第一节　冲突的概述

“冲突”一词的内涵非常丰富，小到个人内心的冲突，大到国家与国家之间的战争，还包括个人利益与组织目标之间的矛盾所产生的个人与团体的冲突等等。而现今对于冲突的定义也有很多。但无论如何定义，它们大都有一些共同的特点，即冲突必须是冲突各方所察觉到的，如果人们没有意识到冲突，则常常会认为没有冲突；有冲突必然存在着某种相互对立或不一致。根据上述的观点，在这里可以把冲突定义为一种过程，也就是当一方感觉到另一方对自己关心的事情产生不利影响或将要产生不利影响时所产生的过程。在这一概念中包含的三个关键要素：冲突双方存在利益上的对立，并且意识到了这种对立；冲突双方认为对方将要损害自己的利益或者已经损害了自己的利益；冲突双方认为对方将要采取损害自己利益的实际行动或者已经采取了实际行动，从而激发了另一方打算以怎样的方式来解决、影响对方对己方所产生的影响，于是就产生了冲突的过程。

一、冲突观念的变迁

人们对于冲突的观念是随着社会实践的发展和认识的提高而逐步变迁的，迄今为止，对于看待冲突的观点主要有三种。下面具体介绍一下这三种观点。

传统观点

在20世纪30～40年代，这种观点占据主导地位。这一时期对于冲突的观点认为所有的冲突都是不良的、消极的。很多冲突所带来的后果都是怨恨的积结或者关系的破裂，并且这种状态可能会持续相当长的时间，数月或者数年。冲突等同于暴乱、破坏和非理性，势必造成群体、个人之间的不和以及耗尽资源，从而偏离组织目标的实现。科学管理之父泰勒也认为，所有的冲突最终都会威胁管理人员的权威，所以，应当避免冲突或尽快解决冲突。而且在这一时期组织中冲突的有无被用来评定管理人员的能力大小。因此，这一时期人们对待冲突的观点是尽量减少或避免。尽管当代的大量研究提供了强有力的证据，驳斥这种认为降低冲突水平会提高群体工作绩效的观点，但迄今为止仍然有许多组织持有这种观点。

人际关系观点

到了20世纪40年代末至70年代中叶，人际关系观点在冲突理论中占据统治地位。人们开始接受了冲突，认为冲突都是与生俱来、不可避免的客观存在体。有时冲突还会对群体的工作绩效有益。因此，人际关系学派提倡接纳冲突。虽然人际关系观点对于组织中的人际冲突有一定的认识，但仍然是被动的。

相互作用观点

人际关系观点认为冲突是正常的，而现代的相互作用观点则鼓励冲突。这一观点认为，冲突对于群体既有破坏性、阻滞性这类的反面属性，又具有建设性、推动性等正面属性。人际关系观点同时提出，个体在一个融洽、和平、安宁、合作的组织中容易变得静止、冷漠，并对变革与革新的反应迟钝。因此，该观点支持组织中应该维持一种适度水平的冲突，以使组织保持旺盛的活力，善于自我批评和不断创新。该观点还认为冲突有性质上的区别，有良性冲突和不良冲突之分，这主要取决于冲突是否有利于组织目标的实现。那些有利于实现组织目标、提高绩效的冲突是良性的或者是建设性的冲突；而那些损害组织目标、降低绩效的冲突则是不良冲突、破坏性的冲突，需要根除。作为一名管理者应该善于利用良性冲突，而尽量避免和消除不良冲突。

二、产生冲突的因素

组织中的冲突可能来自于多个层面，个体内部的冲突，人际间（个体之间）的冲突，群体间的冲突以及组织间的冲突等。虽然产生冲突的原因有多方面，但一般可以分为由来自组织的、来自群体的以及来自个体的这三方面的因素为主：

