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提到谈判大家势必会想到围坐在圆桌旁的双方，为了某项事宜进行的讨价还价。这种谈判是显而易见的。而另一些谈判我们可能并没有注意到，比如说同事之间为了某项事宜的商讨，或者你在购买商品时与销售人员的讨价还价，亦或者有些谈判我们根本就没有意识到，比如我们在针对一项事物作出决定时，对于事物本身利弊的权衡时的一种心理反应。

从上述介绍中我们可以看出，谈判是现代社会中的一个重要组成部分，而且谈判是一个复杂的过程。它渗透到我们中的每个人每天的行为当中。我们借用斯蒂芬·P·罗宾斯在组织行为学中给谈判的定义，他把谈判定义为，双方或多方互相交换产品或服务，并试图对他们之间的交换比率达成协议的过程。对于成功的谈判来说，谈判增进了双方了解，使彼此之间的关系变得更加融洽。然而，谈判也可能是失败的，因此会常常导致冲突的加剧或升级。

史蒂夫是爱姆垂旅店董事会成员。该旅店专门面向18岁至25岁的青年。这些青年人需要得到富有同情心的帮助和专业上的指导，以使他们能轻松地完成从学校走入社会的转变。旅店的许多旅客或者已是精神分裂者，或者已到精神分裂症的边缘，或者刚从吸毒的不幸经历中解脱出来。但是旅店的地理位置实在不理想，它位于波士顿郊外一个名叫萨默维尔的工业城中，可容纳约20名旅客。它的隔壁是一家交通中转站，有些人说这种环境不利于旅店的前途，另有一些人说有利于旅店的发展。显然由于吵吵闹闹的环境，它绝不是一个理想的住所。不过旅店也并非一无是处。它的占地面积还是挺大的，有一个一英亩大的庭院。以前还有一片美丽的榆树林，尽管已经枯死了许多，毕竟还有活着的。

董事会曾委派一个小组委员会，调查了将爱姆垂旅店从萨默维尔迁到一个安静的、半居住性的社区的可能性。合适的迁移地点是：布莱克莱恩市、梅德福市或奥尔斯顿市区。但从财务上看，迁移是不可行的，因而搬迁的想法就勉强被打消了。

几个月以后，一位名叫威尔逊的先生来找爱姆垂旅店的经理——彼得斯夫人。彼得斯夫人和她的丈夫、孩子就住在旅店内。威尔逊表示他的公司（一家建筑开发承包公司）愿意买下爱姆垂旅店。这个情况太突然了。爱姆垂旅店并未公开对外宣布过想要搬迁。彼得斯夫人当时回答道，她从来没想过要卖旅店；但是如果价钱合适的话，董事会也许会考虑。威尔逊留给彼得斯夫人一张名片，并告诉她，如果有成交的可能性，他以后愿意继续谈这笔交易。

董事会委派史蒂夫去办理这项有希望的交易。董事会的其他成员是临床心理学专家、医药学专家、职业介绍人、牧师等，然而除了史蒂夫以外，谁也不对这种商业谈判感兴趣。而且既然他们都充分信赖史蒂夫，也就基本上委托史蒂夫全权代理旅店。当然，如果没有董事会的正式批准，任何具有法律约束的交易都不可能最后完成。

史蒂夫找他的朋友，一位谈判家帮忙，看看他应该怎样与威尔逊先生取得联系。他们决定先给威尔逊先生打个非正式电话，尔后，史蒂夫接受了参加一次鸡尾酒会的邀请，酒会在附近的一家酒店里举行。届时他将与威尔逊先生讨论成交的可能性。他决定在第一次会谈中，先不谈任何财务问题——只是去试探一下威尔逊的看法，看看他心里是怎么想的。他坚持要自己付自己的账单，他的朋友认为此举是合宜的，并使他确信，他甚至不应向威尔逊暗示，董事会正在寻找别的地点准备搬迁。

