全屏显示专题章节

通用电气公司的航空发动机装配设备厂设在美国北卡罗来纳州的杜尔汉姆，该厂有170名员工，但是只有一名管理者。直到最近，西姆斯一直是该厂的经理。西姆斯离开后，由阿森斯接任了他的工作。三个员工团队都参与了对阿森斯和其他候选人的面试。

喷气式引擎是由九个团队负责生产的——这些团队只接到一项最基本的指示：他们生产的下一部引擎必须在哪一天装运到汽车上。其他所有的决策——谁做什么工作；如何平衡培训、休假和加班；如何更有效地改进生产过程；如何处理偷懒的团队成员——都由团队成员自己来决定。

每个人都知道别人能挣多少钱。厂里根据他们的技能水平来支付报酬。在这个厂中，有三种级别的喷气装配技师——1级技师、2级技师和3级技师——每个级别都有一定的工资等级。厂里没有传统的生产装配线。从开始到结束，整个引擎的生产都由一个团队负责——从零件的拆箱到员工爬上升降机把成品装到卡车上发运。团队成员做的这些工作都能引起他们的兴趣，没有哪一位员工一天接一天，一班接一班地做同样一种工作。他们都可以作出选择——工作总是在不断变换。

这个厂也没有时钟。工人们可以请假去参加他们孩子的乐队演奏会和小社团游戏。每一位技师都有一个电子邮件地址、网址、声音邮件、商务卡和一张与团友共用的办公桌。该厂的管理者就在厂区地面上的一个开放的小房间中办公：引擎就从离他办公室仅20英尺的地方移走。在一部重8.5吨，有l0 000个零件的引擎上，甚至连重量不足一盎司的螺丝也要安装得十分牢固。每一个零件必须用扳手拧紧。有些零件很重要，精密度也很高，必须用电脑将其安装到引擎上。完成每一步工作之后，技师要负责在计算机终端上签上他的名字。

在这一厂里工作的员工要尽量保证他们所生产的喷气引擎完美无缺。一般来说，通用电气公司杜尔汉姆分厂（GE）发往波音公司的货中，只有4%的引擎存在一点缺陷——大部分是装饰性的——如一根电缆线没有放到右边，或排气扇上有一条擦痕。而其他96%的产品都是完美无缺的。这就是波音公司给我们投了一张信任票，最近又选择了一种新型的GE90作为其新型的波音777宽体客机的唯一指定引擎的最主要原因。可以连续飞行l0 000公里而无须补给燃料的引擎只有GE90一种——而只有通用电气公司杜尔汉姆分厂生产这种产品。

在通用电气公司杜尔汉姆分厂，没有人对努力工作的人冷嘲热讽。一位2级技师莱思说：“我们的工作很有意义。我有一个3岁大的女儿，我已经统计过，用我们生产的引擎装配的每一架飞机，都有一位有3岁女儿的人坐过。”

在通用电气公司杜尔汉姆分厂，实际上，每一个团队的决策都是经过全体团队成员一致同意后作出的。“一致同意”是通用电气公司杜尔汉姆分厂的又一项基本原则，这项原则是如此根深蒂固，以致技师们已经把它当作了一个动词来使用。厂里的人在某些事情上经常提到“一致同意”，威廉姆斯这位3级技师对此评论道：“每一个人看事情的方式都不相同，但在如何达成一致意见上我们已经接受过训练。我们已经训练过如何忍受那些我们不赞同的意见。”

每个员工都学会了如何安装引擎上的不同零件。威廉姆斯的一位好朋友麦柯依是一位3级技师，他说：“工作中要求的多种技能使我们联系在一起。你不用私藏你的技能，当我休假时，没有我参与，那台低压汽轮机也能造出来。

另外，在制造引擎时，每个人都要在工作理事会中服务一至两次，这种工作理事会没有团队界限，它主要是负责处理人力资源问题、供应商问题、计算机系统、原则和奖赏等问题。每个人都必须参加培训——从学习如何发出和接受反馈的培训班，到成本计算的提高班。

通用电气公司杜尔汉姆分厂有一种连续反馈的文化。西姆斯说：“我们称之为社会的反馈资本”——也就是说，尽管从某种意义上说“这儿没有人是老板”这句话是真的，那么反过来也是真的。凯斯说；“我有15个老板，我所有的队友都是我的老板。”没有人例外。西姆斯说：“我来到这儿之后不久，一位员工走过来对我说‘保罗，你不用跟在我们后面来确认我们是否正在做我们对此已达成一致意见的事情。如果我们说我们要做某件事情，我们就一定要做。你不要管我们那么多。’我坐下来想了想，‘啊，如此简单。我正在向他们发出我对别人不信任的信息，因为我总是跟在他们后面。’我把此事记在了心上。他是一名技师，而我来到这里还不到30天。我很欣赏他心平气和地告诉我这些话时的态度。我认为，‘这真是一个与众不同的地方。’”

