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当代的激励理论并不是由近期才发展起来，我们之所以称其为当代理论，主要是由于它们代表着对于员工激励进行多维度解释的当前状况。每个理论中都有相当大量的有效证据支持其结论。当然，这并不是说下面介绍的理论是无可辩驳。

一、目标设置理论

美国学者爱德温·洛克（Edwin Locke）在20世纪60年代提出了目标设置理论（Goal—setting Theory）。该理论指出，工作目标是工作激励的主要源泉。从而告诉员工需要做什么，以及需要作出多大努力。目标管理理论强调把组织的整体目标转化为各组织单元和个体的具体目标。通过设计一种使目标延伸至组织各个层级的程序，使目标的概念具有可操作性。

某机床厂的目标管理

目标管理（领导）

某机床厂从1981年开始推行目标管理：为了充分发挥各职能部门的作用，充分调动一千多名职能部门人员的积极性，该厂首先对厂部和科室实施了目标管理。经过一段时间的试点后，逐步推广到全厂各车间、工段和班组。多年的实践表明，目标管理改善了企业经营管理，挖掘了企业内部潜力，增强了企业的应变能力，提高了企业素质，取得了较好的经济效益。

按照目标管理的原则，该厂把目标管理分为三个阶段进行。

第一阶段：目标制订阶段

1.总目标的制订

该厂通过对国内外市场机床需求的调查，结合长远规划的要求，并根据企业的具体生产能力，提出了19××年“三提高”“三突破”的总方针。所谓“三提高”，就是提高经济效益、提高管理水平和提高竞争能力；“三突破”是指在新产品数目、创汇和增收节支方面要有较大的突破。在此基础上，该厂把总方针具体比、数量化，初步制订出总目标方案，并发动全厂员工反复讨论、不断补充，送职工代表大会研究通过，正式制定出全厂19××年的总目标。

2.部门目标的制订

企业总目标由厂长向全厂宣布后，全厂就对总目标进行层层分解，层层落实。各部门的分目标由各部门和厂企业管理委员会共同商定，先确定项目，再制订各项目的指标标准：其制订依据是厂总目标和有关部门负责拟定、经厂部批准下达的各项计划任务，原则是各部门的工作目标值只能高于总目标中的定量目标值，同时，为了集中精力抓好目标的完成，目标的数量不可太多。为此，各部门的目标分为必考目标和参考目标两种。必考目标包括厂部明确下达目标和部门主要的经济技术指标；参考目标包括部门的日常工作目标或主要协作项目：其中必考目标一般控制在2～4项，参考目标项目可以多一些。目标完成标准由各部门以目标卡片的形式填报厂部，通过协调和讨论最后由厂部批准。

3.目标的进一步分解和落实

部门的目标确定了以后，接下来的工作就是目标的进一步分解和层层落实到每个人。

（1）部门内部小组（个人）目标管理，其形式和要求与部门目标制订相类似、拟定目标也采用目标卡片，由部门自行负责实施和考核。要求各个小组（个人）努力完成各自目标值，保证部门目标的如期完成。

（2）该厂部门目标的分解是采用流程图方式进行的。具体方法是：先把部门目标分解落实到职能组，任务及目标再分解落实到工段、工段再下达给个人。通过层层分解，全厂的总目标就落实到了每一个人身上。

第二阶段：目标实施阶段

该厂在目标实施过程中，主要抓了以下三项工作。

1.自我检查、自我控制和自我管理：

目标卡片经主管副厂长批准后、一份存企业管理委员会，一份由制订单位自存。由于每一个部门、每一个人都有了具体的、定量的明确目标，所以在目标实施过程中，人们会自觉地、努力地实现这些目标，并对照目标进行自我检查、自我控制和自我管理。这种“自我管理”，能充分调动各部门及每一个人的主观能动性和工作热情，充分挖掘自己的潜力，因此，完全改变了过去那种上级只管下达任务、下级只管汇报完成情况，并由上级不断检查、监督的传统管理办法。

2.加强经济考核：

虽然该厂目标管理的循环周期为一年。但为了进一步落实经济责任制，即时纠正目标实施过程中与原目标之间的偏差，该厂打破了目标管理的一个循环周期只能考核一次、评定一次的束缚，坚持每一季度考核一次和年终总评定。这种加强经济考核的做法，进一步调动了广大职工的积极性，有力地促进了经济责任制的落实。

