华为的战略：选择之道
一、背景
战略缺位是中国企业存在的严重问题，闻名于世的波特教授认为，大多数公司实际上没有战略。改革开放以来，我们利用了中国廉价的资源、劳动力等比较优势，迅速崛起，成为世界最大的制造国，但是，比较优势是暂时的，它很快会消失的，例如，沃尔玛已经大幅减少在中国的采购，将订单转移至越南等成本更低的国家，因此比较优势不是战略。
战略就是取得企业长远的相对竞争优势的一种策略。对于一个特定的组织而言，资源是有限的——经济学的基本假设中，就有一个资源稀缺的假设，所以，对于某个时期、某个特定组织而言，只能在某一方面超过对手，战略问题实际上就是一个选择问题，选择就是首先要学会放弃。
和世界上这些成功的企业一样，本土企业华为公司的成长过程，有很多成功的关键点。其中，华为的战略选择凸现出华为的选择之道。
1987年10月，在深圳湾一间简易的房屋里，任正非创办了华为公司。当时的华为，注册资本仅为24000元。成立之初的华为，其经营范围只是小型程控交换机、火灾警报器、气浮仪开发生产及有关的工程承包咨询，并不是什么真正意义上的电信生产，而且对一个还是仅靠敲敲打打作坊式生产维持生计的小企业来说，20年后的今天，华为已经成为了世界级一流的设备供应商、世界级的企业。探讨华为的战略案例，对中国企业而言，具有重要的意义。
讨论与思考题：
1．从管理学的角度看，“战略”一词应当如何定义？
2．你认为战略与放弃的关系是什么？
3．说一说你知道的华为人力资源核心战略？
二、华为的战略环境与竞争战略
1．华为的战略环境
（1）技术。
华为是一个通信设备制造商，属于高新技术产业。基于这个领域的世界级企业，都强调核心专利技术，都希望在行业价值链的上端获得自己的利润空间以及通过专利技术，获得相应的市场话语权。因此，华为重视创新和专利的管理，2005年，华为公司有5000多项专利，平均每一天产生3项专利，这些专利技术，决定了华为在参与全球市场范围内竞争的基本地位。华为每年把销售收入的10%以上投入在研发上，并引入IPD（集成产品开发技术）进入研发管理中。研发工程师已经达到2万人左右，因此，华为一直以来对研发人才的需求很大。
（2）全球化。
华为的全球化是在家门口完成的：中国通信市场残酷的竞争过程，是通信巨头在中国市场上进攻与撤退的过程。因此，在与西方公司在本土市场的竞争中，华为认识到了技术与管理的进步是竞争得以取胜的关键，并且在激烈的竞争环境中树立起了一系列先进的理念。华为认为，只有破除了狭隘的民族自尊心才是国际化，只有破除了狭隘的华为自豪感才是职业化，只有破除了狭隘的品牌意识才是成熟化。
（3）产品线。
经过近20年的发展，华为形成了无线、固定网络、业务软件、传输、数据、终端等通信产业完整的产品及解决方案，可以说，华为是通信产业中产品线最长的公司。因此，华为面临着数据通信产品与cisco竞争，传输产品与阿尔卡特竞争，无线产品和西门子、摩托罗拉等公司的竞争。所以，需要在不同的领域做到优秀，做到数一数二，至少在市场上保持一种持续的进攻态势。
2．华为技术的客户观
华为重视技术，更重视客户真正需要的技术，反对一味像崇拜宗教一样崇拜技术。华为关注客户需求，重视客户需求，客户需要什么他们就做什么。卖得出去的东西，或抢先一点点市场的产品，才是客户的真正技术需求。
IT泡沫破灭的浪潮使世界损失了20万亿美元的财富。从统计分析可以得出，几乎100%的公司并不是技术不先进而死掉的，而是技术先进到别人还没有对它完全认识与认可，以致没有人来买，产品卖不出去却消耗了大量的人力、物力、财力，丧失了竞争力。许多领导世界潮流的技术，虽然是万米赛跑的领跑者，却不一定是赢家，反而为“清洗盐碱地”和推广新技术而付出大量的成本。但是企业没有先进技术也不行。华为的观点是，在产品技术创新上，华为要保持技术领先，但只能是领先竞争对手半步，领先三步就会成为“先烈”，明确将技术导向战略转为客户需求导向战略。通过对客户需求的分析，提出解决方案，以这些解决方案引导开发出低成本、高增值的产品。盲目地在技术上引导创新世界新潮流，是要成为“先烈”的。为此，华为一再强调产品的发展路径是客户需求导向。以客户的需求为目标，以新的技术手段去实现客户的需求，技术只是一个工具。新技术一定是能促进质量好、服务好、成本低，非此是没有商业意义的。华为总裁任正非曾经用“新三年，旧三年，缝缝补补又三年”来说明华为对技术与产品的看法。他认为客户一般都是希望在已安装的设备上进一步改进功能，而不会因新技术的出现而抛弃现在的设备重建一个网。因此，当IT泡沫疯狂的时候，全球的主要通信设备制造厂家放弃了对现有的交换机的研究开发，而全面转入了未来的下一代NGN交换机研究时，华为公司仍然继续对传统交换机的研究投入不动摇。结果，全世界的运营商在IT泡沫破灭后，不再盲目追求新技术，而更多地考虑网络的优化与建设成本，华为就这样在传统交换机供应量上，成了世界第一。
