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在前面两节中我们分别介绍了几种激励员工的理论，这些理论均有证据的支持。然而我们也发现每种理论都具有其片面性，也就是说每种理论都有其适用的范围。本节中主要介绍美国著名专家罗宾斯对于以上几种激励方式的综合，以期获得更大的效果。另外，我们在本节中还要介绍一些目前广为应用的几种激励方式。

一、动机理论的整合

如果将这些理论加以结合，其结果可能使该理论适用的范围更加广泛，迄今为止有不少研究学者都试图对各种理论加以整合，然而其中比较有效地方法当归结于美国著名研究专家斯蒂芬·P·罗宾斯在其“组织行为学中”所著模型。该模型如图3-7综合了我们所了解的很多动机知识。

该理论的基本框架来自于我们上一节中所介绍的期望理论模型。首先应该认识到，每个个体由于自身发展成长的需要都会给自己设立一个个人目标。然而目标的设立也要看是否有机会去实现，毕竟过大、过于困难的目标是个体想要但无法实现的。因此我们会采取主动放弃，不会付出努力。只有当我们判断这种机会的存在，我们才能产生实现目标的动机；但这并不表示个体就会因此而付出努力。个体是否付出行动或付出努力的大小还取决于另外两种变量的影响。也就是自身能否完成组织的任务以及完成任务后组织对于员工绩效的评价方式而定。当个体判断自身没有能力驾驭时，个体可能会主动退出甚至辞职，亦或者付出不大的努力应付当前的工作；同时个体还要估量组织对于员工绩效评价体系的公正性（是根据个体付出努力的大小而定还是任人唯亲亦或者论资排辈）进行判断。只有当个体判断自身有能力而且组织的绩效评价体系是公平公正的，个体才会有向着目标发展的内在动力；而且，个体还会进一步判断，组织对于绩效完成与否的评价标准是什么？我们前一节中介绍过的目标设置理论中提到过，只有当目标是明确可衡量时，个体才会更容易了解自身完成任务的程度。另外个体还会判断当完成绩效时组织是否能给予强化，即得到奖励。而这种奖励是否是个体自身需要的。并且个体还会把自己得到的奖励与自己过去处于相同情景下所得到的奖励，以及组织内外处于相同条件下其他个体所得到的奖励进行对比，判断自己所得奖励的公平性。只有当个体判断这种奖励是公正的，而且也是自己所需要的时候，个体才会接受任务付出努力。

在图3-7中我们会发现，除了涉及期望理论模型外，还涉及了成就需要理论、强化理论和公平理论。另外，学者们还发现高成就需要者不会因为组织对他的绩效评估或组织提供的奖励而受到激励，对于高成就需要者来说，努力与个人目标之间有着最直接的关系。只要他们从事的工作能提供个人责任感、信息反馈和中等程度的冒险性，他们就会产生完成工作的内部驱动力。

二、员工认可方案

随着现代化通讯设备的发展，信息已经不再是阻碍组织参与全球经济竞争的主要障碍。通过通讯信息的推广，组织的产品已经不被地域所限制。在全球性竞争中组织为了谋求其发展的地位，往往不惜采取降价的方法来赢得主动权。从而使得绝大多数组织都处于削减成本的严重压力下。然而一味地压缩成本会直接影响产品的质量以及降低员工的工作积极性。造成产品因质量原因产生滞销，更加威胁到组织的生存。这样的事例在当今的现实生活中并不少见。另外，即使对员工进行奖励也应当有一个底线，不能无限制地进行。否则势必会造成混乱。对于那些有良好表现但未能进行直接奖励的员工应当如何处理。这体现出员工认可方案的魅力所在。

台湾有一家公司，在公司的大厅里，装置了一个大铜锣，只要业绩突破新台币100万的人，就可以去敲它一响，突破200万则敲它两响，以此类推上去。

该公司的办公室，就是紧临着大厅，所以，只要这个铜锣被敲，它的声音马上会传入办公室内，也等于是告知全办公室内的人，有人的业绩突破了百万大关了，当这位敲锣的同仁步入办公室的同时，所有的人又都会起立鼓掌，给予他英雄式的欢呼。