3.重视信息反馈工作：

为了随时了解目标实施过程中的动态情况，以便采取措施、及时协调，使目标能顺利实现，该厂十分重视目标实施过程中的信息反馈工作，并采用了两种信息反馈方法：

（1）建立“工作质量联系单”来及时反映工作质量和服务协作方面的情况。尤其当两个部门发生工作纠纷时，厂管理部门就能从“工作质量联系单”中及时了解情况，经过深入调查，尽快加以解决，这样就大大提高了工作效率、减少了部门之间不协调现象。

（2）通过“修正目标方案”来调整目标：内容包括目标项目、原定目标、修正目标以及修正原因等，并规定在工作条件发生重大变化需修改目标时，责任部门必须填写“修正目标方案”提交企业管理委员会，由该委员会提出意见交主管副厂长批准后方能修正目标。

该厂长在实施过程中由于狠抓了以上三项工作，因此，不仅大大加强了对目标实施动态的了解，更重要的是加强了各部门的责任心和主动性，从而使全厂各部门从过去等待问题找上门的被动局面，转变为积极寻找和解决问题的主动局面。

第三阶段：目标成果评定阶段

目标管理实际上就是根据成果来进行管理的，故成果评定阶段显得十分重要，该厂采用了“自我评价”和上级主观部门评价相结合的做法，即在下一个季度第一个月的10日之前，每一部门必须把一份季度工作目标完成情况表报送企业管理委员会（在这份报表上，要求每一部门自己对上一阶段的工作做一恰如其分的评价）；企业管理委员会核实后，也给予恰当的评分；如必考目标为30分，一般目标为15分。每一项目标超过指标3%加1分，以后每增加3%再加1分。一般目标有一项未完成而不影响其他部门目标完成的，扣一般项目中的3分，影响其他部门目标完成的则扣分增加到5分。加1分相当于增加该部门基本奖金的1%，减1分则扣该部门奖金的1%。如果有一项必考目标未完成则扣至少10%的奖金。

该厂在目标成果评定工作中深深体会到：目标管理的基础是经济责任制，目标管理只有同明确的责任划分结合起来，才能深入持久、才能具有生命力，达到最终的成功。

与笼统的“尽力而为”“努力做好”“尽最大努力”的目标相比，具体的目标能带来更大效率。

（1）明确而具体的目标是一种内在推动力，能够更有效地提高工作绩效，更能使每位员工找到明确的努力方向，使他做得更好。

（2）具挑战性的目标比容易达到的目标能够带来更高的绩效。虽然我们说目标越容易越可能被员工接受，但这并不能发挥员工的潜力，也不可能调动员工的工作积极性。如果个体的能力因素保持不变，而员工一旦接受了这项具有挑战性的任务，就会投入更多的努力，从而带来更高的绩效水平。

（3）有反馈比无反馈会带来更高的绩效。反馈可以帮助个体及时了解自己的绩效和目标之间存在的差距，从而随时对自己的行为作出及时地调整，使其更符合达到目标的进度或改变行动方案。但由于文化之间的差异、反馈源的不同，其所产生的效果也不尽相同，这一点应当引起管理者的注意。一般来说员工自发的反馈比来自外部的反馈更具激励作用。因为外部的反馈尤其是来自上级领导的反馈往往被认为是一种警告。这种反馈虽然能够激励员工，但其负面作用往往难以消除，使员工对于今后的目标设置带有一定的抵触情绪。

但在实践中我们一般会产生诸如“如果让员工参与到企业的目标设置中他们是否会更加努力的工作？是否会降低自己的目标水平？或者与管理者产生矛盾？参与目标设定与接受指定目标哪一个更具优势？”等方面的疑问。对于这些问题至今缺乏统一的证据支持。在某些情况下，员工参与目标设置会带来更高的绩效；在另一些情况下，由上司指定目标可能也会得到满意的效果。不过员工参与目标设置有其自身的优越性，参与的一个主要优势在于提高了目标本身作为工作努力方向的可接受程度。正如我们注意到的，目标越困难阻力就越大，但如果员工参与到自己的目标设置之中，员工就会对于自己亲自参与的选择做出更大的承诺，因此即使是一个困难的目标，一旦被员工认可，也比上司指定的目标更容易被员工们接受。

