全屏显示专题章节

作为本章的开篇，我们首先要对组织结构进行界定。所谓组织结构就是对工作任务进行正式分解、组合和协调划分的方式。也就是组织的框架体系。不良的结构设计，会造成机构臃肿、责权不清、人浮于事等现象。因此，为避免诸如此类导致组织绩效下降、成本增加等现象的产生，管理者在设计组织结构时必须从以下五个关键因素上进行综合考虑：即工作专门化、部门化、命令链、控制跨度、集权与分权。以下我们分别对这五个结构要素加以介绍。

一、工作专门化

20世纪初，亨利·福特通过把工作分解成细小的标准化任务，给公司中每一位员工都分配了具体的、重复性的工作，使工人能够重复进行同一种操作。在此基础上，福特把相关的一系列重复工作连接起来，建立了汽车生产线。这种做法使福特公司能够每10秒钟生产出1辆汽车。从而使得福特汽车至今仍然在世界汽车行业中占据主导地位。

福特让员工从事专门化的工作提高了工作效率，这就是我们所说的工作专门化。所谓工作专门化是指把工作任务分解成若干个步骤来完成的细化程度，即劳动分工程度。在组织中随着组织规模的扩大、工作量、业务量的增大，原来由一个人完成的工作不可能满足企业发展的需要。组织必须把工作任务进一步划分成单独工作单元，分别交给各个专门人员去完成。每一个个体完成其中一个步骤。

早期的古典经济学家亚当·斯密就指出了劳动分工的作用。他认为分工是增进劳动生产力的重要因素，原因是：（1）分工可以使劳动者专门从事一种单纯的操作，从而提高熟练程度、增进技能；（2）分工可以减少劳动者的工作转换，节约通常由一种工作转到另一种工作所损失的时间；（3）分工可以使劳动简化，使劳动者的注意力集中在一种特定的对象上，有利于发现比较方便的工作方法，促进工具的改良和机器的发明。

到20世纪40年代后期，工业化国家大多数生产领域的工作都是通过工作专门化完成的。然而，随着专门化不断推广，其不可避免的缺陷也逐渐表露出来。由于工作的细分化，造成员工在同一岗位上从事长久的工作后容易产生厌倦，造成人员的流失。另外，工作的细分化虽然能提高绩效，但员工无法了解其他作业过程，往往造成员工之间衔接不良。第三，无法按工作需要临时调换工作岗位。第四，不容易培养领导接班人。

20世纪的前50年期间，众多的组织开始尝试使用这种方法提高工作绩效，并且都得到了满意的效果。但是，到了20世纪60年代，员工出现了厌烦情绪、疲劳感、压力感、低生产率、低质量、高缺勤率和高流动率等现象。使得管理层不得不对这一理论重新评价。一些组织开始放弃了这种管理方式。

组织不仅需要通过工作专门化将工作分解为个人能够独自承担的专业化岗位，由专门人员具体负责。还需要对这些岗位进行组合、分类，以便对这些工作人员以及工作岗位进行协调、管理。从而提高这些岗位工作完成的效率。这种对于组织中的工作岗位进行分类组合、分层组合的方式就被叫做部门化。其主要是企业规模大型化、企业经营多样化、市场竞争激烈化的条件下出现的一种分权式的组织形式。部门化的分权方式主要有以下几种：

对于部门划分的一个最常用办法，是根据职能来进行划分。每个组织都有其特定的活动，这些特定的活动就是组织的职能。组织将具有相同职能的工作岗位安排在同一个部门之中，从而形成了部门化。如图8—1所示。比如：制造性公司的职能包括生产、营销、财务、会计和人事；商业银行的职能包括储蓄、贷款和投资；医院的职能包括门诊、总务、药房、护理和人事。部门化是一种最简单而又便于协调的形式，一般多采用于新建的小企业或经营单位之中。

采用这种以职能划分部门的方法，其主要优势在于，组织把拥有相同专业知识的人员集中在一起。由于特定领域的专业人员相互交流更方便，能够相互之间分享工作经验和专业知识，从而以这种形式组建的部门能够有效地提高工作效率。并且部门中人员的专业相同，容易产生优势力量形成规模性经济。

但其缺点在于：容易造成机构臃肿、费用增加，而且部门中个体的业绩却不易计量、考核。另外，各职能部门有可能只注重本部门所在系统的利益，而忽略组织整个效益等问题。

随着组织规模的扩大，产品品种的增多。组织可能会根据产品的不同而采取产品部门化结构。产品部门化是组织根据产品或产品系列组建部门。组织将生产某一系列产品的有关活动置于同一产品部门内，再在产品部门内细分职能部门。如图8-2所示。