据该公司管理部门有关人员表示，这种被大家鼓掌欢呼的场面，是多么有面子的一件事，当然，谁都希望自己是下一个敲锣者，也接受大家的欢呼，不过，想要敲响它，首先是把业绩给做到，这正是该公司装置这个大铜锣的目的。

企业的激励手法，是没有一定的标准模式可寻的，只要它能发挥鼓舞士气的作用，就是一种好的激励手法，像台湾这家公司的这种敲锣作法，是不是很有创意呢？

与其他的激励方式不同，员工认可方案主要是强调对于那些对组织有所贡献的员工，组织并不需要对其给予物质上的奖励，主要以精神激励为主。与强化理论一致，如果员工的行为之后紧接着以认可方式来奖励这一行为，则人们可能会受到鼓励重复该行为。员工认可方案一方面可以节约组织的成本，对有优异绩效的员工认可方式常常花费很少，甚至没有花费的特点，正如上面案例所示。另一方面也可以起到激励员工的作用。

员工认可方案有多种类型：可以给出色的员工给予赞扬和感谢；可以利用会议方式来认可成功的工作团队的贡献与成就；对员工个人表现出你对他的关注；你可以对他家人表示关心等方式达到表彰奖励的效果。

然而值得注意的是：采取此种奖励的方式还要看是否能满足个体的内需水平，否则将不会起到任何功效。另外，在使用一定数量的认可之后应伴随适当的物质激励以起到事半功倍的效果。

三、员工持股计划

2006年1月，证监会在其官方网站公布了《上市公司股权激励管理办法》（试行），自2006年1月1日起施行。《办法》规定，“可通过向激励对象发行股份、回购本公司股份和法律、行政法规允许的其他方式来解决标的股票来源。”而从已公布激励方案的公司来看，向激励对象发行股份成为主流。

员工持股计划早已是一些发达国家中组织对员工的一种激励方式，近年来我国不少组织也相继采用这种方式奖励员工。员工持股计划是组织制定的一项福利措施，作为福利的一部分，员工可以获得股票。员工持股计划一方面达到了激励员工的目的，另一方面也产生了员工和组织共荣辱的效果。毕竟由于组织绩效的变化可以直接影响到员工手中股票的价值。

不同类型、不同阶段的企业又如何设计自己的股权激励方案呢？

股票期权——高科技公司

某公司是一家在境外注册的从事网络通信产品研究、设计、生产、销售及服务的高科技企业，在注册时就预留了一定数量的股票计划用于股票期权激励。公司预计2006年在境外上市。目前公司处于发展时期，但面临着现金比较紧张的问题，公司能拿出的现金奖励很少，连续几个月没有发放奖金，公司面临人才流失的危机。对高科技企业而言，人才是根本，在其他条件相似的情况下，企业如果缺乏有效的激励和约束机制，就无法吸引和稳定高素质的人才，也就无法取得竞争优势，实现长期发展的目的。该公司员工90%以上具有大学本科以上学历，其中30%具有硕士以上学位。在这样的背景下，某咨询公司为该公司设计了一套面向公司所有员工实施的股票期权计划。

1.授予对象：这次股票期权计划首次授权的对象为2003年6月30日前入职满一年的员工。

2.授予价格：首次授予期权的行权价格为￥0.01，被激励员工在行权时只是象征性出资。以后每年授予的价格根据参照每股资产净值确定。

3.授予数量：拟定股票期权发行最大限额为1460500股，首次发行730250股。期权的授予数额根据公司相关分配方案进行，每年可授予一次。首次授予数额不高于最大限额的50%；第二年授予数额不高于最大限额的30%；第三年授予数额不高于最大限额的20%。

4.行权条件：员工获授期权满一年进入行权期，每年的行权许可比例是：第一年可行权授予总额的25%，以后每年最多可行权授予总额的25%。公司在上市前，暂不能变现出售股票，但员工可在公司股票拟上市而未上市期间内保留或积累期权的行权额度，待公司股票上市之后，即可以变现出售。如果公司3年之后不上市，则要求变现的股票由公司按照行权时的出资额加上以银行贷款利率计算的利息回购。