根据首次会晤的结果和对威尔逊商业往来所做的一些深入调查，史蒂夫确认威尔逊是一位有信誉的合法商人。史蒂夫认为，威尔逊的公司想买爱姆垂旅店，可能是想在这里建造公寓。威尔逊希望马上讨论价格问题，而史蒂夫则需要两个星期来做些谈判准备工作。所以他借口说，他需要得到董事会的批准，才能开始实质性的谈判。

在接下来的12天里，史蒂夫做了几件事。首先，他想要确定爱姆垂旅店的保留价格或能够轻易成交的价格——即卖方能够接受的最低价格。既然保留价格要取决于是否可以找到合适的搬迁地点，所以很难确定下来。史蒂夫得知，在所有以前曾确定的地点中，位于布鲁克莱恩的那个不能再用了，而位于梅德福和位于奥斯顿的两个地点还是可以用一个合适的价格得到的。史蒂夫分别和这两块房产的所有人谈过了，他得知：梅德福的那块房地产可以以17万5千美元的价格买来，奥尔斯顿的那块可以以23万5千美元的价格买来。

史蒂夫断定，爱姆垂旅店搬迁到梅德福至少需要22万美元，而搬迁到奥尔斯顿则至少需要27万5千美元。这笔钱包括：搬迁费、小修费、保险费和一小笔风险贴险费。奥尔斯顿的那个地点（需27万5千美元）比梅德福的那个（22万美元）好得多，而后者又比现在爱姆垂的这个好。所以史蒂夫决定，他的保留价格是22万美元，低于这个价格，他就不干了，而且盼望能高一些——足够买下奥尔斯顿那块房地产。这个简单的调查研究花费了他大约6个小时的时间，或者说2个晚上。

与此同时，史蒂夫的夫人玛丽，与几位房地产经纪人联系过，她想找些其他的地点。有那么几个地点，但是并没有发现任何特别合适的。

下一步该干什么呢

史蒂夫下一步又调查了，如果在市场上公开销售，爱姆垂旅店能有几个钱可卖。通过考察附近地区的销售价格，以及与本地的房地产经纪人和房地产专家的谈话，他了解到爱姆垂旅店可能大约仅值12万5千美元。他觉得：如果没有威尔逊参加，它的售价在11万到14万5千之间的概率是0.5，并且售价低于11万美元和售价高于14万5千美元的可能性是一样的。多么令人失望呀!这项调查又花费了他4个小时的时间。

下一步该干什么

威尔逊那方面有什么情况呢，很难判断他的保留价格——即威尔逊愿意出的最高价格，这不是暂时的策略性行为，而是最终的决断行动。史蒂夫和他的朋友都没这方面的专业知识。他们请教了一些房地产专家（其中几位在哈佛工商管理学院），还询问了波士顿地区的两家承包商。他们指出，售价的高低很大程度上要取决于这些开发者的意图，能够允许他们在这块地基上建造多高的建筑物以及他们是否还要买别的地基。史蒂夫发现，后一个问题的答案是肯定的。事情要比以前所想象的复杂得多，在他们进行了十多个小时的调查之后，他们得出结论：再不能对威尔逊的保留价格含含糊糊，而应作出估计了。在还有两天就要进行谈判之前，史蒂夫断定，威尔逊的保留价格是在27万5千美元至47万5千美元之间。

做完了这些准备后，史蒂夫和他的朋友一起讨论了他应采取的谈判策略。早已商定，会谈在某一酒店内举行，威尔逊的公司在那里包套房间。对这次会谈的地点，史蒂夫和他的朋友都没有想出好主意；爱姆垂旅店的餐厅太吵了，他在大学的办公室也不合适。

考虑到史蒂夫在会谈中需要一位助手帮助提些法律细节方面的建议，他决定邀请哈里·琼斯参加谈判。哈里·琼斯是波士顿的律师，以前曾是旅店董事会会员。琼斯接受了邀请，在谈判之前，史蒂夫又用两小时时间，向他简要介绍了情况。

