综合案例：
案例一：
与死神擦肩而过的巴得·塞顿
巴得·塞顿站在扭成一团的粗齿锯前筋疲力尽，颤颤发抖。他回想刚才差点成为锯下牺牲品的30秒。当软弱和恶心占据他心灵时，他的情感是混杂的。他对自己的粗心感到生气，也为同事不帮他而生气，他感激一个路过的朋友及时地关掉了粗齿锯。他对整个情境感到疑惑。他站着，思考，怎么会发生的？我哪儿出问题了？他们哪儿出问题了？为什么大家站着旁观而不帮我？
巴得·塞顿其人
巴得·塞顿，32岁，是一个贫困家庭唯一的孩子，是个诚实勤劳的木材业者。他的父母以及妻子的一家都从事木材业工作。巴得和妻子有2个儿子，分别为7岁和5岁。他作为熟练工人的薪水使他能抵押到一套有5间房的木结构房子。房屋拥有权对他来说很重要，有两个理由，尽管这使家庭预算紧张，但他一家人需要空间；它给巴得提供独立于公司的可能。他们一家原先是租用公司的小房子。
尽管他很友善，但巴得不会很容易地和大家打成一片。他是当地伐木工会的成员，但他加入工会是不得已的事，所有工厂工人都是工会成员。巴得是个优秀伐木工——会用各种锯子——非常投入工作，可以完全忘却时间和其他事情。总之，他看重工作超过公司的管理。
公司和工会
伯力木业公司是个家族式等级管理公司，生产各种木制品——硬木、软木地板、合成板、三夹板等，并面向国内和国际市场。公司在南部有三个工厂。巴得出事的那家工厂是其中设备最齐全的一家。它位于亚拉巴马州人口为2 500的马比利维镇，工厂雇用l 000人。1/3的雇员住在租金低的公司房子内。公司拥有工厂周围10～25英里之内木材区的伐木权。除木业之外，公司在城里有最大的零售商店——杂货、衣服、工具、摩托车、家庭用品和花园用具等。公司百货店给拥有PLC“雇员优待卡”的顾客以特别优惠，这是其他商店没有的。总之，公司影响到厂内厂外的人。公司的管理者不放过任何机会提醒工人公司的权威影响，这些总压在工人心头。然而，管理者似乎从不担心罢工。工会在几年前曾组织过罢工，公司能削弱工会力量，两星期就结束罢工。
相比较而言，伯力伐木和木业工人所属的这个松散的公司工会，处在和管理层关系很弱的位置上。虽然工厂所有蓝领工人都是工会成员，但工会力量薄弱，不足以与管理层抗衡。工会罢工基金有限：可靠的估计显示持续两周的罢工就会把基金用完。工会很多成员公开声明害怕过于反对管理层势力，害怕失去工作和他们的优待卡——买东西可以打折扣，这样减少生活支出。结果，很多时候仅有10%的工会成员参加两周一次的例行会议。而且，镇上除了一些小商店，服务行业没有其他就业机会。因而，如果罢工持续两周以上的话，一些家庭就得被迫到其他地方寻求就业。对许多工人来说，这样的迁移是无法想像的。伯力木业公司已经成为很多家庭生存的保证，甚至是三代人的生活来源。对这些木业者而言，伐木工作不是一个工作，而是一种生活方式。
因为工会内普遍的无力感，一些关键首脑企图在公司管理行为中采取过激行动。这就导致他们公开毁坏工厂内机器和公共物品，尽管大多数行为相对而言微不足道，但最近发生的一件事比较严重，有一些愤愤不平的工人做出了反抗行为。在2月的一个晚上，不合季节般的温暖，公司不只一处的木材同时起火——显然不是意外事件，当一些财产拥有者来灭火时，遭到了树林里枪击的警告。幸运的是没有人受伤，因为下雨的缘故，火势在不到24小时内控制住了。
工会和管理层之间的关系如此恶化，任何事件的发生都很容易恶化到危及生命，以上就是一例。
情 形
