自主直营之路

对于现代企业而言，扩张方式主要有两种，一种是通过收购其他企业，快速进入当地市场；另一种是通过自主直营方式，稳步发展。

通过收购其他企业，固然能快速进入市场，但是对其改造的过程也是相当的艰难。在很多时候，有了“工厂”并不等于有了“市场”。中国第一品牌青岛啤酒在抢占全国市场时，曾经疯狂并购，可是在对并购后企业进行改造时，却发现其改造的费用远远高于原来收购的价格。就像青岛啤酒的继任者金志国所强调的：“并购只是完成了20%的工作，并购能否成功要看后面80%的整合工作。整合成功才是真正的成功。”

事实上，很多企业都没能逃脱整合失败导致收购失败的困境。根据麦肯锡顾问公司2003年做出的一项研究表明：以1991年至2002年期间的153宗并购作为调查对象，其中61%的并购项目是失败的。虽然失败原因很多，但绝大部分是因为整合的失败。如马云收购雅虎、索尼收购哥伦比亚唱片公司等都是因为整合的失败而导致的收购失败。

新东方面对全国外语培训市场的火爆场面，开始向全国扩张，抢先占领市场。另外，在全国建立分校，既是新东方战略的平衡需要，同时也是为了学生提供方便。就此，俞敏洪曾举例说：“一个学生到北京来上一门课至少要花4000元，而在当地上学只需400元。从经济效益来说，学生到北京来上学无疑对我们更有利。但从方便学生和在市场中占据有利位置来说，我们走出去更有利。当然从宏观上来看，新东方的市场份额没有减少，而且还扩大了。”

但是，新东方在向全国扩张的过程中，并没有选择并购、收购或者是加盟的快速扩张模式，而是选择了自始至终地自主直营模式。2000年6月，上海新东方学校注册成立。2000年9月，广州新东方学校注册成立。这两所分校都是沿着北京新东方的路子办起来的。在教学风格和教学质量上与北京新东方总部并没有差别。这两所分校迅速发展壮大，成为当地最大规模的英语培训学校，显示了新东方“攻城掠地”的优势与决心。

上海和广州的“圈地运动”，只不过是新东方占领全国市场的一个试点。2002年，当很多外国培训机构大举进攻内地培训市场之时，新东方却逆市而动，大胆走出国门，积极开拓海外市场，在加拿大多伦多建立了海外第一个分校——北京新东方多伦多分校。据报道，这是我国民办学校首次开拓海外市场。新东方学校多伦多分校主要是针对海外华人子女的中文培训。

2002年新东方又在全国新开办了5所分校，分别是北京新东方扬州外国语学校、武汉新东方学校、天津新东方学校、西安新东方学校、南京新东方学校。2003年7月新东方教育科技集团又开办了4所新的分校，分别是成都新东方学校、重庆新东方学校、沈阳新东方学校、深圳新东方学校。2006年，新东方又成功登陆福州、合肥、石家庄、昆明、苏州、宜昌、株洲、佛山、鞍山，建立新东方学校。2007年，新东方教育科技集团又在南昌、无锡、大连、荆州开办新东方学校。2008年，兰州新东方学校开业。至此，新东方在全国范围内建有41个分校。而这些分校无一例外地都是在自主经营。就像俞敏洪所说的：“现在只要是打新东方牌子的没有一家不是新东方100%拥有股权的公司。如果新东方允许合作办学，全国几百家机构拎着钱就会过来，那我一下子就能多收好几个亿，但这样的话，我就会控制不住。”

到2009年，新东方在省会城市的布点基本完成，贵阳、乌鲁木齐、呼和浩特这些城市暂时还没进去。俞敏洪说，对于这些二线城市，新东方会考虑调整策略。他进一步解释说：“我们已经敏感地发现，在二线城市发展，如果新东方还采取惯常的直营方式的话，盈利的可能性很小。原因在于人力成本太高，因为你要向这些分校派驻职业人士。在二线城市，有很多当地的英语培训机构有着很强的成本优势，比如他们很多是家族企业，人力成本比我们低。并购的机会有很多，我们现在很慎重，之前考察了不少二线城市的英语培训机构，很多英语培训机构的财务状况非常混乱，管理方面也比较糟糕。美国资本市场的要求非常严厉，在并购对象的选择方面，我们务求审慎，在看不准的情况下宁可暂时不介入，继续观察，等待时机。”