来自组织方面的因素　（1）对于有限资源方面的竞争。组织中的很多资源（资金、设备、空间、人力资源等）都是有限的。然而资源的有限性与需求的无限性，在不能得到需求的满足时就必然会产生冲突。（2）职责、权限不清晰所带来的竞争。由于职责或权限的模糊性，必然会造成双方对工作的界限相互推诿或者争着插手，从而引起冲突。（3）来自组织变革方面的冲突。如引导案例所示，变革势必会打破旧有的利益格局进行重新分配，这也必然造成处于这一利益链条上的个体或群体的恐慌与焦虑。为争取在组织变革时处于有利地位从而产生冲突。

来自群体方面的因素　（1）处于前后部门之间的冲突。处于同一生产链上的不同部门间，所发生的一种典型的冲突类型。在这种冲突中上游部门与下游部门或下游部门与上游部门之间会因为产品或服务而产生矛盾。例如销售部门与生产部门、生产部门与采购部门、采购部门与设计部门、设计部门与销售部门等部门之间的冲突。（2）目标不相容的冲突。组织中两个或两个以上不同部门之间因为不同的目标，而这些目标又是相互对立的，此时就往往会发生冲突。如，财务部门的目标是尽可能地控制成本，但业务部门扩大生产规模，需要引进设备、人力以及企业宣传等的开支。此时所引起的冲突就属于目标不相容的冲突。

来自个体方面的因素　来自个体方面的冲突因素有很多，主要包括：来自人格方面的冲突；价值观的不同所形成的冲突；归因的差异以及沟通的障碍等方面都容易引起冲突。

三、冲突的类型

一般来说组织中可划分出三种基本层面的冲突：个体内部冲突、角色冲突以及团体间冲突。

个体内部冲突

个体内部冲突发生在个体内部。个体在现实生活中常会有各种需求，而满足需求又可以采取不同的方法手段。但不同的需求以及所要达成的手段又存在利弊时，个体就会产生内心冲突。下面主要介绍三种个体的内部冲突。

接近—接近冲突　又叫双趋式冲突，也就是当两种或两种以上的目标同时对个体吸引，都会得到一个积极的结果。但只能选择其中一种目标时所形成的冲突。我们常说“鱼和熊掌不可兼得”就属于这种双趋式冲突。

规避—规避冲突　又叫双避式冲突，也就是当两种或两种以上的目标同时是个体所力图回避的事物，每一个选择项都将有一个消极的结果。而个体只能回避其中的一种事物时所产生的冲突。在这种冲突中，虽然是个体自己对其进行选择，但不论哪种结果都是消极的。因此会造成个体的不良情绪，影响工作满意度。

接近—规避冲突　又叫趋避式冲突，也就是当个体面对两种选择，每种选择都同时存在着积极因素和消极因素。此时个体必须选择一组时的内心感受。比如某已婚员工被组织调任到其他城市从事领导工作。去则意味着可以从事领导岗位工作升迁、工资上调，以后可能会有进一步发展。但自己的家庭仍然留在本地，无法随同前往。不去虽然满足了与家庭一起生活的愿望，但将失去一次机会。

角色冲突

我们每个人都拥有几种不同的身份，同时也相应地承担着不同的角色。如在工作场所：同事、下属、领导等，在家中：父亲、丈夫、兄弟、儿子等角色。而每种角色都必须承担相应的社会行为，从而使得角色与行为相符，如：警察的角色是维护正义、惩治不法；教师的角色是学识渊博、教书育人等基本的角色与行为的关系。然而当这些角色与行为或角色与角色不相容时，个体就会感受到一种角色上的冲突。

巴恩斯医院

10月的某一天，产科护士长黛安娜给巴恩斯医院的院长戴维斯博士打来电话，要求立即做出一项新的人事安排。从黛安娜的急切声音中，院长感觉到一定发生了什么事，因此要她立即到办公室来。5分钟后，黛安娜递给了院长一封辞职信。

“戴维斯博士，我再也干不下去了，”她开始申述：“我在产科当护士长已经4个月了，我简直干不下去了。我怎么能干得了这工作呢？我有两个上司，每个人都有不同的要求，都要求优先处理。要知道，我只是一个凡人。我已经尽最大的努力适应这种工作，但看来这是不可能的。让我给举个例子吧。请相信我，这是一件平平常常的事。像这样的事情，每天都在发生。”