卖方还认为，让彼得斯夫人参加谈判是一个好主意。她是最熟悉爱姆垂旅店的人，而且可能还有助于启发威尔逊的社会同情心。大家一致商定，只由史蒂夫一个人去谈价格问题。彼得斯夫人负责协助讨论有关城镇之间旅店的重要社会作用和证实爱姆垂旅店的搬迁并不能解决这方面的问题，除非周围的环境有可观的改善。她常说：“您知道孩子们出外旅行是多么的艰难吗？想一想爱姆垂旅店的旅客，这些年轻人将要受到多么可怕的影响？”彼得斯夫人实际上并不希望搬迁，因而她很容易对搬迁计划提出反对意见。

史蒂夫应采取什么样的开局策略，谁应当首先报价呢？如果威尔逊坚持让史蒂夫首先报价，史蒂夫应该怎么办？如果威尔逊开价X千美元，史蒂夫应该怎样还价？有没有任何明显的圈套应该避免。

史蒂夫和他的朋友都感到，他们对威尔逊的保留价格作出的估价太粗了，以致很容易出错，他们的首次报价很可能就比他的实际保留价格低。但是如果他们一开始漫天要价，比如说90万美元——远远地高于可能成交的价格，那么就会破坏谈判的气氛。

史蒂夫决定试着让威尔逊首先报价；如果不成功，或一开始就被迫首先报价，他就使用大概的价格75万美元，但他准备使这个报价有较大的灵活性。史蒂夫曾想过一开始就报出40万美元，并在一段时间里坚持不变。但是经商量后他们认为只有40%的概率，这个价格会低于威尔逊的保留价。如果威尔逊首先报价，史蒂夫将不让他有时间仔细考虑他的报价，而将迅速作出反应，立即给出一个还价，比如说75万美元，让对方在心理上觉得他的报价太低了。

史蒂夫的朋友告诉他，一旦两个报价都拿到了桌面上来——每方一个，那么自然可以预料到，最终的合同价格就在这两个报价之间。假如威尔逊的报价是20万美元，史蒂夫的还价是40万美元，则最终价格一般为30万美元——当然，这个价格要在可能达成协议的范围之内，即在史蒂夫（卖方）和威尔逊（买方）的真正保留价格之间。作为先开价者，史蒂夫认为最后能卖到35万美元就很不错了，而且他当然记得自己的保留价格只是22万美元。

他们曾经商量了时间的作用。现在，如果威尔逊最近的报价是高于22万美元，史蒂夫是否应该离开谈判桌，暂停谈判呢？他的朋友提醒史蒂夫，对这个问题没有客观的标准。他将面临一种典型的不确定情况下的决策问题。而且，在试探了威尔逊的态度之后，再对他的保留价格作出估计，会比以现有资料作出估计有用得多。暂停谈判的危险在于，休会时期内，威尔逊可能会继续寻求别的机会。当然这种危险在于他们是怎样停下来的。

当第一轮谈判结束后，史蒂夫认为他简直经历了一场灾难，而且往下想，他甚至不敢断定会有第二轮谈判。彼得斯夫人干得漂亮，但是不起任何作用。看来威尔逊不会把他的报价提到旅店的保留价以上了。谈判一开始，双方说了几句幽默的笑话和几句客套话。接着威尔逊就说：“请告诉我，你们能够接受的最低条件是什么。好让我看看是否能再做点什么。”史蒂夫早已料到了这样的开场白，没有直接回答，他问道：“为什么不告诉我们，你愿意出的最高价格，好让我来看看是否能再削减点价格。”幸运的是，威尔逊被这个答案逗乐了，他最后报出了他的开盘价格12万5千美元，而且首先讲了在萨默维尔那个地区许多房地产买卖的实例作为支持他的证据。史蒂夫立即回答说，爱姆垂旅店完全可以卖得比这个价格高，再说他们一点也不想搬迁。只有当他们能够搬到更安静的地方去，他们才可能考虑搬迁。但是在环境安静的地方，房地产价格是很高的。史蒂夫最后提出，只有售价60万美元，才可能抵消这次麻烦的搬迁。彼得斯夫人赞同这个价格。史蒂夫之所以选择这个价格，是因为他心里盘算着15万和60万美元的中间值，高于所盼望的35万美元。威尔逊反驳道，这个价格根本不可能被接受。双方让了一小点儿步，最后决定休会，双方都暗示，他们将再作一些调查。

