范围和层次，具体的表述企业在社会经济活动中的身份或角色。它包括的内容为企业的经营哲学，企业的宗旨和企业的形象。
5．企业文化的功能
（1）导向功能。所谓导向功能就是通过它对企业的领导者和职工起引导作用。企业文化的导向功能主要体现在以下两个方面。
①经营哲学和价值观念的指导。经营哲学决定了企业经营的思维方式和处理问题的法则，这些方式和法则指导经营者进行正确的决策，指导员工采用科学的方法从事生产经营活动。企业共同的价值观念规定了企业的价值取向，使员工对事物的评判达成共识，有着共同的价值目标，企业的领导和员工为着他们所认定的价值目标去行动。
②企业目标的指引。企业目标代表着企业发展的方向，没有正确的目标就等于迷失了方向。完美的企业文化会从实际出发，以科学的态度去制订企业的发展目标，这种目标一定具有可行性和科学性。企业员工就是在这一目标的指导下从事生产经营活动。
（2）约束功能。企业文化的约束功能主要是通过完善管理制度和道德规范来实现。
①有效规章制度的约束。企业制度是企业文化的内容之一。企业制度是企业内部的法规，企业的领导者和企业职工必须遵守和执行，从而形成约束力。
②道德规范的约束。道德规范是从伦理关系的角度来约束企业领导者和职工的行为。如果人们违背了道德规范的要求，就会受到舆论的谴责，心理上会感到内疚。同仁堂药店“济世养生、精益求精、童叟无欺、一视同仁”的道德规范约束着全体员工必须严格按工艺规程操作，严格质量管理，严格执行纪律。
（3）凝聚功能。企业文化以人为本，尊重人的感情，从而在企业中造成了一种团结友爱、相互信任的和睦气氛，强化了团体意识，使企业职工之间形成强大的凝聚力和向心力。共同的价值观念形成了共同的目标和理想，职工把企业看成是一个命运共同体，把本职工作看成是实现共同目标的重要组成部分，整个企业步调一致，形成统一的整体。这时，“厂兴我荣，厂衰我耻”成为职工发自内心的真挚感情，“爱厂如家”就会变成他们的实际行动。
（4）激励功能。共同的价值观念使每个职工都感到自己存在和行为的价值，自我价值的实现是人的最高精神需求的一种满足，这种满足必将形成强大的激励。在以人为本的企业文化氛围中，领导与职工、职工与职工之间互相关心，互相支持。特别是领导对职工的关心，职工会感到受人尊重，自然会振奋精神，努力工作。另外，企业精神和企业形象对企业职工有着极大的鼓舞作用，特别是企业文化建设取得成功，在社会上产生影响时，企业职工会产生强烈的荣誉感和自豪感，他们会加倍努力，用自己的实际行动去维护企业的荣誉和形象。
（5）调适功能。调适就是调整和适应。企业各部门之间、职工之间，由于各种原因难免会产生一些矛盾，解决这些矛盾需要各自进行自我调节；企业与环境、与顾客、与企业、与国家、与社会之间都会存在不协调、不适应之处，这也需要进行调整和适应。企业哲学和企业道德规范使经营者和普通员工能科学地处理这些矛盾，自觉地约束自己。完美的企业形象就是进行这些调节的结果。调适功能实际也是企业能动作用的一种表现。
（6）辐射功能。文化力不止在企业起作用，它也能通过各种渠道对社会产生影响。文化力辐射的渠道很多，主要包括传播媒体、公共关系活动等。
（7）自我完善功能。企业文化不断深化和完善的行为一旦形成良性循环，就会持续地推动企业本身的发展，反过来，企业的进步和提高又会促进文化的丰富、完善和升华。
6．塑造企业文化的主要途径
（1）选择价值标准。选择价值标准有两个前提：首先要立足于本企业的具体特点，其次要把握与企业文化各要素之间的相互协调。在此基础上，要抓住四点：
①企业价值标准要正确、明晰、科学，具有鲜明的特点。
②要体现企业的宗旨、管理战略和发展方向。
③要清楚本企业员工的认可程度和接纳程度。
④要坚持走群众路线，充分发挥群众的创造精神。
（2）强化员工认同。主要采取重点宣传、树立典型、培训教育等手段强化灌输，通过顺从、同化、内化三个阶段，步步为营，使其深入人心。
（3）精心提炼定格。这包括如下内容。
①精心分析。详细分析和深入比较实践结果和规划方案的差距。
②全面归纳。去掉那些落后的、不为员工所认可的内容与形式，保留那些进步的、卓有成效的、为员工所接受的内容与形式。
③精练定格。将企业文化予以条理化、完善化、格式化，加上必要的理论加工和文字处理，用精炼的语言表达出来。
（4）强化巩固落实。首先，要有必要的制度保障，在企业文化演变为全体员工的习惯行为之前，要使每一位员工都能自觉主动地按照企业文化和组织精神的标准行事是几乎不可能的。因此，建立某种奖优罚劣的规章制度还是必要的。其次，领导者观念要更新，作风要正派，要走在前列、率先垂范，作出榜样。
（5）丰富发展。当企业和内外环境条件发生变化时，应不失时机地调整、更新、丰富和发展企业文化的内容和形式。只有如此，企业的经营管理才能达到更高的层次。