但也有证据表明，目标设置理论并不总是能够带来积极的工作绩效，具体来说：①当任务是简单的而不是复杂的。因为简单的目标是明确的、可以衡量和评价的明显目标时，会使得员工随时可以了解自己的工作进展。但对于复杂的任务，往往由于其复杂性，致使绩效成果难于制定，也难于衡量；②是相互独立的而不是相互依赖的。对于相互依赖性强的任务来说，群体目标更为可取；③对结果不切实际的期望。如果目标设计的过高使员工没有能力达到这一目标，必定会使员工丧失对于完成目标的信心，从而导致失败；④管理层无力或不愿根据目标的完成情况分配报酬。由于员工缺乏高层管理者对于完成目标后的承诺，从而挫伤了员工的积极性，致使对于今后的目标设置产生不信任感。

尽管目标设置理论在很多企业得以实现，并且达到了预期的效果。然而，也有很多企业放弃了这一管理方式。原因在于国家以及企业的文化之间的差异，从而导致这一管理不适用于所有企业。

公平理论是美国心理学家亚当斯（J.S.Adams）在1965年首先提出来的，也称为社会比较理论。主要讨论报酬的公平性对个体工作积极性的影响。该理论指出，员工不是在真空中工作的，他们总是对投入（如努力、经历、教育、能力）与产出（如薪水水平、提升、认可）这两个变量进行比较。同时研究还表明，员工的比较是十分复杂的过程，它不仅受到绝对报酬（薪水）的影响，而且受到相对报酬（头衔、办公室的装饰以及福利等）的影响。比较的结果对于他们在工作中的努力程度有影响。

青田乳胶制品厂是明珠集团公司下属的34家企业之一，现有干部、职工363名，固定资产2200万元，共有6个车间，8个科室。该厂趁所在南方沿海城市，开放早，有吸引力的优势，在80年代初，大力网罗人才，吸收本省及散居外地而思归返乡的技术人员，建起一支颇具实力的技术队伍，现有工技人员，有正式职称者已达18人，其中高工4名。不过他们虽确有专长，但与本厂业务领域并不一定十分对口，有的专长是生胶汁处理，有的专业是新型橡胶开发，有的只精通橡胶检验，真正从事乳胶工艺的，仅有48岁的黄振声高工。不过四位高工这种声势，总令人肃然起敬，并被集团领导视为本系统王牌主力。为加强此厂领导，最近派公司年富力强的得力骨干陈伟华出任厂长，并许诺将给予大力支持勉励放手大干。

此前，该厂已从香港进口了两条生产线，一条可产乳胶指套或气球，另一条产鞋垫，但调整后总有些毛病，不够理想，加之或因竞争激烈，或因需求季节性，或因信息不畅，赶不上时尚，效益不高。陈厂长上任，急欲打响头一炮，公司领导也期望他能找出一种需求潜力大、别人还未太留意的产品，捷足先登，成为“摇钱树”似的拳头产品。经过调查，陈厂长发现内部植绒的乳胶手套在海外已成家庭必备品，需求极大，而国内尚罕见，但预计必将普及，于是决定就以这种绒里手套为主攻对象。经了解，英国一公司有它的专用生产线供应，且号称“80年代世界前沿水平，全电脑控制”。陈厂长请示公司，认为兵贵神速，应当机立断。经与该英商短期接触，便于1987年11月，以120万美元的高价达成购买协议。英方答应尽快供货，并派专家来现场指导安装调试，保证设备到货后四个月内达到设计水平，投入生产。

不料签约后，英方却以种种借口，推迟交货，并要求追加10万美元贷款，直到1990年10月才将全套生产线运到，并派来两名专家。陈厂长精心挑选了配合英国专家工作的调试组，由高工黄振声任组长，他英语好，理论水平高，另选了设备工程师姜适为辅。姜工虽仅中专学历，但肯钻研，能实干，在河南某橡胶厂实践中锻炼过20余年，机电都精，只是外语不行。厂方当年在把他全家从内地调来时，颇费工夫，又马上分配给三室一厅新房，他对厂领导十分感激。陈厂长又点了一位28岁的青年助工小郭参战。他工作欠主动，但英语好。另一毕业不久的年仅23岁的小汪也来主动请战，陈厂长见他作风踏实，英语还可以，便接受了他的请求。调试组正式组成。