西方泡沫经济破灭后，西方公司又开始动摇了他们推崇的下一代NGN交换机，不知道世界下一步的潮流走向，有两年产生了前进的迷茫。加之财务状况不好又开始大量裁员，无暇他顾，华为却坚信NGN在未来一定会取代传统的交换机，在NGN上逐步加大投入，从而在下一代交换机方面，华为又进入了世界前列。2005年，传统交换机华为占世界总量的16%，但下一代有可能就占世界总量的28%。华为把这样的成功，归结为自己真正理解的客户需求，把客户需求看作真理。
华为反对盲目创新。华为一度非常崇拜技术，研究出好东西就反复给客户介绍，所以在NGN交换机上，华为曾在中国市场上不被运营商接纳和理解。后来，转为以客户为中心的方向，注意倾听客户的需求后，在中国重新获得了机会，中国移动、中国电信、中国网通等都接纳了华为，例如世界上最大的NGN网、中国移动T网，就是华为承建的。
华为认为，技术并不是万能的，客户资源才是十分重要的。华为认为市场最重要，只要顺应了客户需求，就会成功。如果没有资源和市场，自己说得再好也是没有用的。譬如华为在世界上最长的光环网项目采用的高端DWDM技术，光传输在4600多公里长的中间不需要电中继，是从美国花了400万美金买的，用原投资者投入的不到1%的价格买到。因此，华为愈发认为，技术只是手段，而为客户服务才是华为存在的唯一理由，这些理念，是落实在一系列研发、销售和客户服务的行动上的，而不是像其他有些公司那样，只是一句空口号。
3．华为的竞争战略
华为认为，通信行业属于投资类市场，客户购买通信网络设备往往要使用10—20年，而不像消费品一样使用年限较短。因此，客户购买设备时首先是选择伙伴，而不是设备，因为一旦双方合作，就需在一个相当长时间内共同为消费者提供服务。因此，客户选择的合作伙伴不但要具有领先的技术水平，高度稳定可靠的产品，能快速响应其发展需求，并且还要服务好，这个企业才有长远生存下去的可能。客户的要求就是质量好、服务好、价格低，且要快速响应需求，这就是客户朴素的价值观，这也决定了华为的竞争战略。
但是质量好、服务好、快速响应客户需求往往意味着高成本、意味着高价格，客户又不能接受高价格，所以华为必须做到质量好、服务好、价格低，优先满足客户需求，才能达到和符合客户要求，才能生存下去。当然，价格低就意味着只有做到内部运作成本低一条路，不仅要在各个运作环节达到优化，而且在人的工资薪酬上要理智合理地控制，不然客户是不会接受你的员工舒适的工作与生活，以及员工的高工资高成本凌驾在他们头上。另一方面，客户只有获得质量好、服务好、价格低的产品和解决方案，同时合作伙伴又能快速响应其需求，才能提升其竞争力和盈利能力。
讨论与思考题：
1．华为为什么重视技术？对中国企业的借鉴意义是什么？
2．如何理解“只有破除狭隘的民族自尊心才是国际化”？
3．华为完整的产品线，对人力资源管理工作提出的挑战是什么？
4．从人力资源管理的角度理解华为技术的客户观？
5．要实现“质量好、服务好、价格低，且要快速响应客户需求”竞争策略，华为需要什么样的组织与人力资源战略的配套政策？
三、客户化组织与人力资源管理战略
客户购买产品，一般都很关注以下五个方面：产品质量高、可靠稳定；技术领先，满足需求；及时有效和高质量的售后服务；产品的可持续发展、技术的可持续发展和公司的可持续发展；产品功能强大，能满足需要且价格有竞争力。任何公司有可能很容易做到其中的一条，但要同时做到五条不容易。华为紧紧围绕着客户关注的五个方面的内容，通过建立客户化的组织与人力资源管理工作，将这五条内容渗透到公司的各个方面。
1．客户化组织