史蒂夫找他的朋友商量，应怎样重新评价和判断威尔逊的保留价格所用的分布函数。史蒂夫的明确印象是，60万美元实际比威尔逊的保留价格高得多。他的朋友提醒他，威尔逊是这方面的老手，假如他的保留价格比60万美元高，他就会引导史蒂夫向别的方面想问题。他们决定等一星期以后，史蒂夫告诉威尔逊，旅店董事会愿意把价格降到50万美元。

但是两天以后，史蒂夫接到了威尔逊的电话，他告诉史蒂夫，他的良心受到了责备，他做了一个梦，梦到了彼得斯夫人和她给这个世界带来的社会福利。他被感动了，尽管不是出于商业上的考虑，他还是应该将他的价格提到25万美元。史蒂夫忘乎所以了，脱口而出他的第一个错误：“现在这个价格比较接近他了!”但是马上恢复了镇定，说道，他相信他能说服理事会把价格降到47万5千美元。他们商定两天后再次会见，并希望那是最后一轮谈判。

刚与威尔逊通完电话，史蒂夫就告诉他的朋友，他没留神，让威尔逊知道了25万美元的报价就足够了，但是史蒂夫觉得，他的47万5千美元也较接近威尔逊的保留价格。并且认为，这似乎就是威尔逊提出再进行最后一轮会谈的唯一原因。他们进一步商定了以后应采取的策略，并且进一步商定了以后应采取的谈判策略，另外还修正了一些概率估计。

在以后的两天中，双方各作了一些让步。威尔逊逐渐地将报价提高到29万美元，最后停在确定的报价30万美元上。史蒂夫则从47万5千美元降到42万5千美元，又降到40万美元，然后当威尔逊强硬地停在30万美元时，他又“费力地”降到了35万美元。史蒂夫最后停止了谈判。并告诉威尔逊，他将必须与董事会的主要成员取得联系，看看是否可以突破35万美元这个界限。

现在30万美元不仅突破了史蒂夫的22万美元，而且使爱姆垂旅店有可能买下奥尔斯顿的房地产。在这一点上，他成了一块“有油水可榨的肥肉”。朋友问史蒂夫，他是否认为威尔逊将会把价格提高到30万美元以上。他回答道，他认为可能需要采用一些保全面子的花招，这样威尔逊是可能提高报价的。他感到，问题是如果威尔逊还做着别的交易，一旦其中一项成交了，那么威尔逊会很快决定放弃爱姆垂旅店的交易。

随后，史蒂夫做了两件事。首先，为了准备购买奥尔斯顿的那块房地产，他请哈里·琼斯为签订一份合法的合同作全面细致的准备。琼斯第二天就汇报说，除了需要超出原预算再花费2万美元，对房子作一些必要的修理，以达到奥尔斯顿的防火标准外，一切都与原计划一样。30万美元仍然能满足这个需要。其次，史蒂夫和彼得斯夫人商量，旅店可以用余下的2万5千美元或5千美元干点什么。彼得斯夫人说，任何一笔额外的钱都应拿出一半放入“财务援助基金”之中；这个基金是为了帮助那些不能完全负担起爱姆垂旅店的住宿费的旅客的。还要用这笔钱来买一些“必要的奢侈品”，为此她列了一张清单。随着热情不断高涨，她的小单子也不断加长——但是只要做一点合理的压缩，1万～2万美元就足够了。随着彼得斯夫人的侃侃而谈，她变得醉心于这些鸡毛蒜皮的小事，而不是搬迁到奥尔斯顿，她十分希望能获得35万美元。