巴得和同事间的关系几个月来日趋恶化。工会不成文但广为理解的条文是在工作中放慢手脚。管理层对蓝领工人粗暴、不公正，这被认为是一种剥削。这种对待方式包括任何犯有小错误的工人都被粗暴地斥责或不公正地将某个人的过失算在另一个人头上。一般说来，工作本身就不是件愉快的事，腰酸背痛、长时间的工作、报酬低、不干净、噪声、危险的工作环境、中午休息时间不足（30分钟）等等。再加上管理层傲慢而粗暴的态度几乎使工人无法忍受。
塞顿工作得很认真，尽管他个人对一些亲密朋友也承认他对公司对工人态度的不满。他在工作中能干的行为引起和同事的矛盾有几个原因。第一，因他不会放慢工作速度，同事责备他公然违背工会规则。第二，他的表现使得周围人的工作显得更慢；第三，由于他表面与管理层的合作，同事们认为他不是工人的朋友。例如，某个经常对其他工人呼来唤去的粗暴的管理者对塞顿显得很友好，也从不斥责他。结果，塞顿的同事们不到万不得已时不和他交流，有些甚至完全不理他。
此外，同事们两个月来一直暗示他要放慢工作速度，否则后果自负。塞顿确实放慢过一阵。但当木材在他的工作间堆积起来时，塞顿加快了速度——这不是没有理由。他的工作是从锯木厂出来的第一道工序。塞顿的工作速度取决于从锯木厂出来木材的速度，而这个速度是由机器决定的。如果他把工作速度放慢一会儿，一大堆安放不稳的有突出尖角边的大圆木堆在他周围，使他的工作比平时更危险。
在6月一个阳光明媚的早上，上班后1小时，从锯木厂出来的木材堆积在塞顿工作的地方。他加快速度以减少积压。塞顿工作的刨木厂没有空调，只有一些大型风扇。8：30时温度很高。像其他工人一样，塞顿脱去衬衣。他穿着牛仔外套，带着一个从胸部到膝盖的厚厚的皮围裙。围裙有根皮带子绕过他的脖子。另一根系在腰里。塞顿带着围裙是提防遭到未加工的木材的碎片的袭击。
塞顿的粗齿锯有一个长36英尺环形的刀口。他的工作包括将10～20英尺长、2英尺厚、14～24英尺宽的木材锯成高等级2英尺宽的木材。粗齿锯速度很快，10秒内锯完整条木头。这天早上工作，不知怎么，塞顿有些粗心。当他把一根20英尺长的木头放入粗齿锯上时，木头尾部有个长钩子钩住了他的皮围裙和外套的开口处，在腰上面一点。他失去平衡，当他重新站稳时，他已没时间脱离钩子，他被拽到锯齿平台上。他离粗齿锯的刀锋仅3英尺。他用双手双脚顶住平台。他没办法关掉粗齿锯，他够不到开关，锯子在慢慢地转动。他无力了，他能做的是大声喊救命，他做了。
塞顿看见两个同事停了工作站在几英尺外，看着他。他们没有来帮他，这使他很惊慌。他坚持了一会儿，头脑一片空白，正当他快松懈准备接受命运安排时，不知什么原因，锯子停了。他虚弱地把自己从钩子上解下来倒在平台上。当他有了点力气后，转过去看见工厂另一部门的一个朋友，不是同事，站在开关旁。这个朋友碰巧路过这儿。塞顿看见朋友脸上的惊恐状，他也站在那儿看着塞顿。
塞顿站在那里发抖，试图弄清楚整个事件。他清楚一定有些原因使得他最近几个月中工作如此不顺，几乎丧命。他想知道为什么同事们见死不救，他自己能做什么？
（资料来源：D.赫尔雷格尔所著《组织行为学》）
讨论题：
1.就群体动力而言，为什么塞顿的同事不帮他？
2.简略地将下列术语用于塞顿的工作情境：角色、规范、角色内冲突、角色间冲突、越轨和制裁。
3.如何描述塞顿同事的道德观？
4.塞顿的什么行为导致现在的结果？
5.PLC管理层的什么行为导致现在的结果？
6.工会的什么行为导致现在的结果？
7.塞顿是否应将此事面呈PLC管理层，如果是，如何面呈？
案例二：
忆商公司业务拓展受阻