华为根据供应链管理理论，认为现代企业竞争已不是单个企业与单个企业的竞争，而是供应链与供应链的竞争。企业的供应链就是一条生态链，客户、合作者、供应商和制造商的命运都捆在一条船上。只有加强合作，关注客户、合作者的利益，追求多赢，企业才能活得长久。因此，华为在实现自己的战略意图的时候，建立了一个客户化的组织，以期真正了解客户需求，了解客户的压力与挑战，并为其提升竞争力提供满意的服务，可以说，正是华为逐步把自己变成了一个客户化的组织，因此，它更能够聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案及服务。能够实现“质量好、服务好、价格低，优先满足客户需求”的战略定位。
基于客户需求导向的组织建设，在公司治理结构层面，为使董事会及经营管理团队（EMT）能带领全公司实现“为客户提供服务”的目标，在经营管理团队专门设有战略与客户常务委员会，该委员会主要承担务虚工作，通过务虚拨正公司的工作方向，董事会及管理团队在方向上达成共识，然后授权管理团队通过行政部门去决策。该委员会为EMT履行其在战略与客户方面的职责提供决策支撑，并帮助EMT确保客户需求驱动公司的整体战略及其实施。
在公司的行政组织结构中，建立了战略与Marketing（营销）体系，专注于客户需求的理解、分析，并基于客户需求确定产品投资计划和开发计划，以确保客户需求来驱动华为公司战略的实施。
在各产品线、各地区部建立Marketing组织，贴近客户倾听客户需求，确保客户需求能快速地反馈到公司并放入产品的开发路标中。同时，明确贴近客户的组织是公司的“领导阶级”，是推动公司流程优化与组织改进的原动力。
华为的设备用到哪儿，就把服务机构建到哪儿，贴近客户提供优质服务。在中国30多个省市和300多个地级市都建有华为的服务机构，当华为了解到客户的需求时，就立即做出快速的反应，同时也可以听到客户对设备运用和使用等各个方面的一些具体的意见。全球90多个国家分别建有这种机构，整天与客户在一起，能够知道客户需要什么，以及在设备使用过程中有什么问题，有什么新的改进，都可以及时反馈到公司。
2．人力资源管理战略
（1）基于客户化流程的决策机制。
基于客户需求导向的产品投资决策和产品开发决策。华为的投资决策是建立在对客户多渠道收集的大量市场需求的去粗取精、去伪存真、由此及彼、由表及里的分析理解基础上的，并以此来确定是否投资及投资的节奏。已立项的产品在开发过程的各阶段，要基于客户需求来决定是否继续开发或停止或加快或放缓。
在产品开发过程中构筑客户关注的质量、成本、可服务性、可用性及可制造性。任何产品一立项就成立由市场、开发、服务、制造、财务、采购、质量人员组成的团队（PDT），对产品整个开发过程进行管理和决策，确保产品一推到市场就满足客户需求，通过服务、制造、财务、采购等流程后端部门的提前加入，在产品设计阶段，就充分考虑和体现了可安装、可维护、可制造的需求，以及成本和投资回报。并且产品一旦推出市场，全流程各环节都做好了准备，摆脱了开发部门开发产品，销售部门销售产品，制造部门生产产品，服务部门安装和维护产品的割裂状况；同时也摆脱了产品推出来后，全流程各环节不知道或没有准备好的状况。
（2）基于客户需求导向的人力资源及干部管理。
客户满意度是从总裁到各级干部的重要考核指标之一。外部客户满意度是委托盖洛普公司帮助调查的。客户需求导向和为客户服务蕴含在干部、员工招聘、选拔、培训教育和考核评价之中，强化对客户服务贡献的关注，固化干部、员工选拔培养的素质模型，固化到招聘面试的模板中。华为在培训时对每一位刚进公司的员工都要讲《谁杀死了合同》这个案例，因为所有的细节都有可能造成公司的崩溃。华为注重人才选拔，但是名牌大学前几名的学生不考虑，因为华为认为，太优秀的学生容易以自我为中心，他们很难做到以客户为中心，要让客户找到自己需求得到重视的感觉。
（3）基于客户需求导向的、高绩效的、静水潜流的企业文化。
企业文化表现为企业一系列的基本价值判断或价值主张，企业文化不是宣传口号，它必须根植于企业的组织、流程、制度、政策、员工的思维模式和行为模式之中。多年来华为一直强调：资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。一切工业产品都是人类智慧创造的。华为没有可以依存的自然资源，唯有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿……精神是可以转化为物质的，物质文明有利于巩固精神文明。华为坚持以精神文明促进物质文明的方针。这里的文化，不仅包含了知识、技术、管理、情操……也包含了一切促进生产力发展的无形因素。华为文化承载了华为的核心价值观，使得华为的客户需求导向的战略能够层层分解并融入所有员工的每项工作之中。不断强化“为客户服务是华为生存的唯一理由”，提升了员工的客户服务意识，并深入人心。通过强化以责任结果为导向的价值评价体系和良好的激励机制，使得华为所有的目标都以客户需求为导向，通过一系列的流程化的组织结构和规范化的操作规程来保证满足客户需求。由此形成了静水潜流的基于客户导向的高绩效企业文化。
