第二节 冲突的过程
上一节我们介绍了冲突的概念、产生冲突的因素以及冲突的类型。本节我们主要介绍冲突形成的五阶段过程。在此基础上为防止冲突的升级，并且降低不良冲突的发生频率，我们将在第二部分提出冲突的几种解决方式。另外，为保障功能正常的冲突，我们将在最后部分分析几种冲突的激发方案。
一、冲突的过程
冲突并不是处于一种静止的状态，它是由潜在的对立到行为再到结果的动态过程。这个过程是随着冲突双方在认知、情感和关系上的变化而呈现出的不同效果。到目前为止对于冲突过程的解释被广泛接受的是美国学者潘迪提出的：潜在的对立或失调、认知与人格化、行为意向、行为和结果这种冲突的五阶段模式。
第一阶段：潜在的对立或失调
冲突过程的开始是由于主体间存在一些潜在的可能产生冲突的因素，这些因素一般被称为冲突源。虽然这些因素的存在并不一定导致冲突的产生，但它们却是冲突产生的必要的前提条件。它们为将来冲突的爆发提供了前提条件。有很多因素都可以形成冲突源，如资源的争夺、责权不清、沟通不畅、价值观不同以及不一致的目标和个性差异等，都可能引起认知的差异从而引起潜在的对立或人格的失调。总体来说，彼此间的差异性的大小直接影响着冲突发生的可能性，差异越大冲突的可能性也就越大，其潜伏期也就越短。
第二阶段：认知和人格化
这阶段的关键是双方主体是否已经意识到了他们之间的对立与不一致。如果没有被意识到，冲突就不会直接发生。但即使意识到不一致的存在也并不意味着必然产生人格化的倾向。关键在于冲突双方对于冲突源的不同界定，如果把冲突源界定为一种双赢的情景下时，则不会发生冲突或双方多采取折中方案的可能性会增加。只有冲突双方把冲突源界定为一种零和状态时，也就是一方赢必然会造成另一方输得结果时，此时冲突双方都会体验到焦虑、紧张、挫折或敌对。此时个体有了情感上的卷入，则冲突由第一阶段对于冲突的意识阶段上升为情感水平上的冲突。
第三阶段：行为意向
行为意向就是个体打算用何种方法去处理对自己构成威胁的其他个体。为此个体必须首先推断对方的行为意向，从而根据推断作出自我行为的方向。一般而言，个体确定对于冲突的行为意向主要取决于两个维度，即自我愿意合作的程度和对于自我的肯定程度。从而排列出五种行为意向：竞争、协作、回避、迁就以及折中（详细内容参见下本节之后的“冲突管理”部分）。个体会根据对于冲突双方这两个维度的强弱对比选择下一步行为的方向。因此冲突主体不同的行为意向选择会导致不同的冲突行为，从而产生不同性质和作用的冲突结果。一些冲突的不断升级，是因为我们往往会出于自己的主观推断他人的行为，而这种基于自我主观的推断又往往是一些错误的推断。
虽然有了行为意向并不一定会产生必然的结果，主要是由于冲突双方对于冲突的重新认识或受到情绪性的影响，而发生改变。但也有研究表明，同一个体对于冲突的方法总有一种基本的倾向性。换句话说，个体的行为意向是有一定偏好的，而这种偏好一般来说是相对稳定而一致的。因此，如果我们把个人的智力特点和个性特点结合起来，就基本上可以预测到某个个体的行为意向。从而为管理者解决冲突提供了参考数据。
第四阶段：行为
进入这一阶段，冲突双方开始把冲突表面化，他们会在之前的行为意向的引导下，使用声明、活动以及态度来表现出。但由于判断失误或语言运用方法的不得当等问题，造成表现出的行为偏离了原本的行为意向。从而导致对方采取以牙还牙的方式予以还击，如此继续下去。正如图5-1表现的那样。从连续体低端个体所感受到的微弱、间接、高度控制紧张状况，升级到连续体的最顶端，产生出公开的诋毁对方。对于他人的伤害、罢工以及战争等极端事件都处于最顶端位置上。从而造成极大的破坏性。
图5-1 冲突强调的连续体
第五阶段：结果
冲突双方的行为必然会形成终止状态，即结果。而结果一般有互赢型、输赢型和互输型三种表现形式。除互赢型可以用合作等方式取得双方都满意的结局外，其他两种冲突都会造成单方或双方的利益得不到满足，这种结果虽然能够解决冲突进一步发展，但只是暂时的现象。输的一方会寻找机会，采取新的行为意向，产生新的冲突。因此，可以说冲突的结果并不意味着冲突的结束。