“昨天早上7：45，我来到办公室就发现桌上留了张纸条，是杰克逊（医院的主任护士）给我的。她告诉我，她上午10点钟需要一份床位利用情况报告，供她下午在向董事会作汇报时用。我知道，这样一份报告至少要花一个半小时才能写出来。30分钟以后，乔伊斯（黛安娜的直接主管，基层护士监督员）走进来质问我为什么我的两位护士不在班上。我告诉她雷诺兹医生（外科主任）从我这要走了她们两位，说是急诊外科手术正缺人手，需要借用一下。我告诉她，我也反对过，但雷诺兹坚持说只能这么办。你猜，乔伊斯说什么？她叫我立即让这些护士回到产科部。她还说，一个小时以后，她会回来检查我是否把这事办好了！我跟你说，这样的事情每天都发生好几次的。一家医院就只能这样运作吗？”

案例中的产科护士长黛安娜就处于角色冲突之中。通常来说造成角色冲突的因素包含有三种类型：

（1）来自上级领导的模棱两可的信息。由于信息的模糊性，迫使个体不得不对信息进行加工解释。然而对信息不同的解释将意味着个体以不同的角色出现，产生的结果也必然有所不同，此时个体所感受到的是一种内部冲突。

（2）正如案例中的产科护士长黛安娜所处的冲突。个体面临多方外部压力时所产生的冲突。换句话说当个体接收到一方的信息压力与来自另外一方的信息压力相对立时，而相互都需要优先时所产生的冲突。一般这种冲突的感受多存在于处于多重领导的组织之中。

（3）当自我希望表现出的角色行为与被要求的角色行为相互矛盾时，所产生的个体内部的角色冲突。这种冲突多存在于服务性行业。

群体间的冲突

任何组织的内部都必然包含着许多群体——正式的与非正式的。而群体与群体之间在长期的相互作用下会产生对于目标的对立和分歧，从而产生群体之间的冲突。当群体冲突属于功能正常的冲突（任务冲突和过程冲突）时，将有利于组织的发展。然而，如果处于功能失调的冲突（关系冲突）时，将会产生个体的敌对行为，不利于组织的发展。对此组织领导要仔细甄别，激发功能正常的冲突，而遏制功能失调的冲突。在此我们主要介绍群体间常见的三种冲突类型：纵向的、横向的以及正式与非正式群体之间的冲突。

纵向冲突　组织中不同层次的群体之间的争执被称为纵向冲突。罢工是典型的纵向冲突。当上层的决策不能满足下层员工的需求时。或下层的行为未达到上层的要求时。都必然会产生上下级之间的冲突。当这种冲突发生时，如果解决不当将会对员工的心理产生影响。从而降低员工的工作满意度与工作绩效。因此处于这种冲突时多以协商、指正的方式得到解决。

横向冲突　顾名思义，就是组织内相同层级的群体之间的冲突。组织中发生这种冲突非常普遍，而且冲突的原因也很多。管理层是否要进行干预，关键是要分清是属于功能正常的冲突还是属于功能失调的冲突。所谓功能正常的冲突是指，冲突支持了群体的目标，并能提高群体的工作绩效。它们又包括：任务冲突和过程冲突两种。任务冲突是与工作的内容和目标有关的冲突。而过程冲突针对任务如何完成的冲突。这两种冲突主要是针对任务及其解决方法所产生的。因此，要适当地加以保护，当没有冲突时还要适当的激发冲突（具体见下一节）。而当冲突是针对人际关系所产生的关系冲突时则属于功能失调的冲突。此时管理者要采取必要的措施进行遏制，否则将会严重影响工作秩序。

正式——非正式冲突　这种冲突是指在组织中的正式群体和非正式群体之间的冲突。例如，组织中某非正式群体的利益和行为规范与正式群体的利益和行为规范相矛盾时，就会产生二者之间的冲突。这种冲突通常被认为是功能失调的冲突，造成组织中绩效的下降，从而影响目标实现。