忆商电讯有限公司，在电讯行业中经营数年后，积累了一部分资金，在国外设立了分支机构，并形成了良好的电讯产品进出口渠道。鉴于近年来电讯行业竞争加剧，利润率下降，公司领导希望另外开拓经营领域，以便分散经营风险，做到“东方不亮西方亮”。经过对市场需求与公司自身实力的分析，公司领导达成了以下共识。
首先，注意“不熟不做”。由于公司长期致力于电讯领域的经营，积累的关系基本上都在这个圈子里，其他行业虽然可能投资回报率更高，但也会由于缺乏经营人员、经验等而不宜投资。第二，从长期发展的角度来看，电讯行业的发展潜力很大，如在电讯增值业务方面，新的投资机会正在不断出现，公司可发挥自身特长，从中寻求发展机会。
鉴于以上情况，公司领导觉得宜从电讯新业务入手进行多元化经营。通过进一步分析电讯行业新的增值业务，发现电话声讯服务的市场已被一些有实力的公司占领，进入难度较大。而计算机国际互联网业务正在国内兴起，如：提供上网服务（可进一步分成拨号上网和专线上网）、提供网上空间为客户发布电子信息、提供网上信息源、网络集成、相关产品销售、利用互联网开展新型增值业务等，这些业务都很有发展潜力。
具体考察互联网相关业务，公司发现：就提供上网服务而言，当时的市场并不成熟，如：提供拨号上网服务的价格一般为10～20元/小时，再加上市内电话费4元/小时，总费用达到14～24元/小时。据此推算，平均每天使用半小时，每月支出就达210～360元，这种费用对个人消费者来说显然太高；另外，99%以上的网上信息为英文，国内普通消费者存在语言困难。
提供网上空间为客户发布电子信息业务，正逐步为国内消费者接受。市场先入者所做的大量宣传以及新闻媒体的广泛炒作，无疑可以节省后进入市场的公司的巨额开拓费用。从操作上看，公司在国外设有分支机构，恰好有利于此项业务的开展。因为当时的电子信息主要面向境外机构和个人，一般发布在国外的计算机网络上。从效益方面考虑，当时市场内从业者不多，服务收费价格较高，而对公司来说服务成本极小，似乎是个非常不错的选择。
至于其他互联网业务，提供网上信息源的一般是那些掌握有专门信息源的机构，如科技情报所、统计信息中心、金融机构、职业介绍所等，忆商公司觉得这不是自己的特长领域。提供网络集成服务，需要大量专业工程技术人员，作为一个单纯的贸易公司，忆商公司并不具备经营能力。从互联网相关产品销售看，忆商公司还是有一定基础的，因为公司本来就是单纯的贸易公司，在国外设有分支机构，具备良好的进出口渠道。
还有利用互联网开展新型增值业务，如网络传真，所需投入小，技术含量低，但需要在国内外均有相应的节点，这正是忆商公司的特长。由于此项业务可大大降低消费者的传统电讯支出，将国际传真费用降到原来的1/10-2/10，估计会受消费者的欢迎，但存在着国家有关主管部门干预的可能。
基于以上认识，忆商公司领导最终拍板确定战略：先在北美及国内主要城市建立互联网节点，并逐步将其扩展到各省会城市，形成较宽的市场覆盖面。积极争取国家有关主管部门的支持，通过国家电信部门已建立的骨干网实现节点之间的互联，以降低联网费用。在具体内容上，考虑上网服务的经营许可由电信主管部门颁发，节点节联依赖于电信部门的公司，而电信部门已有公司开展上网服务，忆商公司在该领域不具竞争条件与实力。为此，忆商公司决定直接从提供网络空间为客户发布电子信息入手，进而积极开展新型网络增值服务。根据这一思路，忆商公司主要领导在国内有关城市物色相应的人员，具体负责实施工作，而自己则跑到国外，亲自负责国外节点的建设实施。
