第一节　领导的职能

在这一节中我们首先对于什么是领导作一个界定，使大家对领导有一个清晰的认识。之后我们将围绕领导的作用这一话题，介绍一些关于管理者基本职能的界定。

一、什么是领导

到目前为止很对学者都对领导进行研究与界定。例如：蔡平认为，领导是组织运转的轴心。简单把领导定义为：组织成员对于另一成员作为特殊的一分子所享有权力的承认，这种权力使得另一成员有权根据某一成员的行为来规定他的工作方式。美国一代管理大师彼得·德鲁克认为，有效的领导应能完成管理的职能，即计划、组织、指导和度量。哈佛商学院的约翰·科特指出，管理主要针对处理复杂的问题，优秀的管理者通过制定正式计划、设计规范的组织结构以及监督计划实施的结果，从而达到有序化和稳定性。相反，领导主要处理变化的问题，领导者通过开发未来愿景而确定前进的方向，然后，他们把这种愿景与他人进行交流，并激励其他人克服障碍实现这一目标。德国社会学家马克斯·韦伯认为，有效的领导有一种魅力，其具有的某种精神力量和个人特征，能够对许多人施加个人影响。另外，宾州大学沃顿商学院的罗伯特·豪斯也对管理者作了界定。他说，管理者使用正式等级中既定的权威来要求组织成员遵从自己。管理层的工作包括实施领导者提出的愿景和战略、对组织中各种人员进行协调合作，以及处理日常事务，等等。曾经有人做过统计，迄今已有大约3000多条关于领导定义的不同观察和研究。

虽然对于领导的定义很多，但由于研究的目的与方法不同，因此所作出的定义也有所不同。在此我们引用美国学者斯蒂芬·P·罗宾斯在其《组织行为学》一书中所使用的定义。他把领导界定为一种能够影响一个群体实现目标的能力。这种影响的来源可能是正式的，如来自在组织中所拥有的管理职位，而这些管理岗位也往往伴随着相应的责任和权利。管理者可以利用这种权力对其所管理员工的行为产生影响。另外对于群体影响也可能来源于非正式任命的领导，即那些影响力来自组织的正式结构之外的领导，他们的影响力常常与正式影响力同等重要，甚至可以说更为重要。换句话说，在一个群体内部，领导者可以通过正式任命的方式产生，也可以从群体中自发产生。

二、管理者的职能

法约尔，法国人，1860年进入康门塔里—福尔香堡采矿冶金公司，到1888年出任该公司总经理。1916年他发表了《工业管理与一般管理》一书。后来，法约尔被公认为是第一位概括和阐述一般管理理论的管理学家。他的研究提出，所有的管理者都发挥五种职能：即实施计划、组织、指挥、协调和控制。到今天大多数组织行为学的教科书把管理者的职能压缩为四个非常重要的基本职能，即计划、组织、领导和控制（见图7-1）。

图7-1　管理职能

法约尔认为每个组织都有其成立的目的，也有其运行的目标。管理者就是确定组织发展方向的核心人物，其责任在于设定组织的目标以及如何实现这一目标。

计划　计划职能是指对于组织未来的发展方向、资源配置的筹划。计划是对未来行为的一种预先安排，以便减少未来不确定性对组织的冲击，以及工作过程中可能产生的不确定性。计划职能包括：确定组织的总体目标以及各部门的分目标；制定达成这些目标的总体战略；把计划划分出各种层级，以便对不同的活动进行整合和协调。如果把计划按照时间划分：长期计划、中期计划以及短期计划。一般来说，战略性计划是最高层次的、总的长远性计划，职能计划与部门工作计划则是中层的操作性较强的计划，而下级的工作计划则为近期的具体计划为主。

组织　为了有计划地实现组织的目标，管理者还必须负责组织结构的设计，这种职能被称为组织职能。一般来说组织职能包括配置人员以及分配资源两个方面。作为资源配置，管理者必须将无序的资源按照配比及程序的要求达到有序化，以免造成不必要的资源浪费。在人员配置时管理者主要负责是：组织应该从事哪些任务；谁来承担这些任务；对于这些任务进行分类；工作汇报的层级；以及对层级之间决策职权进行划分。

领导　组织主要是由人员的结构建立起来的，然而人员的集合体并不能实现绩效的最大化。因此管理者的一项职能就是指挥和协调这些人的工作。指挥职能是指领导指示组织内的所有人同心协力去执行组织的计划，实现组织的目标。协调职能是指管理者必须协调资源配备、人员安排、组织间配合等一系列活动。组织职能与协调职能被统称为领导职能。同时这种职能还包括：激励下属，从而影响他们的工作绩效；选择最有效的沟通渠道，以便把信息迅速、准确地下达；以及解决或激发成员之间的冲突，从而保持组织的活力。

控制　在管理者做到了计划、组织、领导职能之后，为了确保组织按计划、有步骤地实现目标，管理者还必须做到另一个职能，即控制职能。控制职能是指根据既定目标，不断跟踪和修正所采取的行为，使之朝着既定目标方向动作，并实现预想的成果或业绩。由于现实环境的不确定性因素，常常导致组织的发展偏离预定要求。为了防范这种状况的产生，管理者必须监控、评估工作绩效，并且与既定的目标相比较，及时纠正出现的偏差。因此，控制职能主要包括：监控、比较以及纠偏这三项基本活动。