（4）基于客户满意的服务文化。
华为认为，华为文化的特征就是服务文化，全心全意为客户服务的文化。华为对服务的理解是广泛的，不仅仅指售后服务，从产品的研究、生产到产品生命终结前的优化升级，员工的思想意识、家庭生活等，都以服务来定队伍建设的宗旨。我们只有用优良的服务去争取用户的信任，从而创造了资源，这种信任的力量是无穷的，是我们取之不尽、用之不竭的源泉。因此，服务贯穿于我们公司及个人生命的始终。
在华为内部，把下一道工序看作上一道工序的客户，在流程中贯彻这种客户服务的思想。针对2008年前后，华为发生的员工自杀事件，总裁任正非坦承自己不理解新一代的年轻人的思想，因此，引入专门的EAP团队，对华为员工进行心理干预和帮助。
讨论与思考题：
1．如何看待华为的客户化组织？
2．从华为的客户化的人力资源管理战略中，谈谈你的感受和启发？
3．在人力资源管理中，决策机制受哪些因素的影响？
4．在客户化导向的组织中，设计招聘、考核、薪酬、晋升等方面的制度时，需要特别注意哪些工作？
点评：
1．战略的本质就是一个选择和放弃的过程
通过各种战略的定义，在不同的说法中，都隐含着一个含义：战略就是对未来的选择。可以说，战略的本质就是一个选择和放弃的过程。可是，在回答这个命题的时候，不同的企业其实作出了不同的回答。他们本质的不同在于：选择什么？有的公司选择了技术创新，有的公司选择了员工稳定，有的公司选择了股东利益，华为选择的是客户满意和客户价值。当华为根据价值链创造的思路构建自己的战略定位的时候，就决定了它选择了与此战略一致的内部管理以及人力资源的战略选择。成功的企业，注重自己的客户选择，也注重在原来的客户基础之上，根据客户的需求，不断地改进生产技术，通过创新为客户提供更多的服务。联想在电脑代理业务之后进入生产领域，然后再进入技术研发领域，走了贸、工、技的道路，在这个道路上，联想一直定位在相同的客户群。之后，联想开始做软件、做服务，也是定位在原来相同的客户群。所以，战略的选择，一定要基于客户，基于客户的选择是在对客户价值理解和判断的基础之上的。为客户服务的周期越长，对客户价值的理解就越加深刻，这是一个企业发展的核心部分。如果一个企业转换了客户群，而对于新的客户群服务的时间不长，那么对于客户价值的理解就会存在差异，在竞争中就会处于弱势地位。这就导致了企业的发展不能立足在原有的基础之上，这样就弱化了企业最本质的核心。
2．战略意图是贯穿在具体的管理细节中的
“战略管理”是重要的，是组织的根本，而“细节管理”也是须臾不可离的。细节如无所不在的幽灵，再大的组织战略意图，最终还是需要贯穿在各种具体的管理细节中。也可以说，战略与执行是一体的、互动的。战略平衡计分卡（BSC）创始人、美国著名学者罗伯特·卡普兰就此指出：“好的战略加上差的执行，几无胜算；差的战略加上好的执行，或可成功。战略获得执行的前提是清晰的表述和成功的沟通。”他从另外角度强调了战略执行的重要性。华为的客户化战略的成功，与其客户化组织和人力资源管理战略等细节的处理与执行密切相关。所以，成功之路就是战略与执行的完美结合。华为强调文化的作用，因为它理解，具体执行层对战略意图的透彻解读，是通过文化而不仅仅是任务链来实现的。
3．人力资源管理在组织战略中起着重要的作用
战略如何决策？谁来决策？以什么方式来决策和执行？团队是否理解和执行相应的战略？如何构建战略实施需要的队伍？如何招聘、培训？如何考核、奖励？在组织内部倡导什么？反对什么？这些工作都是人力资源管理支持和支撑战略的重要方面。华为的人力资源管理，围绕客户需求的组织，设计相应的流程化的决策机制以及执行队伍。柳传志总结自己的经验的时候，把“建班子、带队伍、定战略”作为联想管理的三要素，其中，前两个都属于人力资源管理的范畴，因此，人力资源管理应该而且能够在组织战略中发挥应有的作用，成为制定者，而不仅仅是一个战略的执行者。
（陆学彬）