战略实施初期，各地的分支机构相继建立，一切都按照预想的方案运行。只是在具体操作上，公司的主要领导与国内各分支机构负责人产生了分歧。公司主要领导根据自己在国外开拓的经验，要求国内各分支机构，一开始就应租用上档次的办公场所，安装电话及数据专线，招聘人员以尽快开展工作。而各分支机构负责人则认为，从国内的实际情况考虑，宜采取先难后易的做法，这就是在完成国外节点建设并打出一定知名度的基础上，通过大规模的国内市场营销，最终正式开展业务。在此期间，相对来说保持一个最小规模更有助于节省公司的投资，这样做有利于在公司开始赢利之前，防止由于摊子铺得太大而引发财务问题。此外，各分支机构负责人还认为，盲目、仓促地开展国内市场营销，容易造成事倍功半的结果，一旦客户对公司形成不良印象，如觉得公司国外节点内容少、知名度低，与国内广告宣传的高调子不符等，将会严重妨碍公司的未来发展。
由于几个回合的关于具体操作方式的争议，忆商公司领导与各分支机构负责人之间产生了成见。公司主要领导觉得各分支机构负责人不愿百分之百地采纳并执行自己的建议，有意与自己为难。而各分支机构负责人则认为，公司领导正在日益脱离国内实际，太过于主观武断，这是对公司长期投资效果的漠视。这种成见为公司此后工作的开展埋下了隐患。首先，公司国外节点的建设进度并没有预想的快，而国内潜在客户却在此期间迅速成熟；其次，在国外节点知名度尚未打响的情况下，国内各地区提前启动的业务开拓，遇到了此类业务市场先行者的激烈竞争。客户对经营者较为“挑剔”，常常“货比三家”，对信息发布商的节点形象和知名度进行考察。结果正如各分支机构负责人所分析的那样，公司在全国各地的业务一直进展缓慢，而公司主要领导则更因此而认为是由于各分支机构负责人的工作不力。
鉴于以上情况，公司主要领导进一步加大了各地节点建设力度，并在仓促建成的节点基础上，突然提出参照国外经营模式，立即提供上网服务，以尽可能增加收入，扭转公司正在出现的入不敷出情况。显然，这一做法明显偏离了当初公司提出的积极筹备开展新型增值业务的战略构想，与此前各分支机构所做的准备工作脱节，使各地区分支机构陷入了措手不及的境地。这是因为，上网服务与开展新型增值服务所需要做的准备工作有很大不同。上网服务首先需要申请经营许可证；其次，需要准备的大量宣传资料及将要提供给用户的上网软件、计算机系统的计费部分也完全不同，节点的网络结构和设备配置也大不相同；此外，还要与金融部门协商以便为用户提供便捷的缴费方式，等等。如此重大战略转变，未经公司内部充分协商，也没有给战略执行人员——各地区负责人以充分的准备时间，自然造成了极大的混乱。
此后的结局，大大出乎公司领导的预料。一方面，由于各地区分支机构负责人对提供上网服务成本与市场竞争的充分了解，如需要支出巨额数据通讯及中继线费用，市场成熟程度低导致市场先入者几乎都处于亏损状况，觉得自己公司的财力还不如那些非政府背景的市场先入者，更不如有电信背景的公司等，从而导致他们对这种战略调整普遍缺乏信心，在这种心态下开展业务，结果自然就更不理想了。另一方面，公司领导面对这种状况，不反思自己沟通与决策问题，反而进一步认为各地区负责人办事不力，不断更多、更严厉地指责他们。这种情况最终导致多名地区负责人“引咎”辞职，使得公司管理几乎陷于瘫痪，更不要说战略目标的实现了。
讨论题：
1.忆商公司业务拓展受阻的主要原因是什么？
2.妥善处理类似以上忆商公司经营中所出现的问题，最为关键的是什么？
3.从忆商公司的业务拓展过程看，你认为该公司在选定电讯新业务作为多角化经营方向时主要关注的是什么？
4.从忆商公司的战略实施过程看，你认为公司主要领导的致命失误是什么？