采用这种按照产品的类型划分的部门，其主要优势在于，首先，每一个产品部都是一个利润中心，可以有效地评价部门及其员工的业绩水平，有利于提高产品绩效的责任制；其次，便于在部门内部进行综合协调，以便于更快地对环境变化作出反应；第三，容易锻炼部门负责人，为组织的人才选拔提供后备力量；第四，产品部门化有利于组织开展多元化经营，有利于组织规模的扩张。其缺点在于，首先，每个产品分部都相对独立，具有自主的经营权力，容易出现总部控制不力的问题。其次，容易产生总部与分部的职能部门重复设置而增加费用的现象。

这种部门化是根据顾客的类型进行划分。按照特定顾客的类型建立出相互独立的工作部门。如图8-3所示。这种划分方法是基于类型相近的顾客存在着共同的问题和要求，通过对于某一类型顾客的分析，能够最大限度地满足顾客需要，从而能够更有效率地开发客户和维系客户。在这种结构中客户只需要与一个部门打交道，更为方便。

例如，我们常在银行中见到的，可以按中小型企业、大型企业及居民储蓄而设立的专门部门。但这种组织方式也有其缺点，就是不易在部门间进行人员的调度使用。

基于地区的部门划分是把组织在同一地区内发生的各种业务活动并入同一部门，然后再根据需要设置各自的职能部门。将既定区域的所有活动指派给一个地区负责人，该负责人管理这一区域的所有经营活动，并对该地区的经营业绩负责。如图8-4所示。这种划分方法是根据同一地区居民的喜好、文化背景相同，都拥有类似的需求等特点，提供相应的服务内容。当前一些跨国公司或大型企业多采用这种部门化，均在各主要地区市场建立自己的分公司，子公司。

采用这种以按照地区划分的部门，其主要优势在于，区域负责人往往非常了解所在区域的特点，能够根据其特性制定更有针对性的策略。另外，与产品部门化相同，每一个地区分部都是一个利润中心，总部可以直观地评价各地区的经营业绩和利润贡献，而且也可以为组织的人才选拔提供后备力量。但其缺点也在于总部难于控制地区部门的自主经营权。另外，地区负责人容易只关注本区域的利益。而且各地区的职能部门容易产生重复建设，造成人力、财力资源的浪费。

以上几种部门划分方法都得到了广泛的应用，并且得到了理想的效果。然而，由于当今环境的复杂化、居民需求的多样化，致使组织不可能以一种单一的组织结构去满足各类居民的需求。因此在一些大型企业中往往同时采用几种部门化的综合使用，以达到良好的效果。如图8-5所示。

在组织结构中另一个必须考虑的问题是，组织中各层级部门的责任与权力问题。也就是如何将责权分配到各个层次、各个部门和各个岗位上去。权力的自上而下的分配，就形成了一条从组织最高层贯穿到最基层的不间断的职权线路，这条职权线路被叫做命令链。命令链是从组织最高层贯穿到最基层的权力路线，它明确指出每位员工的上级是谁，下级是谁。

命令链的构建可以使员工清楚地了解自己处于组织中的何种位置，自己的上级领导以及下属成员的构成。同时明确自己的责任与权力范围，从而减少组织中存在的扯皮现象。

命令链与职位权力和命令统一等概念密切相关。职权是指管理职位所固有的发布命令并期望命令被执行的权力。管理者为了完成自己的职责任务，都被授予一定的职位权力。职位权力是组织授予的拥有的正式的合法权力。借助组织授予的权力管理者可以实施决策、发令以及分配资源等。统一指挥是指一个员工应该由一个上级而且是唯一一个上级直接负责。统一指挥有助于保持组织中命令链的连续性、高效性以及严肃性。如果统一指挥原则遭到破坏，即一名下属面对的是多个领导，此时，下属往往容易产生个体的内部矛盾，造成为应付来自多个领导的命令而疲于奔命的现象。长时间处于这种状态下的员工，容易感到工作压力，产生厌倦感，造成绩效下降、缺勤率与离职率高等的个人现象。同时也容易造成组织的秩序陷于混乱等的组织现象。

所谓控制跨度，就是在组织中一名管理人员能够有效管理下属的多少。控制跨度的多少对于一个组织来说非常重要。因为它决定了组织的层级、沟通效率、人员配备、效率以及成本等诸多问题。根据组织中控制跨度的多寡，可将组织区分为高耸和扁平两种形态。

