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面对日趋复杂的外部环境与不确定的市场需求变化，组织也必须从单一的组织结构中摆脱出来。这就需要从环境的变量出发，以权变的观念设计组织。所谓权变的组织设计是指以系统、动态的观点来思考和设计组织，它要求把组织看成一个与外部环境有着密切联系的开放式组织系统。组织本身是一个系统，它与外部环境发生关系。而组织内部又有许多子系统，它们之间又相互发生关系。因此来说，有很多因素在影响组织，组织是在各种相互关系中运转的。只有根据不同情况采用不同组织结构模式，才能收到好的效果，因此，本节中我们重点讨论对于组织设计的影响因素。另外，权力的下放也是组织能否正常运转的关键所在。如何下放权力以及权力下放时有哪些必须考虑的原则，将是本节第二部分的重点内容。

一、组织结构影响因素

每一组织内外的各种变化因素，都会对其内部的组织结构设计产生重大的作用。因此，在组织设计时必须考虑战略、环境、技术等一系列因素，从而针对不同的组织特点设计不同的组织结构。

任何一种组织都离不开一定的环境，有效的组织都要与环境相适应。一般来说我们可以把环境因素分为相对稳定的与不稳定环境两种。所谓相对稳定的环境即是在一个相对较长的时期内，处于相对不变化状态的环境；而不稳定环境即是处于经常性快速变动状态的环境。另外，我们还可以把环境因素分为一般环境与特定环境两部分。一般环境包括对组织管理目标产生间接影响的诸如经济、政治、社会文化以及技术等环境条件，这些条件最终会影响到组织现行的管理实践。特定环境包括对组织管理目标产生直接影响的诸如政府、顾客、竞争对手、供应商等具体环境条件。特定环境对每个组织而言都是不同的，并且会随一般环境条件的变化而变化，两者具有互动性。

根据以上的四种不确定因素，可以组合成四个象限的矩阵，把环境分为四类，如表8-1所示。

低度的不确定性环境，又称同质稳定环境。一般来说，这种组织结构适用于处于环境相对稳定状态中的组织，在各种环境因素中很少有意外情况出现。因此，组织管理者无需进行大规模的调整。往往通过建立一系列的规章制度、工作的高度专业化和权威式的领导来安排组织的一切活动。在这类环境下的组织结构的最大特点是专门化、正规化。

中低度的不确定性，又称异质稳定环境。因为外部环境是相对稳定的，所以固定的程序就能保证工作的正常进行。然而，竞争者较多以及客户的需求处于不断变化中，又需要组织保持灵活的组织结构与其相适应。因此在这类环境下的组织常采用有机的组织结构形式。

中高度的不确定性，又称同质不稳定环境。此时组织处在一种变动的环境之中。组织可以提供的产品和服务品种少，而且不容易测算出最低需要量。因此，为了适应变化的环境，组织结构的形式必须保持灵活性。组织多采用有机的、分权的组织结构形式。

高度的不确定性，又称异质不稳定环境。处在这类环境中的组织面临的是最困难的一种环境。它包含了很多的不确定因素。此时组织中的程序、规范只能起到辅助作用。绩效的成果主要依靠员工的经验、能力。因此，此时组织需要更加灵活的组织结构以及放权的形式来适应不断变化的环境。

总体来说，环境与组织之间的关系非常复杂。早在20世纪50年代伯恩斯（Tom Burns）和斯托克尔（G.M.Stalker）已经开始了研究。研究发现，外部环境与组织内部结构具有关联性。当外部环境较为稳定时，内部组织为了提高组织运行的效率，往往需要制定明确的规章制度、工作程序和权力层级，组织的规范化、集权化程度比较高，其组织结构的设计可以采用机械式的层级结构形式。而在环境较为不确定时，内部组织比较松散，决策权力分散并下移，权力层级不明确，组织结构设计可以采用柔性灵活的有机结构形式。