因此该方案以全体员工为激励对象是一个明智之举，它将公司的长远利益和员工的长远利益有机地结合在一起，有助于公司凝聚和吸引优秀的人才，建立公司长期发展的核心动力。

员工持股——院所下属企业

某科研院所下属企业于2000年由研究所出资成立，是一个以冶金及重型机械行业非标设备设计成套及技术贸易为主业的科技型企业，目前在编人员80%以上为具有中高级职称的工程技术人员。公司成立以来，国家没有实质性投入，只是投入品牌和少量资金；通过管理层与员工的不懈努力，公司资产飞速增值。为了解决公司员工的创业贡献与公司目前股权结构不相符合的问题，该公司决定进行股份制改造。该公司先请某机构设计了一份股份制改造方案。该方案依据资本存量改造的思路设计。由于该方案未能解决无形资产估价问题，被该公司的上级主管部门否决。该公司再邀请咨询公司重新设计股份制改造方案。该咨询公司力求多赢，依据存量不动，增量改制的思路重新设计股份制改造方案。

1.授予对象：包括公司董事在内的所有在职员工。

2.持股形式：员工持股计划拟在3年内完成，由公司担保从银行贷款给员工持股会，员工持股会用于购买本公司40%的股份后再分配给员工，其中的10%由员工直接出资购买，另外30%由日后每年公司分红归还本息。然后根据当年归还本息的数额按照员工的持股比例将股份再转给员工。

3.授予数量：员工持股会的股份分配在全员范围内分三层次进行：第一层次为核心层（董事、总经理），占员工持股会持股总数的50%，其中最高20.44万，最低13.26万；第二层次为技术骨干层，占员工持股会持股总数30%，主要为工龄较长的且具有高级职称者，包括重要部门的部门经理，其中最高9.75万，最低7.42万；第三层次为员工层，占员工持股会持股总数的20%，包括工龄较短或具有中级职称的部门经理、各部门业务员，其中最高4.48万，最低0.63万。

在新方案中，该公司的注册资本拟由原来50万元增加至人民币500万元；在增资扩股中引入员工持股计划，即其中40%的股份将通过实施员工持股计划由高管层和员工持有，另60%的股份仍由研究所持有。该方案已获上级主管部门批准，激励效果初步显现。

干股＋实股＋期权——民营科技企业

这是一家由三个自然人出资成立的网络信息技术公司，是华东地区著名的Internet应用平台提供商和基础网络应用服务商。公司发展迅速，年销售额增长率达到500%，公司在几年高速发展过程中，引进了大量的管理、技术优秀人才，也建立了一套工资、奖金收入分配体系。经邦咨询认为：为了适应公司的战略规划和发展，构建和巩固企业的核心团队，需要重新界定和确认企业的产权关系，本企业实施股权激励的目的不是单纯为分配企业目前的财富，而是为了使公司创业者和核心骨干人员共享公司的成长收益，增强公司股权结构的包容性，使企业的核心团队更好地为企业发展出力，更具凝集力和效率。因此，某咨询公司为其设计了一套干股＋实股＋股份期权的多层次长期激励计划。

1.授予对象：高管层和管理、技术骨干共20位。

第一部分，持股计划：在增资扩股中由高管层和管理、技术骨干自愿现金出资持股。

第二部分，岗位干股计划：

（1）岗位干股设置目的岗位干股的设置着重考虑被激励对象的历史贡献和现实业绩表现，只要在本计划所规定的岗位就有资格获得岗位干股。

（2）岗位干股落实办法岗位干股的分配依据所激励岗位的重要性和本人的业绩表现，岗位干股于每年年底公司业绩评定之后进行重新调整和授予，作为名义上的股份记在各经理人员名上，目的是为了获得其分红收益。岗位干股的授予总额为当期资产净值的10%。