然而调试工作一开始便不顺利，许多重要部件远低于设计性能，如烘干箱总不能稳定达到工艺要求温度，卷边机合格率仅10%上下，洗模机干脆不能运作，等等，不胜枚举，缺陷部位多达17处。我方很快发现此台设备竟是从设计图纸转为实物的首部机样，设计意图虽多用尖端技术，但考虑欠周或失误，到实践中检验，便破绽百出。两专家使出浑身解数，也一筹莫展。眼看四个月限期将至，英方老板带上另一专家亲来支援。又经月余努力，未见起色。英老板声称不堪负担，只有“暂时撤离”，否则便将破产云云。我方据合同力争，英方提出再补交10万美元，然后“共同努力，以求完善。”我方一再据理交涉，英方死皮赖脸，摊手耸肩，强行撤离。

厂班子研究，决定依靠本厂内部技术力量，自力更生，组建攻关组。在征询原调试组组长黄工意见时，他表示自己搞太无把握，而这是英方无法推卸的责任。他请求派他去英国打官司，保证胜诉。陈厂长认为：“我们不熟悉国际诉讼，法庭相见，并无把握，且费用高昂，拖延时日，难以承受，而设备闲置，吃亏仍是我方，所以还是靠自己好。还是你来主持攻关组吧。”黄工却以身体、精力不济推辞。可是姜工主动请战，他说：“跟他们干了几个月，已经看出他们也只有那两下子，还瞧不起我们，对我们的建议不屑一顾，自己倒溜了。我们就自己干！就不信不如他们。我敢立个军令状！”陈厂长问他要谁配合搭档，并说黄工退缩了。姜工说：“我就要小汪一个，他能吃苦，会钻研，两人心齐，又灵活。”陈厂长点头了。

连续一个半月，姜、汪二人每天三班不下岗，在机器边铺上席子，干累了一倒，饿了啃个面包，渴了喝口矿泉水。六周下来，居然进展显著，许多难点都有不少突破，总产品合格率提高到60%，虽然距能实现盈利运行的80%成品率标准还有点差距，总是令人鼓舞的，是咱自己干的呀。

班子决定，给攻关组姜、汪两人各发800元奖金，其余组员各发500元，以资鼓励。陈厂长承认这奖金是显得少了点，但再多发又怕别人不服气。

果然，很快就听到许多怪话：“英国专家干得差不多了，他们去摘桃子，有啥了不起，就发那么多钱！难道我们没干活！”“没让我去，要不比他俩会干得好！”“不是并没有达到要求吗！干啥还给奖？”甚至公司也来电话打听，显然有人上头告了状。

陈厂长遇姜工和小汪，想安慰几句。姜工先说：“厂长，听见了吧？我不是为几个奖金去干的，是不服那几个英国专家，也不愿看见这么贵的机器闲着。可哥儿们苦干了一场，还得受这么多气。不是不能再改进，可如今谁还愿再干。”小汪没多话，只说了声：“真没意思，还不如调走好。”

公平理论认为大多数情况下个体包含有多个投入与产出的变量，而个体一般能够对重要与次要的投入与产出变量进行区分。另外与处于相同或相似情境中的自己（自己的过去和现在的比较）或他人（包括组织内部与组织外部处于相似情景中的个体）的投入与产出的比率进行比较。员工可以使用四种参照比较：

自我—内部　员工在本组织中对于现在和之前处于不同职位上的付出与所得进行比较。

自我—外部　员工在本组织中的付出与所得和在本组织以外相同职位及情境中的付出与所得进行比较。

他人—内部　员工与所在组织内部的其他个体或群体的付出与所得进行比较。

他人—外部　员工与所在组织之外的其他个体或群体的付出与所得进行比较。

当个体的投入和收益之比与他人的投入和收益之比相等时，他就会觉得达到了公平状态。这种状态可以用下而的公式来表示：

当两个比率不相等时，就被认为是处于不公平的状态，此时可以用以下的两种公式表示：

当个体的投入和收益之比小于他人的投入和收益之比，或当个体的投入和收益之比大于他人的投入和收益之比，此时个体都会感到不公平状态，都会采取一些措施弥补自己的不公平感。