劳伦斯（Paul Lawrence）和洛希（Jay Lurch）通过对塑料、食品及容器三种产业共10家企业的研究，于1967年出版《组织与环境》，书中认为，在同一企业中不同部门所面对的外部环境有所不同，因此必须采用不同的组织结构与之相匹配。如研究与开发部门，因为面临的是动荡的市场环境，选择有机性结构较为妥当；而生产性部门面临的是相对稳定的环境，选择层级结构或许更为合适。另外，他们得出结论，在不同产业里各个企业内部的差别性程度和他们面临的环境有关。高度差别化的一个后果是组织内各部门之间的协作变得更为困难。各个部门面临的环境越不确定，其结构的差别性就越高，也就越需要花费时间、精力和资源进行部门间的整合。越是成功的企业，其整合程度越高，即这些企业能够更有效地协调好各个部门，使之朝向组织的整体目标。

组织设计必须以组织战略的目标和步骤为依据，组织战略涉及一定时期内组织的全局方针、主要政策与任务的运筹谋划，它决定着本组织在一定时期内的活动方向和水平，它是制定策略和计划的准绳。组织结构是管理人员用来达到组织目标的一种手段。由于组织目标是由组织的总体战略决定的，因此战略与组织结构关系很密切。对于战略与结构关系研究最早的是美国历史学家艾尔弗雷德·钱德勒（Alfred Chandler），他对美国100家大公司进行长达50年的发展历程的考察，并于1962年发表了《战略与组织结构》一书，他认为，组织战略的变化先行于并且导致了组织结构的变化。简单的战略只要求一种简单、松散的结构形式来执行这一战略。这时，决策可以集中在一个高层管理人员手中，组织的复杂性和正规化程度都很低。随着组织不断的成长，其战略也应变得更加复杂，从而变得更加灵活。因此，组织结构的变化应当与组织的总体战略紧密联系在一起。

具体来讲，战略发展有三个不同阶段，每个阶段应有与之相适应的组织结构。

第一个阶段为数量扩大阶段。一般来说大多数组织在建立时，通常起始于单一产品或产品线生产。组织也只是重复着简单的制造或销售等职能。此时组织的唯一目标是如何扩大规模。因此，处于这一阶段的组织只要求一种简单、松散的结构形式来执行这一战略。决策可以集中在一个高层管理人员手中，以便于组织保持组织的灵活性。

第二个阶段为市场拓展阶段。经过了第一阶段的资本积累，组织的发展已经不再局限于当地。组织的活动将在既定的产业内不断扩大，开始把触手伸向其他地区，以扩大自己的业务与影响力，形成了新的组织战略，纵向一体化发展。此时，管理者已不能而且也无能力控制组织的全局。为了增强组织中部门之间的相互依赖性，就必然要求组织重新建立一种新的组织结构即职能部门，以协调地区部门的标准化和专业化等问题。

第三个阶段为产品多样化阶段。随着组织的进一步发展，同时也为了避免单一产品一旦被市场淘汰后，对于组织所产生的巨大冲击，组织通常会进入多样化经营阶段，开始利用现有的资源、设备和技术，转向为全新行业提供服务。由于业务、地区的复杂性，单纯的组织结构已不能满足需要。这时又需要对组织再次调整，以确保能够有效地配置资源，提高工作效率，并能保持部门之间的协调，这就要求建立与此相适应的产品性或区域性组织结构。

但是，并不是所有的组织都要完全经过这三个发展阶段，组织战略与结构之间应当是变化的、动态的，而不是静态的，组织结构要随着战略变动而改变。

技术对组织设计也有重要影响。所谓技术因素，是指把资源转化为最终产品或服务的一种能力。组织通过技术的转化将投入转换为产出。因此，组织往往需要根据技术的要求改变或调整组织结构。

20世纪60年代初期，美国不列颠大学的女管理家琼·伍德沃德（Joan Woodward）等人对于英国南部100家小型制造业技术的复杂程度进行了研究。她按照组织的“工艺技术连续性”的程度把组织分为三种类型，如表8-2所示：