当然我们只是对于冲突的过程进行了简要的说明，没有对冲突的类型进行划分，一般来说可以把冲突分为功能正常的与功能失调的冲突。功能正常的冲突其结果可以提高工作绩效，而功能失调的冲突则阻碍了工作绩效。另外，我们必须认识到冲突的过程是千变万化的，如有些冲突仅仅停在潜伏期，从而避免了冲突的进一步发生，冲突也就不可能表面化；而有的冲突似乎是一开始就进入了表面化阶段，因此我们不可机械地套用“五阶段冲突模式”。
二、冲突的解决
目前为止对于冲突的研究有许多，过去的学者大都使用从竞争到合作这种单维度空间对冲突行为进行描述。从而把个体处理冲突的行为意向固定在合作、竞争以及两者之间的行为模式上。这种单维度描述虽然在一定程度上对于个体处理冲突的方式有所解释，但类似于协作、迁就等无法使用这种模型。
托马斯等人经过对于冲突的长期研究提出的两维度、五种策略模型。在该模型中重点提出了合作性以及自我肯定性这两个维度。合作维度表达一种对于他人利益从低到高的关心程度。而另一个肯定维度，表述出自我对于自我利益及其能力从低到高的综合程度。而且根据人们在这两个维度上的表现，可以区分出个体将要采取竞争、协作、回避、迁就和折中五种冲突处理的行为意向。如图5—2所示。
图5-2 冲突的行为意向
竞争 代表了冲突过程中一种赢——输的武断和不合作行为。当个体在冲突中只寻求自我利益的满足时所采取的做法。人们采用的方式通常是通过权利、地位、资源等优势向对方施加压力，迫使对方放弃、退让，或者当问题出现时让对方承担责任。从而试图以牺牲他人的目标为代价来实现自己的目标。
对于采用竞争方式的管理者来说，他们常采用降级、解雇以及威胁等方式迫使下属服从。依赖于这种方式的管理者，其下属的利益无法得到满足，从而容易造成员工对工作满意度的降低，缺勤率以及流动率的增加。然而在一些特殊情境下这种方式可能是必要的，（1）紧急情况需要迅速的行动；（2）为了组织的长期有效和生存必须采取的行为；（3）个体需要保护自我的时候。此时，管理者处于对组织的整体考虑而采取的行为。
协作 是在高度合作精神和武断的情况下产生的一种行为方式。在这种状态下冲突双方对自己和他人的利益都给予高度的关注，试图实现双方的最大利益，追求双赢的结果的一种行为模式。在协作中，双方均试图找到解决问题的办法，避免迁就对方的不同观点。
采取协作的方式解决冲突，通常是比较有建设性的一种管理策略。但是否适合还取决于一些条件：首先，冲突的各方都能够在协作中找到共同的利益点，从而可以求大同、存小异；其次，冲突双方都能够认识到与对方建立持久的良好关系的重要性。第三，造成冲突的原因应当是具体的，而非抽象。第四，双方必须合作找出一个可行方案或一个可接受的范围，而不是各方事先设定一个最佳解决方案。第五，组织对于个体协作的支持以及奖惩制度。
回避 是对于自我不能肯定但又不愿意合作时所采取的行为意向。个体可能意识到了冲突的存在，运用这种方式来远离冲突、忽视争执，或者保持中立。这是一种既不满足自己的利益也不满足对方利益的冲突解决策略。从而造成输——输的结果。此时冲突双方都试图置身于冲突之外，回避冲突的进一步扩大，任凭事态自然发展的行为意向。
这种回避方式虽然在一定程度上暂时遏制了冲突的进一步发展，但从根本上并没有解决冲突的实质。而且双方再次形成冲突的可能性会很高。从而影响了个体以及周围人员对于工作满意度的下降，导致了绩效的降低。因此，回避方式并不利于组织的发展。然而，当冲突者认为冲突所造成的结果不太重要，没有必要花时间和精力去解决。或者由于双方力量对比悬殊，自己无力改变现状。再有就是相信其他人可以有效地解决冲突时，采用回避方式也可能比较合适。
迁就 是冲突各方都对于自我的实力并不肯定，同时又希望采取合作时所使用的行为意向。当事者为了维持相互关系，压制或牺牲自我利益的冲突管理策略。迁就这种管理方式可以避免冲突的进一步升级，改善双方关系。另外，①当个体为了避免冲突的进一步恶化时。②当对方比自我更迫切需要得到目标时。③当考虑到长期的利益，而放弃眼前的利益时。④当对方的实力远大于自己时。使用迁就模式可以得到一定的利益或避免自我的损失。然而当冲突涉及双方的合作、资源共享以及责任分配时，迁就只能被视为软弱，并无助于问题解决。