在通用电气公司杜尔汉姆分厂，应聘者要进行11项考核。迈凯说：“其中仅有一项涉及技术能力或经验。你必须在这11个方面超过平均水平；互助技能、团队技能、沟通技能、适应性、指导能力、职业道德等方面。即使有一项没有通过，你也不能来这里工作。”为了了解应聘者之间的合作精神，要求他们以小组的形式参加面试，并分配一种小组任务。每一个团队都配有一些受过专门训练的评估员，负责对应聘者进行面试。团队和工厂的管理者都要一致同意是否雇用一名团队新成员。

1.以通用电气公司杜尔汉姆分厂为例，指出工作丰富化模型中五个关键工作特征在该厂中是如何运用的。

2.实现工作丰富化的哪一种方法在通用电气公司杜尔汉姆分厂中得到了明显的运用？

3.如果把通用电气公司杜尔汉姆分厂运用社会技术系统模型的方法在所有组织中运用，可能会有哪几个限制？

科维特公司是美国人尤金·弗考夫创办的一家廉价连锁百货商店。它于1948年起步于一家小型皮箱店。50年代初，一个38人的小组——几乎全是弗考夫在布鲁克林中学时代的伙伴，经营着这家公司。他们被人称为“赤膊兄弟”或“一帮哥儿们”。科维特公司的管理人员在一幢陈旧、阴暗的楼里办公，弗考夫在一个角落的一张破旧办公桌旁坐镇指挥。难以置信，这家公司就是这样在10年内把销售额从5500万美元提高到75000万美元，一跃而成为零售史上发展最快的公司之一。在20世纪60年代初，这家公司平均每7个星期增设一家大的商店，很快扩充到了25家商店。

尤金·弗考夫是一个富于幻想并善于捕捉机会的人。他性格较为内向，不爱说话，也不喜欢出风头，特别讨厌繁文缛节和官场的应酬寒暄。最初，尤金·弗考夫是在他父亲的皮箱商店开始他的零售商生涯的。他不同意他父亲传统的经营哲学——以价目表上的价格或制造商建议的价格出售商品，赚取每单位的商品利润。他设想，即使每件商品的销售利润很小，也有可能获得更大的利润——假如销售量能大大地增加的话。因而，弗考夫决定自闯新路，在曼哈顿一个不靠街面的二层阁楼上开了一家皮箱商店。

他很随意地给这家商店取了一个名字：E.J.科维特。这家商店的基本进货项目是皮箱，为了方便顾客，弗考夫又开始以近似成本价格出售家用电器。“假如有人要买批发价是1000美元的立体声音响设备，我们就只加价10美元然后让他买走”。不久，他把生意扩大到自来水笔和照相器材。人们开始在外面的人行道上排起长队等着能到商店里买这些便宜货。弗考夫发现他在出售家用电器上能赚钱，每年的营业额达到100万美元。到1951年底，他把商店从阁楼移到底层，并在韦斯特切斯特开设了一家分店，1953年的销售额上升到970万美元。

在20世纪50年代和60年代初，科维特公司领导了那场席卷全国的“廉价销售革命”。商品的价格折扣最多可达到百货商店同类商品的40%，这使美国消费者产生了好感。科维特也因为这样而使利润持续增长，股票的声誉日益提高。而这一做法背后的经营思想也十分简单：只要你有足够的销售量，即使价格高出成本不多，你也能赢利；但是，为了能够这样做，科维特公司和其他类似的廉价商店的经营条件十分简陋，商店及其固定设施（如柜台等）都很简单，甚至用管架来悬挂待售的衣服，最初诸如赊销或送货上门等服务项目均不提供。为了减少工资支出，商店采用自助方式。与削减成本一样重要的是商店力图使商品存货种类减少——挑选范围较窄，只局限在一些销路最好的规格和样式上——尽量增加营业额，从而提高投资收益。

弗考夫在他的发展战略中，有这样一种理论：在一个大都市开设一大批商店，使之充分占有这一市场，这要比全国范围内零星地分布几个商店好。在一个大城市中，开设三四个或更多的商店，广告费用、库存、维修和其他一些费用就可以分摊，商店又能更快地通过大量的商品展览和促销活动得到顾客的好感。遵循这一策略，到1966年为止，科维特公司在纽约市开设了10家商店，在费城有5家，在巴尔的摩至华盛顿有4家。1963年至1965年期间，公司在芝加哥开设了5家大型商店，在底特律开设了3家，在圣路易斯开设了2家。