单件生产技术，即进行定制产品的生产或小批生产。与之相适应的组织结构较为简单，管理层级较少，整体的复杂性、规范程度都较低。常被定制产品生产单件或小批量生产单位所采用，以满足顾客的特殊偏好。

批量生产技术，即大量生产，包括大量和大批生产。这种类型一般使用标准化的工作程序生产出标准化的产品，同时，为了严格管理，必将制定健全的规章制度。因此，组织结构的规范化程度也较高，整个组织的集权化程度也较高。一般由大批和大量生产的制造商采用，这些产品一般可以通过专业化流水线技术生产实现规模经济。

连续加工技术，这是所用技术最复杂的一类，即通过一系列连续的加工过程来对原料进行转换的技术。这类企业工艺技术复杂，因而管理人员和技术人员比例较大，而且其规范化和集权化程度都较低。比较适用于炼油厂和化工厂这类连续流程的生产企业。

同时伍德沃德指出，以上三类组织都有相对应的特定结构形式，成功的组织大多是那些能根据技术的要求而采取合适组织结构的企业。制造业组织并不存在一种最好的方式。单件生产和连续生产组织采用有机式结构最为有效，大量生产组织若与机械式结构相匹配，则是最为有效的。这也说明，组织的技术调节着组织设计与组织有效性之间的关系，组织的结构形式与技术类型的适合程度对组织的有效性是有影响的。

然而，随着现代技术的普及，使得生产部门能够在短时间、低成本内生产出大量高质量的产品。从而改变了伍德沃德所描述的大批量生产技术无法实现定制生产的传统格局，也解除了组织具有管理幅度较小、层级较少、专业化程度较低、高度分权的结构特点。

美国著名的组织学家查尔斯·佩罗（Charles Perrlow）认为上述分类法仅限于制造业，没有代表性。他认为组织中每一个部门都是由专门技术组成的集合体。技术受到两个方面的影响，即工作的多变性与可分析性。所谓工作的多变性，是指技术在工作过程中发生意外变化的概率情况。而工作的可分析性，是指技术在工作过程中可被分析的难易程度。根据这两种变量的不同，构建了一个2×2矩阵的双因素矩阵，如图8-8所示。从而将技术划分为四种不同的类型：常规型技术、工艺型技术、工程型技术、非常规型技术。

常规型技术（象限Ⅰ）　常规技术只有少量的例外，对其问题可用一般的逻辑分析来解决。因此，凡是工作的标准化、规范化程度都较高的部门技术，这类组织应建立高度正规化和集权化的结构。例如，大型钢铁企业、汽车行业及石油炼制业属于这种类型。

工程型技术（象限Ⅱ）　工程技术有大量例外情况，但可用理性和逻辑分析来解决问题。工作需要依靠知识和能力并按照公式化、程序化方式操作。组织应当分散决策权限，并以低正规化来保持组织的灵活性。例如，建筑业属于这一类。

工艺型技术（象限Ⅲ）　工艺技术虽然技术相对简单，但不确定问题较多。此时工作的多变性与可分析性都较小，工作必须依靠直觉、经验判断灵活处理的部门技术。这类组织的规范化程度适中，但须适度分权。例如，服装业的设计技术、家具业等等。

非常规型技术（象限Ⅳ）　非常规技术拥有许多例外问题，难于系统化分析的特征。此时工作的多变性较大而可分析性较小，工作需要依靠丰富的知识和经验，运用综合性、创造性的方法来解决问题的部门技术。这类组织宜采用灵活的组织形式，以分权管理为主，以提高组织的应变能力。例如，科研机构、高新技术企业等。

佩罗认为，组织的协调和控制方法应该视组织的部门技术类型不同而有所区分。组织内部门技术越是常规化，组织规范化、集权化程度就越高，采用机械式组织结构的效率也就越高；组织内部门技术越是非常规化，组织规范化、集权化程度就越低，这时采用柔性有机式组织结构的效率也就越高。