第二天，史蒂夫给威尔逊打了一个电话，向他解释说，旅店对是否接受30万美元的报价有不同意见（这当然是实情）。“您的公司能不能再多出一点儿如果咱们的买卖做成了，您的公司能否免费为爱姆垂旅店新买的房子做相当于3万美元或4万美元的维修工作。要是这样的话，我可以接受30万美元的报价。”威尔逊回答说，他非常高兴董事会能明智地接受他的30万美元的慷慨报价。史蒂夫没说什么。接着，威尔逊又解释道，他的公司有一项一贯的政策，就是不让自己卷入免费承包这种限制性的交易之中。他并不想让史蒂夫难堪，但是这个建议根本行不通。

“那么好吧，”史蒂夫回答道，“如果您的公司能为爱姆垂旅店提供一笔免税的赞助，比如说4万美元的赠款，这笔钱将放入旅店的‘财务援助基金’中，专供帮助急需的旅店之用，这也确实是一种帮助。”

“噢，这倒是个主意! 40个格兰德是太多了（grand,美俚语，一千美元），但我可以问问我们的律师，是否捐赠20个格兰德。”

“25个怎样？”

“好吧，就25个。”

结果，根据法律，威尔逊的公司要直接付给爱姆垂旅店32万5千美元。这样威尔逊既保全了面子又巧妙地突破了他自己的最终报价。而爱姆垂旅店则通过曲折道路充分满足了自己的需要。

通常谈判有两种基本方法即：分配谈判和综合谈判。

分配谈判　这种谈判属于一种典型的在零和条件下操作的赢——输式（Distributivc）谈判。分配谈判是对于一份固定大小的利益谁应分得多少进行协商。在这种类型的谈判中，谈判双方都想得到全部的资源或尽可能多的资源。通常双方都会提出很高的要求，并且让步很小。因而谈判双方都表现出攻击性，并把对方视为必须击败的对手。

图5-3描绘了分配谈判行为方式。A、B分别代表谈判双方。F点为A方希望达到的目标点，D点为B方希望达到的目标点。F1是A方的抵制点，D1是B方的抵制点。F1、D1表明A、B各方的最低可接受的水平。如果谈判低于某方的抵制点，他们会中止谈判，而不会接受不利于自己的解决方案。在各方的目标点与抵制点之间形成了一个区间，这就形成了A方和B方讨价还价的范围，而这一区间又是另一方希望消减的。是以F1抵制点和D1抵制点就会有一个问题解决的区域使双方的愿望均能实现。

在分配谈判中我们最常见的策略包括以下四种：

我全要　在这种谈判方式中，一方首先提出一个极端的要求，在谈判的过程中做出微小的让步，以期望利用时间的作用消磨对方的意志从而尽量达到己方的要求。当我们遇到这些策略时，可能就处在这种谈判之中：①对方的第一次开价很极端；②吝啬地作出微小的让步；③逼迫你作出重大的让步；④对方拒绝对等地互换。然而，使用这种方式的前提条件是，己方所掌握的资源对于对方来说是重要的，而且这些资源比较稀少又缺少可替代的产品时，多使用这种方式逼迫对方同意己方的观点。

时间偏差　谈判一方利用时间来作为一项武器。这种谈判一般是利用时间的紧迫感以期达到己方希望的要求。当我们面对以下的场景时，可能就进入了对方所设立的时间差策略：①开价只在有限的时间内有效；②逼迫你接受任意的最后期限；③对方停顿或拖延谈判的过程：④对方向你施压让你快速决定。处于这种情景之中，我们要注意己方有可能进入一个不利的处境。

红白脸（双面人）　谈判者通常以两人居多，一方使用通过威胁性的方式向对方提出极端的要求。而另一方则采用一种和善的调停方式。这种利用威胁性与和善的调停交替使用，诱使谈判的对方偏离自己的谈判方向，更接近于对方所提出的要求。当我们处于以下的情景时，可能就处于这种策略之中：①对方变得不讲理或表现出其他陋习时；②对方在谈判中途退席；③非理性的行为之后又是理性的、惹人喜爱的行为。