从一开始，科维特的管理就是集权式的。总部操纵着所有的经营活动和其他各项政策，商店经理和其他管理人员只被赋予少得可怜的权力。甚至在某些情况下，商店经理仅仅是一个“管钥匙的人”，也就是说他只负责商店的开门和打烊，确保该上班的人员到齐，负责商店的维护、商品的陈列、完成总部下达的各项指示。他没有什么机会发挥主动性，因而他既不需要很强的能力，也不会得到很高的报酬。弗考夫经常四处巡视，直接管理相当大数量的商店，直到这一数量超出了他力所能及的范围。

科维特公司的规模越来越大，它所面临的问题也变得越来越复杂。但弗考夫并没有意识到这一点。他和他的伙伴们仍以从前管理小型组织的方式来处理日益扩大的组织所带来的复杂问题。这使得科维特公司陷入难以自拔的困境：它既不能妥善处理发展后带来的问题，又不能及时调整、适应已经扩展起来的规模。

在1962～1966年的4年里，商店占地面积和销售量增加了两倍多。但是，不管弗考夫在具体经营商店方面如何具有天才，他还是既无兴致也不打算去改变他的管理方式。当科维特公司的商店还没有超过12家时，弗考夫及其总部的高级管理人员还能够亲临现场并给予指导。但是，随着公司的扩大，在一个仅包括9家商店的基础上一下子扩充到25家商店以后，扩展仍在继续。面对面地监督，控制等一系列问题，现在变得难上加难了，它的控制幅度过大，超过了任何个人能有效管理的范围。而公司的组织机构又不能提供妥善的措施来替代这种当面的指导。公司过分沉醉于六七个星期就开设一批新商店的念头——从上至下的每个人都只把注意力投向即将开张的新商店，已建立起的老商店被忽视了，直到情况变得一团糟，甚至到了无可救药的地步。尽管各种指令从总部源源不断地流出，由上而下的交流却很难维持。这主要归咎于商店管理人员缺乏权威，又没有建立一套能够系统地进行反馈的程序。在这种形势下公司上层一直未能注意到形势的恶化也就不足为奇了。

当然，在这样的公司，提升是很快的。商店的部门经理不久就可以成为商店经理，而他们的职位则由相对来说比较缺乏经验的人接替。这样一来，公司就没有时间对管理人员包括高层管理人员进行有组织的培训，也没有时间和条件挖掘最好的人才。因此，在各个层次上，从总部的采购员、高级管理人员、商店经理到部门经理，都缺乏训练有素的人员。一直到60年代，他们才开始到组织外部去寻找一些合适的人员，以填补总部里的一些高级职位。但在中、低级管理层上，情况并没有改变，廉价商店通常缺乏足够的声誉去吸引一流人才。

到了1966年，科维特公司在经营上的严重问题开始日趋明朗。尽管1965年财政年度后6个月的净销售额要比上年同期超出10%，但是利润却从1663.4万美元下降到1387.7万美元。因为第一季度通常是不盈利的，赤字从1965年的112.4万美元上升到1966年的445.2万美元。存货周转率比1961年下跌了1/3。科维特公司的股票从1965年5月的最高值50.5下降到1966年初的13。最后，公司扩展的调子不得不降低。1966年公司只开张了3家新商店，注意力转向了现有的商店，试图增加它们与顾客的交易量。1966年9月25日，科维特公司与斯巴坦斯工业公司合并了，弗考夫被排挤出实际的决策层，从舞台中心消失了。他的后继者们没能力挽狂澜，恢复这家廉价连锁店昔日勇于进取、生气勃勃的形象，到1981年年中，科维特公司只剩下12家商店，并且它们也正在被出售。科维特公司，廉价商店的先驱者，大势已去，只给人们留下一点隐约的记忆而已。

1.弗考夫所采用的组织结构和管理方式使他获得了成功，也导致了他的失败。这是为什么？

2.随着科维特公司的发展，当面对面的管理变得不再可行时，为确保有效的监督管理，应当怎样进行组织设计，以建立合理的组织结构？以前的集权管理是否应变为分权式管理？如何做到这一点？

3.科维特公司失败的另一个重要原因，是在管理的各个层次上都缺乏训练有素的管理人员。你认为它应该如何避免这一失误？

4.科维特公司在迅猛发展时所面临的严重问题之一，是缺乏适当的信息反馈系统。对于这种情形，应采取什么补救措施，建立起合理的反馈系统？