二、组织中的授权

作为组织中的必要部分，职权被视为是把组织紧密结合起来的粘结剂。所谓职权，就是指管理职位所固有的发布命令和希望命令得到执行的这样的一种权力。这种职权可以在一定程度上下放给下属，使其在一定范围内行使这种组织授予的权力。授权就是上级把权力授予下级，但仍然保留对下级的指挥与监督权，下级可以在其职权范围内决断与处置问题，但负有完成任务与报告的责任。从授权的形式来看，通常有口头授权和书面授权；随机授权和计划授权；个人授权和集体授权；长期授权和短期授权；逐级授权和越级授权等。

对于授权与分权，孔茨认为：职权分散（分权）是授权的一个基本方面，在某种意义上说，职权没有被授出去，也就是职权的集中。某种程度的职权分散是所有组织的特征。职权分散还有更多的含义，它反映着组织和管理中的一种哲学。若没有职权的分散，各级主管人员就不可能利用其自主权来适应他们面对的不断出现和不断变动的情况。授权的目的是使组织工作成为可能。

管理者向下属授权对组织来说有很多好处。首先，授权有利于减轻领导者的工作负担，可以使管理者摆脱一些繁杂琐碎的杂事，弥补管理者个人在管理中的精力和能力的不足，而致力于考虑组织全面性问题。其次，授权有利于调动和发挥下属的工作积极性和创造性，充分挖掘和发挥下属的管理才能，满足下属参与管理、参与决策的需要；最后，授权提供了一种下属参与的渠道，使下属感受到一种信任，从而加强上下之间一种良好的人际关系。

组建于1991年12月的深圳三九集团是国务院国有资产监督管理委员会直接管理的大型国有企业，由原国家经贸委、中国人民解放军总后勤部批准成立，其前身是总后勤部所属企业——深圳南方制药厂。该集团以医药为主营业务，以中药制造为核心，同时还涉及工程、房地产等多个领域。目前，三九集团拥有上市公司“三九医药”以及20多家通过GMP认证的医药生产企业，拥有近1 000个中西药产品和覆盖全国的医药销售网络，并已建成国家级企业技术中心，部分项目列入国家“863”计划，曾多次获国家及省部级技术进步奖项。

三九集团还培育了国内外闻名的三九品牌，全国驰名商标“999”多次被国家权威机构评为“中国最高认知率商标”。根据北京名牌资产评估有限公司发布的2005年度中国最有价值品牌评价，“999”品牌价值为83.06亿元。2006年1月10日，中国品牌研究院发布“中国100个最具价值驰名商标”排行榜，三九商标位居药品行业第一位。

三九集团自成立以来，先后荣获了“全国用户满意企业”“全国质量效益型先进企业”“全国先进集体”等荣誉称号。

作为一个国有企业改革和发展的样板，20年来，三九集团一直是一个备受瞩目的企业。而2005年年底，当三九集团总裁赵新先被刑拘的消息传出时，这让人们又看到了一位“企业巨人”的另一面，从而使企业如何建立一个科学合理的决策、治理机制的老话题又重新备受关注。

1.“三九”总裁——赵新先

1941年4月出生于辽宁省营口市的赵新先，毕业于沈阳药学院（现沈阳药科大学），曾任三九集团总裁、党委书记。他在医药研究方面硕果累累，曾著有我国第一部《中药注射剂》专著。1985年，他携带“三九胃泰”等科研成果和500万元借款南下深圳，创办了南方制药厂。到1991年年底，三九集团的销售收入达6.39亿元，利税近亿元。1992年，三九集团引进境外投资者——泰国正大集团和美国花旗集团，“三九”开始与外方合作，组建三九正大药业公司（即三九药业的前身），外方控股61%。1998年年底，“三九”改制与军队脱钩，同时准备上市，为了符合国内资本市场要求，三九收回了外方股权。2000年3月，三九医药A股成功上市发行，募集资金近17亿元。目前已发展成为拥有以药业为主、多业经营的国有大型企业集团，总资产达175亿元，无形资产近50亿元，规模位居全国医药企业之首，被国务院确定为全国120家试点企业之一。