然而现实环境当中的管理者并不像上面所描述那样有着清晰地界定。管理者往往同时履行着上述职能几种职责。因此比较适合的说法是把管理工作看作为一个过程，在这个过程中管理者履行着计划、组织、领导和控制的职能。

三、管理者的角色

20世纪60年代末，麻省理工学院（M IT）的研究生亨利·明茨伯格（Henry Mintzberg）对管理者的工作作了界定。亨利·明茨伯格认为，管理者的工作可以通过其在工作中扮演的角色来描述。从其研究中得出结论：管理者扮演着10种不同的但又互相关联的角色，并且进一步把这10种角色归纳为三大类，包括：人际角色、信息传递者角色以及决策角色，如表7-1所示。

表7-1　明茨伯格界定的管理角色

人际角色　作为组织的领导，管理者必须履行一些具有礼仪性或象征性的职责。我们可以经常看到管理者代表组织参加一些社会活动，出席剪彩仪式、慰问老员工、宴请重要客户等等。此时，管理者扮演的是一种代表组织整体的头面人物的角色。另外，作为组织的领导人物，他必须对于组织的发展负责。他通过雇佣、培训、激励以及处分员工，从而保证了组织的正常运行。因此他也扮演了领导者的角色。而当组织的管理者与客户以及其他能给组织提供信息的人员进行联系时，管理者就扮演了第三种人际角色，即联络人角色。

信息传递者角色　管理者为了避免闭门造车，使组织的产品或服务能够适应市场的变化需求。领导者必须与外界保持充分的接触，从而获得一些对于组织有用的信息。同时他还必须了解和收集组织内部的信息，以便于向组织中的其他部门进行沟通，或者向组织外部宣传。此时管理者作为一个信息中枢，起到了联络和监控组织内外信息的工作。

决策角色　另外明茨伯格又确定了四种与解决问题和做出抉择有关的角色。以确保在分配资源和决策方案的实施过程中的正确性。在创业者角色中，管理者发现、激发一些能够改善工作绩效的机会，并对这些机会进行评价与投资。在混乱处理者角色中，管理者必须能够及时发现将要或已经对组织构成威胁的问题。采取必要的措施加以解决，以平复事态的进一步扩展。作为资源分配者，管理者应当对组织中的人力、物力、财力以及时间等资源进行有计划、合理地分配。虽然只是对于资源的分配，但如果不考虑到公平性与重要性，往往会造成组织的内部冲突。另外，作为管理者要花费大量的时间与精力，用于与员工、供应商、客户和其他组织之间进行协商和谈判，为自己的部门争取利益。此时管理者就扮演了一种谈判者的角色。

后续的大量研究也证明了明茨伯格所提出的角色分类的有效性。然而研究者也同时指出，处于组织的不同层次管理者所扮演的角色重点会有所不同。高层管理者多表现出信息传递者、头面人物、谈判者、联络者和发言人这类的角色。而基层管理者可能在领导者角色上表现得更突出一些。

四、管理者的技能

作为研究领导的另一个方向，罗伯特·卡茨经过研究发现，管理者应当具有三种基本的管理技能：即技术技能、人际技能和概念技能。然而由于管理的层级不同，对于各层领导应具备的技能也呈现出不同的差异，如图7-2所示。

技术技能　技术技能是指管理者能够掌握和熟悉本部门所应用的工具、技术以及过程、惯例等的能力。这些技能可以通过学校教育，也可以通过组织的正规培训来获得。在其研究中同时发现，技术技能虽然非常重要，但由于管理层级的不同，对于这一技能的要求也相对有所不同。一般来说基层领导主要注重技术技能。而中高层管理者一般不直接面对一线作业，因此，这一技能对于中层管理较重要，而对于高层管理则表现出不重要的程度。但这并不表示中高层管理者可以完全放弃这一技能。由于管理者需要对于组织进行管控，如果缺乏技术技能的指导，将会对于组织的成本预算、核心竞争力等缺乏明确的认识。因此，技术技能对于中高层管理者只是处于相对次要的地位。

图7-2　各种层次的管理所需要的管理技能

人际技能　人际技能是指能够成功地与他人或部门进行联系、沟通以及激励他人的能力。人际技能主要包括：善于倾听、理解别人的需求、善于解决冲突、有效的沟通以及激励和授权等方面。管理者除了决策、制定战略、计划实施之外，大部分的功能是组织、指挥、协调和控制等沟通功能。这就必然要求管理者具备一定的人际技能，以便于有效地实现预期的目标。

概念技能　概念技能是指管理者对复杂情况进行抽象化和概念化，并且能够产生新想法的思维能力。研究发现，与技术技能相同，概念技能的掌握情况也因层级的不同而有所不同。对于基层领导者，其所面对的一般处于常规决策，因此使用既定的解决方案进行处理。而高层领导者所面对的往往是非常规的突发性事件，无法使用既定的、常规的解决方案进行处理。因此，这种技能对于高层领导者尤为重要。而基层领导者相对来说，这种技能不作为特别要求。