高耸型组织结构，是一种从最高层管理者到基层的作业层之间存在着众多的管理层级的组织结构。如图8-6所示，每名管理者所管理的人员数量相对较少。因此，在相同规模的组织中就必须增加层级的数量以确保组织的有效性。

这种组织结构的优点在于，第一，管理人员可以有较充足的时间指导、监督员工的工作；第二，上下级之间等级森严，领导的权威性程度高，有利于统一指挥；第三，部门内部的决策速度较快。其缺点在于，第一，众多的管理层次增加了成本；第二，容易造成信息失真现象；第三，管理层级的增多会造成决策速度下降；第四，控制跨度过窄容易造成对下属监督过严，妨碍下属的自主性。

扁平型组织结构与高耸型组织结构正好相反。由于其管理者所管辖的人员相对较多，使得在相同规模的组织减少了一些中间层级，呈现出扁而平结构特征，从而被誉为扁平型组织结构。如图8-7所示。

扁平型组织结构主要优点在于，第一，这种结构的中间管理层次较少，节省一定的经费开支。第二，减少了中间环节，高层领导更较容易了解到基层的情况。第三，有利于组织较快地根据环境变化作出反应和决策。第四，由于所需管理的下属较多，管理者无力处理所有问题，增加了权力的下放，提高了民主化程度。第五，缩短了沟通渠道，加快信息传递速度和减少信息失真等的现象。其缺点在于，第一，控制幅度宽容易造成各级管理人员工作负荷重，降低组织的有效性。第二，如果控制幅度过宽，由于主管人员没有足够的时间为下属提供必要的领导和支持，下属员工必须拥有自律意识，否则容易造成失控。

正是由于扁平型组织结构的这些优点，近十年来，出现了明显的趋向扁平型组织结构的趋势，努力使公司降低成本、削减一般性管理费用、加快决策速度、增加灵活性、缩短与顾客的距离以及给下属授权等。传统观点认为一个经理可管7名下属。但现今随着沟通信息化的普及，一名上级可以管理多达30～40名下级。

五、集权与分权

在组织中经常会遇到两种比较普遍地权力管理方式。一种是集权方式，即管理者把决策权集中在自己的手中。高层管理者做出所有的决策，基层管理者只负责执行高层管理者的指示。另一种是分权方式，即将责权系统地授予中、下层进行管理。使较低层级的员工能够参与到决策的过程当中，或者赋予基层员工一定的决策自主权。但通常来说绝对地分权与集权的情况是很少的，一般都是相对地集权与分权。

作为集权化组织的高层管理者，他们控制着组织中的各项活动，并且确保所有的决策按照自己的意志进行。集权化的优点在于，决策速度相对较快。另外，由于高层管理者所处的地位，决定了其往往拥有更多的组织信息，从而更有利于高层管理着把握组织的整体战略重点，制定决策时能够考虑得比较全面。然而集权化的缺点在于，由于集权化程度较高，事无巨细必须由管理者一人作出决策，难免会造成虽然决策速度快，但质量欠佳的情况。另外，由于决策权集中在少数人手中，妨碍了员工参与决策的积极性，也降低了员工的工作满意度与决策参与度。

相反，如果较低层级的人员参与到决策过程当中，他们对于决策拥有了一定的表决权，使得对整个组织的控制权分布在各个层级，这就是分权化组织。分权化的优点在于，第一，分权化能够为组织获得高素质的管理人才储备；第二，权力下放可以带来更全面、更完整的信息，增加了决策观点的多样性；第三，分权可以在组织内部建立竞争性氛围，提高组织的活力与效率；第四，提高了员工对于决策的可接受性。然而，分权化决策的缺点在于，第一，与集权化决策相比，分权化需要更多的时间；第二，在决策时容易受到其他人员以及外界其他因素的影响；第三，容易产生责任不明的情况。

综上所述，不论是集权还是分权都各有其利弊。那么如何选择集权还是分权呢？主要看组织所处的环境以及组织本身的条件。一般来说，当外部环境和组织本身都处于相对稳定的状态时，可以采用集权方式。而当组织处于复杂、多变的动态环境下运作，组织必须根据市场的变化采取相应的措施时，此时如果员工再进行层层上报请示则会导致延误时机。因此，一般多采用分权方式。所谓将在外军令有所不受，即这个道理。