2000年，“三九机制”被录入中国MBA经典案例库《经营通鉴》。赵新先被誉为“中国中药现代化之父”，先后荣获全国五一劳动奖章、中国改革十大风云人物、军队优秀企业家、第八届全国人大代表、联合国和平奖等数十项荣誉。同时，他还被聘为清华大学经济管理学院、南开大学商学院、同济大学商学院、中山大学、沈阳药科大学等各大名校管理学科兼职教授，以及深圳市企业博士后工作站、三九集团博士后工作站指导教师等。他的名字还被英国剑桥世界名人传记中心收入《世界名人录》。

2.“三九”缘何“一个人说了算”？

三九集团为什么会形成“一个人说了算”的管理决策机制呢？这是与它特定的历史发展条件分不开的。

从1985年南方药厂创业到1991年10月，这期间企业蓬勃发展，主业兴旺，充满了生机，产销连年保持超高速增长。1991年10月，上级批复成立三九集团，并将三九集团的人、财、物等一切权力全部交给经营者，上级只管赵新先一个人，赵新先对三九集团全部资产的增值和安全负有全权和责任，也就是正式明确了一个人说了算的领导体制。这样的制度安排无疑是当时国有企业的一个先例。

虽然三九集团越做越大，但一直保持着精干的机构。赵新先一人兼四职（党委书记、董事长、总裁和首席执行官），集三九集团和制药厂的4套班子责任于一身。4套班子都不设机构，没有总经理办，也没有厂长办，只是下设5名秘书处理具体事务。在三九集团，总经理下面不设副总经理，配有3个党委副书记，没有专职的，副书记分别兼任一个二级公司的总经理。

设置精干的目的是保证个人负责制的有效运作，超出于这个要求的任何机构都是可并、可免、可撤的。包括赵新先在内，三九总部的行政管理人员一般保持在30人左右，最少的时候只有15人。而与此相应，深圳一些与三九规模相似的集团的行政人员一般平均在150人以上。

到三九集团总部办事的人都知道，在三九总部，赵新先和几个秘书占了整整一层楼，一般人很难见到他。三九集团上下形成了高度服从的企业文化。三九集团兼并了大量企业后，管理方式变成了挂靠的性质，对下属企业的要求是：交钱、听话、不惹事。集团及其下属上百个子公司的股权结构，在赵新先的权威和个人魅力下被弱化。

回溯1985年以来长达二十年的军企生涯，三九集团无论在公司运营、企业管理还是人事任免上，都更像一个“赵氏企业”。三九以民用药品起家，运作本已相当市场化，加上赵新先的资本经营观念和极大的企业经营自主权，更是充满民营企业的显著特征。

（1）一个人说了算的“优点”

赵新先对一个人说了算的领导个人负责制的优点有一套系统的说法：

第一点是“一个人说了算”能产生高效率的决策。香港正大集团的老总想在内地投资，可是他走了一大圈之后，发现每到一处都是整套领导班子陪同吃喝，洽谈却迟迟没有结果。最后一站到了深圳三九集团，谈判对手只有赵新先一人，一杯清茶下肚之后，双方已达成意向。正大的老板非常满意，随后与三九集团的合资企业宣告成立。

第二点是出了问题以后有人负责。当企业出了问题时不会像集体负责制那样大家相互推诿责任，没有人愿意承担责任。赵新先曾直言不讳地说，他不赞成企业实行集体负责制。一个国有企业，几千万甚至上亿的资产，领导一点个人压力也没有，一点风险意识也没有，怎么指望在市场上与那些独担风险的外企、私企、乡镇企业去竞争呢？

第三点是“一个人说了算”能减少企业的内耗。在国有企业，从来就强调集体领导，派总经理不行，还要派党委书记、董事长；正职不行，还要再派副手。这样一来，究竟谁对资产负责？谁有最终决策权？党委是中心，总经理是核心，董事会是决策的重心，三心二意，结果难免造成内耗，这样企业哪里还有精力去应付市场竞争？