第三部分，股份期权计划：

（1）股份期权设置目的股份期权设置着重于公司的未来战略发展，实现关键人员的人力资本价值最大化。

（2）股份期权的授予从原股东目前资产净值中分出10%转让给被激励对象。依据每位经理人员的人力资本量化比例确定获受的股份期权数。如本计划开始实施时一次性授予，可假定为2004年1月1日。以一元一股将公司当期资产净值划分为若干股份，授予价格即为每股一元。行权时经理人员以每股一元的价格购买当时已增值的公司股份。

这个方案既通过干股设置实现了短期激励，又通过现金购股和股份期权实现了长期激励，体现了公司原股东的股权包容性和一种利益共享的企业文化，有较好的激励效果。

有关研究表明，员工持股计划具有提高员工满意度和工作动机的潜力，从而使员工从心理上体验主人翁的感觉。员工除了仅仅拥有财务股份外，还可以定期了解企业的经营状况并有机会对组织的业务施加影响。而且员工持股计划也可以提高员工满意度，虽然它对绩效的影响并不十分明显。

四、浮动工资方案

很多企业在不断为如何降低成本的同时增加员工的工作积极性而努力。其中广泛被采用的是计件工资、工资奖励、利润分成、奖金和收入分成等浮动工资方案。传统的薪酬方案仅仅关注于个体在此岗位工作的时间或资历，来评定个体工资的高低。与传统的基本工资方案不同，浮动工资的报酬随个体绩效水平的高低而上下波动。并且取得了良好的效果。

计件工资已经存在了近一个世纪，它作为产业工人的薪资形式一直长盛不衰。计件工资方案是按照工人完成的每一个生产单位付给固定报酬。如果一名员工没有基本工资，而仅仅根据自己的产量得到报酬时，就是一种纯粹的计件工资方案。许多组织使用一种经过改良的计件工资方案，员工的报酬是基本的小时工资加上计件工资。这种经过改良的方案给员工提供了一个收入底线，同时也提供了一种有关生产率的激励因素。

奖金可以付给高层管理者，也可以付给所有员工。当公司利润提高时，很多企业会定期以奖金方式奖励其手下员工。

利润分成方案是整个组织范围内的报酬分配方案。根据公司的利润而设计出某种特定的公式，以此来分配报酬。这些报酬可以直接以现金支付，也可以是股权分配，后者尤其针对高层管理者。

收入分成是一个基于公式计算的群体激励计划。群体生产力从一个阶段到另一个阶段过程中的提高，决定了他们可以分配到的工资总量。生产率带来的收入部分，在公司和员工之间则可以按多种比例分配。我国现在也多采用这种激励方式用于对分公司或独立承揽业务的团队。

浮动工资广泛被采用的原因在于：①在传统的工资方案中，组织对于员工的工资额度是固定的，致使工资成为了企业的一项固定的支出。而浮动工资改变了传统僵化的支付模式，把组织中的一部分固定劳动成本转化为可变成本。从而使组织在效益降低的情况下节省工资支出费用。②把工资与个体的绩效联系起来，会使个体感到自己的收入高低主要取决于自己对于组织所作贡献的大小。从而激发了员工的内在动力，使个体工资随绩效的增长而增长。

某软件开发公司，从一个仅有十几人的小作坊式的不知名企业，经过10年的打拼，发展到今天业内屈指可数的全国知名软件公司，人员规模也迅速扩大到了近1000人。

在创业初期，公司就十来个人，谁技术过硬、贡献大，工资、奖金就高，全凭老板一支笔。即便是这样，大家觉得老板的判断是公平的，个个干得都开心，也没有人有怨言。然而随着公司的规模逐渐扩大，人员增多，老板的判断也不是那么准确了，底下员工就开始议论，人心也开始浮动。倒不是因为个人工资拿得少，而是觉得内部不公平。于是老板要求人力资源部去了解市场薪酬情况，但苦于没有可靠信息来源，只好通过同行之间非正式沟通获得零碎信息，不过总算有了进步，公司内部建立起一个初步的薪酬体系，员工的议论似乎也少了。