最后通牒　这种策略主要是一方利用一种强硬的方式，来强迫你顺从于对方的愿望。当我们处于以下的情景时，可能就处于这种策略之中：①你被给予一个要么接受——要么放弃的不容讨价还价的开价；②对方公开地试图强迫你接受他的要求；③对方不愿作出让步；④你被期望作出所有的让步。然而，要使用这种方式也必须注意己方所掌握的资源的重要性、稀缺性以及不可替代性之间的关系。否则这种方式的使用将可能使谈判无功而返。

综合谈判　这种谈判是一种共同解决问题来获得使双方都受益的结果，称为双赢式的谈判。在谈判时当事双方共同发现问题，坦率地表达偏好，从而找出一个可以使双方都能接受的解决办法。综合谈判的出发点是建立在一种长期而稳定的关系之上，进而推进将来的深层次合作。

一家大公司到俄亥俄州购买一座煤矿。矿主是个强硬的谈判者，开价要2600万美元。买方还价1500万美元。

“你在开玩笑吧”矿主粗声道。

“不，我们不是开玩笑。但是请把你的实际售价告诉我们，我们好进行考虑。”

矿主坚持2600万美元不变。

在随后的几个月里，买方的出价为：1800万、2000万、2100万、2150万。但是卖主拒绝退让，于是形成僵局，双方都无活动。情况就是2150万与2600万的对峙。显然，在此情况下，只谈结果就不可能取得创造性结果。由于你没有有关需要的信息，就很难重拟谈判内容。

为什么卖主不接受这个显然是公平的还价呢？令人费解。买方一顿接一顿地跟他一块吃饭，每次吃饭时，他都要向矿主解释公司做的最后还价是合理的。卖主总是不说话或说别的。一天晚上，他终于对买方的反复解释搭腔了，他道：“我兄弟的煤矿卖了2550万美元，还有一些附加利益。”

“哈，哈!”买方心里明白了，“这就是他固守那个数字的理由。他有别的需要，我们显然忽略了。”

有了这点信息，买方就跟公司的有关经理人员碰头。他说：“我们首先得搞清他兄弟究竟确切得到多少，然后我们才能商量我们的建议。显然我们应处理个人的重要需要，这跟市场价格并无关系。”

公司的官员们同意了，买方就按这个路线进行。不久，谈判达成协议，最后的价格没有超过公司的预算。但是付款方式和附加条件使卖主感到自己干得远比他的兄弟强。

谈判中，有没有注意到对方需要的多维性，区别就这么大！

然而我们一般所见到的谈判多为分配谈判即零和谈判，而综合性谈判很难实现。其关键在于综合性谈判必须具备一些前提条件，否则就会成为分配谈判。在这里我们利用《赢得赞成》书中费舍和尤利所列出的双赢式（赢—赢）谈判的三项关键原则，为双赢式谈判策略提供一些谈判基础。

将人与问题分开　要想获得一个使双方都满意的解决方案，首先要把谈判的目标集中于谈判所涉及的问题上。避免牵扯到当事双方的人际关系以及情感的问题。从而达成共同围绕一个共同的目标而努力，减少了人际间的互相攻击的可能性。

集中注意利益，而不是观点　在谈判时，谈判双方过分注重对方所提出的观点以及条件，或错误地认为对方的观点就是对方的需要。从而使谈判围绕着双方的观点进行。如果我们能在谈判过程中了解对方的真正需要，则可以采取不同的解决方法加以满足，从而达到双赢的结果。

创造双方受益的选择　双方都受益是否能达成双赢式谈判的关键。但处于紧迫的时间压力以及谈判现场的氛围影响，要想提出一个有建设性的方案往往不是很容易的事情。因此不妨把谈判时间延长，同时开诚布公地提出己方的要求及其解决方案，以期达成双方都满意的结果。