（2）赵新先的“科学决策”

赵新先的决策方式与其个人经历密不可分。赵新先本是一个军人，经历过一段正规、严格的军事训练，军队管理风格深深烙刻在三九身上。他要求三九是一个准军事化企业，实行准军事化管理。“一个人说了算”就是部队首长负责制的翻版。公司内部的论功行赏，更是部队的作风。

2001年7月，赵新先到四川百丈湖实地考察，他在绕湖一周之后，便作出了一个重大决定——在这里投资建设西部最豪华的旅游度假胜地。过后，一位大学生问到赵新先：绕湖一周就作出进入一个全新行业的战略决策，是否有些草率？是否反映了企业集权的弊端？面对这样一个挑战性的问题，赵新先讲了一个解放战争时期发生的故事。1948年，某野战军一个纵队奉命到保定以北执行任务，突然敌情骤变，部队首长在不到20分钟时间内作出重大决定，改变原先的作战计划，不到保定，南下石家庄。后来证明，这个临时决定是非常正确的。

2001年之前，赵新先认为：决策问题关系到企业的生存与发展，决策的关键在于其正确性，而不在于参与决策的人数多少，也不在于采用的方法和手段。赵新先一直强调“一个人说了算”是科学民主的决策机制。所以，三九集团实行专业化、专家化决策，让具有经营管理能力的科研成果持有人以法人代表身份独立负责地行使决策权。同时，根据三九集团的特点，赵新先把企业的决策分为重大决策和一般决策、常规决策和非常规决策。他还倡议建立了由15位著名专家学者组成的战略决策指导委员会，并作出了一些规定，比如重大决策必须征求专家、学者和企业顾问的意见，如果是涉及职工利益的问题，还要依照程序征求职工的意见，这样在充分酝酿的基础上，集中“外脑”和群众的智慧，就可以保证重大决策不出现失误。

虽然成立了战略决策指导委员会，然而更多的时候它只是一种摆设而已。三九集团把投资、并购等重大风险决策差不多都列入了“一般决策”——“一个人说了算”。像百丈湖这样投资10亿元的大项目，本应该是属于风险决策的，该项目的前景、可行性，比如能吸引多少客人，客人的来源，消费层次，度假村的定位、规模及风格，投资额多少等等好多因素，都应该有详细的论证，最起码要有明确的资金来源，但可以肯定的一点是，当时的三九集团并没有这笔钱。

除此以外，三九的所谓战略决策指导委员会自1994年1月成立以后，差不多每年举行一届，但会上基本讨论的都是体制、机制、改革和战略等问题，几乎接触不到企业的实际情况。而且这些专家、学者大多只讲宏观理论，对企业的具体经营管理了解甚少，因此无法提出具体的实际意见，只能蜻蜓点水，实际上成了赵新先的科学决策、民主决策、专家决策的挡箭牌和摆设而已。

“一个人说了算”的决策机制，在当时的意义和作用不可否定，它对国有企业的传统体制发挥了重要的冲击作用。但是随着三九从一个南方药厂成长为一个拥有上百家企业的企业集团，如果管理不能规范，决策没有程序，还是一个人说了算，肯定会出问题。

表面的国有产权和事实上的个人王国的矛盾性，贯穿着三九的发展史：2001年，因占用上市公司资金而遭证监会通报批评并立案稽查后，三九危机接踵而来，“八大产业”的高调、并购扩张的步伐戛然而止。而这一切，最终在2004年5月伴随着赵新先的离任而彻底终结。

在三九集团，许多人认为，赵新先“一个人说了算”是可以的，因为他有这个能力和水平。但是把这种机制延伸到下面的二级公司，让二级公司大大小小的负责人也一个人说了算，就可能出问题。20世纪90年代中期，在赵新先手下有50多名大权在握的二级决策者，赵新先把6大权力都下放给他们——班子组阁权、机构设置权、人事调配权、生产经营决策权、财务收支权和工资奖金分配权。不久之后，在这种决策机制之下，赵新先就不得不面对三九失控的局面。