新制度经过一段时间的运作后，人力资源部主管开始报告工作，由于公司提供的工资水平在市场没有竞争力，导致人力资源部开展招聘工作时遇到困难。经过了解，倒不是公司提供的待遇低，是因为公司的工资结构是基本工资＋奖金，初次应聘者只认基本工资，对奖金他们没有把握的部分，认为有可能是公司画的空饼，不愿意到公司来工作。这样，在招聘时就很难吸引到技术水平高的人才。公司高层就这个问题进行了讨论，由于公司的业务处于快速扩展的关键时期，正需要大量引进高素质人才，在这个节骨眼上，应该就工资结构进行调整，于是工作结构就变成了基本工资＋浮动工资，员工的工资总额调上去，但是取消原有的奖金。在月度考核时，绩效优秀的员工除可以拿到全额工资外，还可以拿到超过他个人工资标准的超额浮动工资；绩效差的员工浮动工资就要被部分扣除或全部扣除。但是为了有效控制公司的工资成本，全公司的工资总额是不能突破公司的月工资标准的，即有人被奖励多少钱，就有人要被扣除多少钱。

对浮动工资制，一开始部门经理还挺配合人力资源部工作，认为这个制度对促进部门管理也有帮助。但是不久，新的问题出现了。当有员工被扣浮动工资后，就觉得公司的这个制度就是变着法子克扣员工的工资，本来一个人的工资标准是固定的，可是现在变得没有保障了，部门经理掌握着“生杀大权”。尽管通过一再的沟通与解释，员工仍然无法接受现实。而那些绩效优秀的员工，即便是拿着超额工资，也觉得不自在，因为他们多拿的钱，就是和他们同一个部门的员工被扣工资的部分，同事之间总是抬头不见低头见，钱拿得多也不好意思。部门经理在实施过程中，也感受到来自员工的压力，如果浮动工资扣得过严，员工流动性增大，如果放松标准，优秀员工又得不到激励。所以部门经理最终放弃了这种与考核挂钩的浮动工资，部门所有员工都属于合格，即没有特别差、也没有特别突出的员工。整个公司的浮动工资体系就这样失去了效应。虽然发牢骚的员工少了，但是优秀员工的不满却在心里开始滋生。根据2080原则，最大的产能是来自20%的员工。我们的工资制度到底该何去何从呢？

经历了这么一个过程，总结了经验和教训。公司领导认为，当时制订出基本工资＋浮动工资的工资制度，正是在公司大量引进人才阶段，那个工资制度在特定时期也充分发挥了它的作用。但是随着公司逐渐步入正轨，大多数员工是需要正向激励的，于是仍然希望改为原有的奖金激励方式。但是任何好的激励制度都要建立在公司营利的基础上，不然不利于公司的长期发展。如果从公司的利润中额外出一部分资金作为奖金来源的话，无疑会减少公司的利润。如果公司不拿出额外资金作为奖金的来源，可能奖金方案根本无法实行，但是原有的工资结构中浮动工资部分完全变为员工的基本工资，无疑是无条件地给全体员工变相地涨工资，也不行；如果将原有工资中的浮动工资全部拿出来作为奖金的来源，肯定会影响员工的士气，他们会理解为公司普降工资，这是个敏感的焦点，可不能轻易动啊。一个尖锐的问题摆在了人力资源部经理的面前。

也有研究表明浮动工资如果应用不当并不能总是带来积极的效果。由于其的不可预见性，使员工对于自身工资的多少不能准确地了解。一旦发生经济萧条或组织总体的业绩有所下降，员工的工资以及员工所在团队的利润也会随组织绩效的下降而降低。由于浮动工资的不可预见性特点，从而使员工产生一种心理不稳定因素，直接导致了员工流动性的增加。另外，浮动工资方案与我们前面介绍的期望理论一致。也就是说，要想使员工的动机水平最大化，就需要使员工能看到他们的绩效和报酬之间的联系。但如果报酬是由非绩效因素决定（如资历、职称），员工就可能会降低努力水平。

1.什么是激励？激励的主要诱因是什么？

2.需要层次论与双因素论的主要区别是什么？与ERG理论有何不同？