折中 中等水平的自我肯定以及合作意愿所产生的行为意向。当冲突各方都寻求放弃某些东西，从而共同分享利益时，则会带来折中的结果。运用这种方法的个体进行平等交换并作出一系列的让步。此时双方都倾向于放弃一些东西，接受一种双方都达不到彻底满足的解决办法。但让步不会在谈判开始阶段就表现出来，以免给人实力不强的印象，在讨价还价中失去主动性。因此折中模式没有明显的赢家或输家。
在以下条件下多采用折中模式：①个体发觉以己方的力量无法全部实现目标或不值得付出太大的代价时。②双方不能达成合作，但又不愿意让步时。③防止冲突的进一步发展，有必要暂时放弃一些利益时。
在上述的五种冲突的处理策略中，一般把合作策略作为最有建设性的，有效性也最高。而强迫与回避通常有着消极作用。迁就与折中的效果介于两者之间。然而事实证明，冲突的有效性主要取决于冲突发生时情形、环境、情节和资源等实际情况中综合考虑，并不存在放之四海而皆准的标准模式，必须通过具体情况具体分析。另外，对于个体在以何种方式处理冲突的研究表明，每个个体处理冲突都有自己的偏好，这种偏好是相对稳定的，而不是个体为了符合某种恰当的环境做出的选择。
三、冲突的激发
冲突对于组织来说既有积极作用，也有消极作用。前面主要从消极的作用角度对冲突进行了探讨。但如果冲突能够提高决策质量以及激发创造性的革新，那么这种冲突就是建设性的。有证据表明冲突与生产率之间也呈正相关。同时通过调查发现，当群体针对成员个人提出的决策进行分析时，高冲突群体中相比低冲突群体的改善水平平均提高73%。为此，当管理者要打破组织成员的墨守陈规时，就必须采用冲突的激发。
冲突的激发首先要对目前组织环境进行分析，判断有无必要增加组织中的冲突。毕竟冲突是一把双刃剑，既可以提高组织的绩效，提高群体分析问题解决问题的能力，又可以降低组织绩效、降低群体的凝聚力、降低员工的工作满意度。因此，是否有必要激发冲突还要看组织中有无出现下列状况：①组织成员墨守陈规，缺乏创造性思维。②在群体决策时，问题总被少数人控制，其他成员不发表自己的意见。③成员间过分注重彼此的感情，担心会造成对对方的伤害。④决策者因担心无力控制局面，经常采用回避或折中的方案。⑤出于担心，从而拒绝对变革意见的提出。⑥组织的绩效奖励系统的评定等。以上情况都容易造成组织成员墨守陈规。一旦组织中出现了以上情况中的一种或几种，我们就应当考虑激发冲突。下面列出了几种主要的激发冲突技术，有助于管理者控制冲突的水平。
引进外人 在一个同质度很高的组织，成员间的背景、价值观、态度都趋向于相同，必然会造成员工对问题解决的单一性。因此，引进不同背景的新鲜血液必然会给组织带来新的活力。
运用沟通 利用一些模棱两可或具有威胁性的信息，用以激发成员在理解层面的冲突。
重新建构组织 已有的组织结构已经形成的一些固有的规则和习惯，使得组织缺乏活力。利用增减原有部门、提高部门间的依赖性、改变集权化程度以及提高规范化程度等手段改变结构变革，打破固有的习惯和现状。从而激发成员的创新与改变意识，给僵化的组织中注入新的活力。
任命一名吹毛求疵者 在必要的情况下，在群体中安排一名批评家，他总是有意与组织中大多数人的观点不一致。由他来打破群体思维，以提高组织的创造性。
改变奖励系统 改变原有的薪酬体系，迫使组织成员之间存在适度的竞争，从而增强组织的生产力和创造力。
改变冲突观念 确立员工对待冲突有正确的认识，营造建设性冲突的文化氛围。鼓励员工进行创造性的思维，从而达到组织创新的目的。
以上的几种方案都可以达到组织中激发冲突的作用，但无论哪种变革都势必会打破原有的组织文化，这时作为管理者必须要有接纳不同意见的能力，不论员工所提出的方案对错，都要虚心听取，并认真给予答复。否则会挫伤员工的积极性，从而不利于今后员工革新观念的产生。另外，管理者必须有能力控制冲突的范围，把冲突控制在对事而非对人的基础上。从而增加良性冲突，减少破坏性冲突的比率。