赵新先放权尝到的第一个苦头就是霍树荣经理搞的旅游公司项目的失利。霍树荣在军队酒店系统干了近20年，1991年赵新先的三九大酒店请他出山。赵新先对他说，在大酒店你一个人说了算，可以甩开膀子干。于是，霍树荣感觉到赵新先真正把权给了自己，便在大酒店内试了“三把火”。第一把火，机构大精简，并大酒店9部1室为6个部。赵新先没吭声，成功了。第二把火，裁员75名。赵新先也没吭声，又成功了。第三把火，策划投资1 500万元，在外地收购一家大酒店，方案上报给赵新先。这回赵新先吭声了：“这类项目由你自己决定，不用请示。”

霍树荣租赁的第一家酒店在成都，移植了三九大酒店的经验和机制，一下子就有了起色。趁热打铁，霍树荣很快就在全国各地租赁了17家酒店。但接下来便是市场的萧条、经营困难，而当时签的租赁合同条件都非常高，也退不回去。这时候，霍树荣不得不把困难上报，而赵新先却不得不面对这摊子烂事。他拿过合同一看就很生气：“这样的合同你也敢签，当时你看过合同内容没有？”霍树荣如实相告：“全国租赁进行得太快，合同是别人谈的，按照三九放权精神，谁谈的项目谁负责，我也绝对信任，去了就签字，没有看合同，也没有了解太多细节。”

到2001年，赵新先已意识到失控局面的严重性，底下公司已经延伸到五级，三九目前到底有多少家公司，他也无从知晓。因为他只管到二级，往下的他就不管了。实际上，不少二级公司的领导在下面招兵买马、扩充实力，已经成为一方诸侯。而这也使得三九集团的管理与决策暴露出了诸多的问题，此时的三九不仅公司注册成立混乱，很多重要事项也不向公司的最高决策层请示、汇报，赵新先已经难以控制局面……

资料来源徐明天：《一个人说了算的是与非》，载《企业管理》，2006（4）。　　

尽管授权很重要，但并非每个管理者都善于授权，有时授权不当比不授权造成的后果更加严重。正确的授权应当遵循以下原则。

重要性原则　组织授权必须建立在相互信任的基础上。管理者应当适度下放一些有影响力的权力。如果只下放一些无关紧要的部分，不但不能起到放权的作用，往往还会因为所承担权力的成员因无实权而无法开展工作。同时，如无实权下放反而会影响承担者的工作积极性。

授权与控制原则　正确的授权不是授权后放任不管，而是对下授的权力具有某种程度的控制。这就要求授权者大权在握，重要的权力不下授，而且，也有助于防止下级的越权行为。

张小姐是一家软件公司的销售主管，能力强，热爱工作，成绩显著。今年被派到她喜欢的上海分公司，升任销售经理，薪水也增加了。但是，近期她工作不但没有热情，甚至还有辞职的念头。经了解得知：原来，引起张小姐不满的原因来自她的上司。她的上司对张小姐刚到上海工作颇不放心，担心她做不好工作，总是安排一些很简单的工作，并且在张小姐工作时也经常干预。张小姐工作能力较强，习惯独立思考问题、解决问题，对上司的频繁干预，张小姐非常不习惯，并逐渐导致不满。

适度原则　组织授权还必须建立在效率的基础上。对下属的授权要有分寸，授权过大和过小都是必须加以避免的。授权过少往往造成主管工作量过大，达不到激励下属的目的。授权过大，会导致自身权力的空心化，并最终导致权力的架空和丧失，甚至失控，所以不能无原则放权。

权责一致原则　组织在授权的同时，必须向承担着明确所授任务的目标、责任及权力范围。从而确保权力与责任相一致，否则承担者可能会滥用职权或者无所适从造成工作失误。

级差授权原则　组织只能在工作关系紧密的层级上进行级差授权。越级授权可能会造成中间层次在工作上的混乱和被动，伤害他们的负责精神，并导致管理机构的失衡，进而破坏管理的秩序。