上面我们分别介绍了谈判的两种形式，下面我们用表5-1来对比一下分配谈判与综合谈判的特点。

对于谈判过程的研究有多种不同的结论，这里我们借用斯蒂芬·P·罗宾斯在组织行为学中对于谈判的总结。他把谈判过程归类为图5-4那样的简化模型。从而表明谈判包括五个阶段：（1）准备与计划；（2）界定基本规则；（3）阐述与辩论；（4）讨价还价与问题解决；（5）结束与实施。

准备与计划阶段　在谈判开始前就需要做一些必要的准备工作。具体包括以下几个方面：

（1）可能造成谈判中冲突的实质是什么？

（2）在这次谈判中我们想要得到什么？

（3）确定己方的“最希望达到的目标”与“可接受的最低限度”。

（4）谈判对方可能会提出什么要求？

（5）对方坚守自己立场的程度如何？

（6）本次谈判对对方有哪些无形的或隐含的重要利益？

（7）对方希望达成什么样的协议？

（8）对方达成协议的最低接受方案（BATNA）。

界定基本规则阶段　在制定出计划后，还要对一些谈判所需的时间、地点、人物等做进一步的考虑。具体包括：

（1）谁将进行谈判？

（2）谈判在哪里进行？

（3）谈判的时间长短。

（4）谈判中的哪些问题需要限定？

（5）如果谈判陷入僵局，应当如何处理？

阐述与辩论阶段　在这一阶段，谈判双方会对己方所提出的观点进行解释、阐明、澄清、论证和辩论。

某中国公司与一个日本公司，围绕进口农加工机械设备进行了一场别开生面的谈判。

谈判一开局，按照国际惯例，首先由卖方报价。首次报价为1000万日元。

这一报价离实际卖价偏高许多。由于中方事前已摸清了国际行情的变化，深知日方是在放“试探气球”。于是中方直截了当地指出：这个报价不能作为谈判的基础。日方对中方如此果断地拒绝了这个报价而感到震惊。他们分析，中方可能对国际市场行情的变化有所了解，因而己方的高目标恐难实现。于是日方便转移话题，介绍起产品的特点及其优良的质量，以求采取迂回前进的方法来支持己方的报价。但中方一眼就看穿了对方在唱“空城计”。

因为，谈判之前，中方不仅摸清了国际行情，而且研究了日方产品的性能、质量、特点以及其他同类产品的有关情况。于是中方运用“明知故问，暗含回击”的发问艺术，不动声色地说：“不知贵国生产此种产品的公司有几家？贵公司的产品优于A国、C国的依据是什么？”中方话未完，日方就领会了其中含意，顿时陷于答也不是、不答也不是的境地。但他们毕竟是生意场上的老手，其主谈人为避免难堪的局面借故离席，副主谈也装作找材料，埋头不语。过了一会儿，日方主谈神色自若地回到桌前，因为他已利用离席的这段时间，想好了应付这一局面的对策。果然，他一到谈判桌前，就问他的助手：“这个报价是什么时候定的？”他的助手早有准备，对此问话自然心领神会，便不假思索地答道：“以前定的。”于是日方主谈人笑着解释说：“唔，时间太久了，不知这个价格有否变动，我们只好回去请示总经理了。”老练的日方主谈人运用“踢皮球”战略，找到了退路。

第二轮谈判开始后，双方首先漫谈了一阵，调节了情绪，融洽了感情，创造了有利于谈判的友好气氛。之后，日方再次报价：“我们请示了总经理，又核实了一下成本，同意削价100万日元。”同时，他们夸张地表示，这个削价的幅度是不小的，要中方“还盘”。中方认为日方削价的幅度虽不小，但离中方的要价仍有较大距离，马上还盘还很困难。“还盘”多少才是适当的，中方一时还拿不准。为了慎重起见，中方一面电话联系，再次核实该产品在国际市场的最新价格，一面对日方的二次报价进行分析。