个体通常采取以下六种方式来减少自己的心理失衡：

改变自己的投入　个体通常采用增加或减少自己对于工作的投入，以达到其所认为的公平水平，从而恢复公平感。

改变自己的产出　个体可以采用增加或减少产品的产出以恢复公平感。

歪曲对自我的认知　个体可以曲解其工作难度或者强调其工作重要性。

歪曲对他人的认知　个体可以通过对他人的投入与产出进行心理曲解，从而达到自己心理平衡。

选择其他参照对象　个体可以通过更换新的参照对象以减弱不公平感。

离开该领域　个体可以通过离职或者要求调到其他部门工作以恢复心理平衡。

然而公平理论研究者同时也指出，当个体的投入和收益之比大于他人的投入和收益之比，处于这种情境下的个体虽然会感到不公平，但报酬过高带来的不公平感似乎对行为的影响并不十分显著。个体通常会找出更容易接受的理由，容忍这种高报酬所带来的不公平感。因此，我们见到个体减少失调的手段多为负面方式。

公平理论虽然比较简明易懂，并且一直为很多管理者所重视，但其也有不足之处。主要在于员工往往站在自身的角度主观的判断事物的公平与否，从而总是倾向于高估自我的付出，而低估自己所得到的报酬。相反个体又会低估他人的付出，而高估他人的所得。这就会对管理者产生极大的压力。因此，管理者在应用该理论时，应当注意实际工作绩效与报酬之间的合理性。并且注意工作决策与个体工作绩效的透明化。从而不但能提高员工对于自身有一个正确的认知，同时也可以起到个体对于自身目标设置的作用。

迄今为止，有关员工激励方面最广为接受的是由美国心理学家维克多·弗鲁姆（Victor H.Vroom）在20世纪60年代中期提出的期望理论。这一理论认为，无论是员工还是企业都在寻求获得自我利益的最大化。所以企业与员工之间呈现一种双向期望，即企业期望员工付出更多努力，员工期望从企业中得到奖励。这种双向期望的关键在于员工的努力程度，只要员工认为自己经过努力工作可以达到企业所要求的绩效，而达到绩效后就能得到具有吸引力的奖赏，并且，这些奖励可以满足员工的个人目标时，他就会努力工作。因此，该理论主要关注努力—绩效的联系、绩效—奖励的联系、奖励—个人目标三者之间的关系（如图3-6所示）。

努力—绩效关系　个体感到通过一定程度的努力可以达到某种绩效水平的可能性。同时还要衡量个体需要付出多大努力才能达到这一绩效。

绩效—奖励关系　个人相信达到一定绩效水平后即可获得来自组织的奖励。此时个体主要根据企业文化进行测定，企业是否任人唯亲、是否论资排辈，还是以个人的绩效为奖励的评定标准。

奖励—个人目标关系　如果顺利完成企业所交付的任务，组织奖励是否是个体所需要的，而这种奖励能在多大程度上满足个人目标或个人需要。

在这三种关系中员工在工作中的积极性或努力程度（用M表示激励力），会受到效价（用V表示）与期望值（用E表示）的决定。用公式表示为：

其中，效价是指个体对某项工作完成后，其能否给自己带来理想结果，而这种结果能满足自己需要的强度大小的一种评价，即对工作目标有用性（价值）的评价。而期望值是指个体对自己能够顺利完成某项工作可能性的估计，即对工作目标能够实现的概率的估计。由于个体对于效价以及期望值的判定不同，就会产生不同激励效果，一般可以有以下几种情况：

概而言之，期望理论的关键在于弄清努力与绩效的联系、绩效与奖励的联系以及奖励与个人目标满足三者之间的联系。如果我们只知道个体希望获得满足的需要，并不能保证个体能产生高的工作动机。其主要原因在于当效价和期望值中有一项被个体无法达到或不能满足时，都难以使激励对象在工作岗位上表现出足够的积极性。只有当个体预期个体通过努力能够完成工作，而从这项工作中得到的奖励又是对于自己极有吸引力的结果时，其所产生的激励效果才会更高。

虽然期望理论在有关员工激励方面最广为接受。然而有些学者也同时对于该理论指出了几点不同的看法：①由于研究的个体不同，致使研究者不能达成一致的看法；②事实上个体并不是经常对所寻求的结果进行有意识地选择。③个体很难看到绩效——奖励之间的高度相关性。但这些批评从另一方面又解释了工作场所中个体努力程度低的原因。