权力上收 中央集权

2005年开始，新东方布局全国，如何管理不断扩大的分校就成为了新东方管理层亟需解决的问题。

2006年，新东方内部提出对全国分校实行分区管理，陈向东、周成刚等四位副总裁分别负责管理五到八个分校，四位副总裁分区管理散布各地的一级分校，一级分校下面设有二级分校，从总部到二级分校，要经过四个层级。

这种分区管理模式，很容易出现以前的诸侯割据状况，从而导致分立、竞争局面。为了避免这种情况的出现，俞敏洪不断强调：“不是区域分置，而是整体一致；不是局部为王，而是全盘争胜。”但是，因为每个副总裁的管理风格、理念不一样，新东方各个分校间很难实现统一风格。就像俞敏洪所说的：“分区管理以后反而有很多事情需要我去协调，因为副总裁与副总裁之间不能有效地沟通，就像过去新东方各个分校之间互相不合作一样，区域与区域之间最后也形成一种不合作态度，这就会很麻烦。而且时间长了以后，副总裁都有地方一霸的感觉。”而新东方追求的是“一致性、规范性”，俞敏洪考虑用新的管理方式去重新架构。

于是，分校又被重新收归集团统一管理，负责人是高级副总裁陈向东。对分校的管理重新实行垂直管理，即建立一种更少层级、更优化的组织结构，以整齐划一的方式去推进集团战略。对此，俞敏洪曾解释说：“新东方属于多元型结构，我们一直在思考结构优化的长远问题。运用制度与体系的力量推进管理的精细化、规范化，这是新东方的挑战。预算外的决策要总部决策，重大决定都是集体做出。比如人事权方面，分校校长对主要干部的聘用要经过总部报批这道程序，以前各地分校对此不理解，现在大家统一了认识，这样做是为了保证新东方人事体系的一致性。”

不过，随着新东方的扩张加速，陈向东的管理压力也越来越大。“一个人下面管着四十几个学校，四十几个校长个人的感情问题、发展问题、工作问题，他一个人怎么关注得过来？陈向东每个礼拜一次给所有校长打上一通电话，40个学校的工作量也会让陈向东不堪重负。”俞敏洪说。

针对这种情况，到2009年，新东方对分校的管理又提出了类似矩阵的交叉管理模式。比如各地分校的财务、人力资源部门，必须既要向北京新东方总部汇报，也要向分校校长汇报。这样，不仅可以将总部的财务政策、人力资源政策更有效地贯彻、推行到分校。同时，也有利于总部掌握分校人员任免动态及财务状况。“集团总部各职能部门要对分校人员的质量负起责任，这样的话，我们就可以规避、减少管理分校的潜在风险。”俞敏洪解释说。

其实，无论是最初的分区管理模式，还是垂直管理模式，又或是矩阵管理架构，新东方高层都是在有意识地强化“权力上收，中央集权”。权力上收后，新东方在管理上容易实现统一管理、规范运作，可是另外一个问题也会相伴而生，那就是分校如果没有权力了，又该怎样调动他们的积极性，保证运作的高效率和灵活性？对此，俞敏洪解释说：“垂直管理必须强化，否则，各地分校会出现五花八门的情况，但是另外一方面，又要给予分校校长更多的实际权力，否则分校的效率会大大降低。允许分校存在自己的标准，但总部会对这样的标准进行监督、管理。”