根据分析，这个价格，虽日方表明是总经理批准的，但根据情况看，此次降价是谈判者自行决定的。由此可见，日方报价中所含水分仍然不小，弹性很大。基于此，中方确定“还盘”价格为750万日元。日方立即回绝，认为这个价格很难成交。中方坚持与日方探讨了几次，但没有结果。鉴于讨价还价的高潮已经过去，因此，中方认为谈判的“时钟已经到了”，该是展示自己实力、运用谈判技巧的时候了。于是，中方主谈人使用了具有决定意义的一招，郑重向对方指出：“这次引进，我们从几家公司中选中了贵公司，这说明我们成交的诚意。此价虽比贵公司销往C国的价格低一点，但由于运往上海口岸比运往C国的费用低，所以利润并没有减少。另一点，诸位也知道我有关部门的外汇政策规定，这笔生意允许我们使用的外汇只有这些。要增加，需再审批。如果这样，那就只好等下去，改日再谈。”中方主谈人接着说：“A国、C国还等着我们的邀请。”说到这里，中方主谈人把一直捏在手里的王牌摊了出来，恰到好处地向对方泄露，把中国外汇使用批文和A国、C国的电传递给了日方主谈人。

日方见后大为惊讶，他们坚持继续讨价还价的决心被摧毁了，陷入必须“竞卖”的困境；要么压价握手成交，要么谈判就此告吹。日方一时举棋不定，握手成交吧，利润不大，有失所望；告吹回国吧，跋山涉水，兴师动众，花费了不少的人力、物力和财力，最后空手而归，不好向公司交代。这时，中方主谈人便运用心理学知识，根据“自我防卫机制”的文饰心理，称赞日方此次谈判的确精明强干，中方就只能选择A国或C国的产品了。

日方掂量再三，还是认为成交可以获利，告吹只能赔本。因此最后谈判就在中方的价格下成交了。

讨价还价与问题解决阶段　在此阶段，谈判双方围绕双方的主题进行讨价还价，在双方的相互让步的过程中达成协议。

结束与实施阶段　谈判过程的最后一步是将已经达成的协议合法化。

（1）再一次敲定所有细节信息。

（2）订立正式合同。

三、第三方谈判

前面主要从谈判双方面的辩论以及讨价还价的过程进行考虑。然而，在一些情况下，冲突双方无法通过直接谈判解决他们的分歧。因此，需要第三方介入，以帮助解决冲突。第三方，指的是与冲突没有直接关系的个体或组织。由其介入谈判之中以期化解双方的分歧。一般来说第三方介入主要有两种形式：

调解　是指中立的第三方通过劝说、讲道理、建议等方案促使发生冲突的双方达成谈判协议。采用这一方案，能使谈判双方自愿达成协议。而且这种方式的成功率也很高。但采用调解的方式需要一些条件：一是冲突双方必须愿意通过调解方式来解决冲突。二是冲突造成的矛盾不能太大，当冲突处于中等水平时，调解的方式最有效。三是调解人有较强的调解能力并运用恰当的调解方法，而且调停人必须被冲突双方认为是中立的，并且不具有强制性。

仲裁　仲裁通常是由有权威的人（如职位比较高的人）在分析冲突现状的基础上，强制性地或者至少是通过强烈建议的方式促使冲突双方达成协议。与调解相比仲裁更具有强制性。仲裁可分为自愿的（主动要求的）和强制的（根据法律或合同来强制双方）两种。

仲裁最大的优点在于它常常使问题得到解决，有一个最终的结果。但是这种方法也有不足之处：（1）仲裁的方法会削弱冲突双方自己的努力。（2）如果仲裁人不够公正，或者得不到信任。则双方就不愿意接受仲裁，或者对仲裁的结果不满。（3）仲裁的方法比较耗费时间和精力，成本较高。（4）双方遵照仲裁的方案采取行动时的投入程度明显不高。

1.简述冲突观点的演变。

2.引发冲突的个人和组织因素是什么？

3.举例说明组织中存在哪些冲突？它们的影响和作用是什么？

4.简述冲突过程的五个阶段。

5.激发和解决冲突的方法有哪些？

6.什么是谈判？分配性谈判与综合性谈判有什么区别？

7.请回忆你亲自参与过的一次谈判，分析你在那次谈判中的过程和结果，现在你可以从哪些方面改进。