第一节 早期的动机理论
早期的研究者对于如何激励员工，使其增加工作效率进行了一定的研究。虽然也有一定的成果，但仍然停留在初级的认知阶段。20世纪对于这方面的研究是一个硕果累累的阶段。尽管这些理论在后期的研究中表现出了很多与实际现象存在矛盾之处，但它们仍然在员工动机方面是最广为人知的。
一、动机认知理论
这一理论认为人类的行为，尤其是复杂的行为，都受个体需要和认知变量的影响。需要意味着个体对某种必不可少的事物感到匮乏时的一种心理状态。而且需要又受到方向和强度两个维度的影响。方向维度表明了该种刺激物是否是个体需要的。强度维度表明该种刺激物对于个体的吸引力有多大。只有当刺激物能够满足个体目前的需要，并且对于个体的吸引力足够大时，个体才会产生由需要引发的动机，进而导致个体采取相应的行为以满足个体的需要。
在企业中我们一般主要注重个体的工作绩效，而工作绩效的多少又取决于个体能否在工作的结果中满足自己的所需，另外即使其结果是自己所需的，但自己是否有能力完成，而且个体还要斟酌其结果能在多大程度满足自己的需要。因此，绩效的高低主要取决于需要、能力以及激励这三个变量的关系。一般可用公式表述为：
绩效＝J（需要×能力×激励）
另外，组织还必须考虑到，个体为了实现目标而付出的努力强度和方向以及坚持性这些变量。强度指的是个体试图付出多大的努力，这主要取决于刺激物对于个体的吸引力的强度。然而，高强度不一定会带来令人满意的工作业绩，除非这种努力指向有利于组织的方向。因此，我们不仅要考虑努力的强度，还要考虑努力的方向。只有当个体努力的方向和组织的发展方向一致时，个体才会为组织提供高的工作绩效。同时，我们还要考虑另一个坚持性维度。这个维度主要测量的是个体的努力可能维持时间的长短。只有个体受到动机激励时可以长时间地从事一项任务，直到实现他们的目标。
这一理论由于其的简洁性，被普遍应用于企业的管理当中，并且得到了良好的激励效果。之后的研究学者根据这一理论创建了“期望理论”。
二、需要层次理论
需要层次理论是美国人本主义心理学家亚伯拉罕·马斯洛（Abrabam.H.Maslow）于1943年在《人类激励的一种理论》中正式提出的。1954年他在《激励与个性》一书中又进一步对该理论进行了阐述。他认为每个个体都具有复杂的多层次的需要组合。当一种需要被满足之后，就不再有实际的激励意义，其激励作用就会下降。取而代之的是另一个更高层次需要的出现。从而使得个体始终处于追求满足需要的状态之中。然而即使在同一层次的需要当中，个体也往往同时拥有多个需要，但只有一种需要在当时会占据主导地位。作为组织的管理者必须清楚地了解每位员工的主导需要。只有满足了个体的主导需要，个体才会得到充分的激励效果。如果对于同层次其他需要进行激励，也能满足个体的激励作用。然而，其激励效果却不如满足主导需要的激励效果。
为什么高工资没有高效率？
某公司是一家生产电信产品的公司。在创业初期，依靠一批志同道合的朋友，大家不怕苦不怕累，从早到晚拼命干。公司发展迅速，几年之后，员工由原来的十几人发展到几百人，业务收入由原来的每月十来万发展到每月上千万。企业大了，人也多了，但公司领导明显感觉到，大家的工作积极性越来越低，也越来越计较。
该公司的老总黄明裁一贯注重思考和学习，为此特别到书店买了一些有关成功企业经营管理方面的书籍来研究，他在介绍松下幸之助的用人之道一文中看到这样一段话：“经营的原则自然是希望能做到‘高效率、高薪资’。效率提高了，公司才可能支付高薪资。但松下先生提倡‘高薪资、高效率’时，却不把高效率摆在第一个努力的目标，而是借着提高薪资，来提高员工的工作意愿，然后再达到高效率。”他想，公司发展了，确实应该考虑提高员工的待遇，一方面是对老员工为公司辛勤工作的回报，另一方面是吸引高素质人才加盟公司的需要。为此，该公司重新制定了报酬制度，大幅度提高了员工的工资，并且对办公环境进行了重新装修。
高薪的效果立竿见影，该公司很快就聚集了一大批有才华有能力的人。所有的员工都很满意，大家的热情高，工作十分卖力，公司的精神面貌也焕然一新。但这种好势头不到两个月，大家又慢慢回复到懒洋洋、慢吞吞的状态。这是怎么啦？
该公司的高工资没有换来员工工作的高效率，公司领导陷入两难的困惑境地，既苦恼又彷徨不知所措。那么症结在哪儿呢？
马斯洛假设每个人内心都存在五种需要层次，分别是生理需要、安全需要、社会需要、尊重需要以及自我实现需要。这五种需要的层次关系如图3-1所示。
图3-1 马斯洛的需求层次
第一层次生理需要 生理需要是马斯洛需要层次理论中的处于最低层次的需要。这种需要包括觅食、饮水、栖身、性和其他身体需要。马斯洛认为生理需要是人类维护自身生存的最基本需要，也是各种非习得的原始需要。个体只有在满足了这些生理需要的条件下才可能进入下一个层次的需要。当个体处于这一层次时，并不关心工作本身的价值，只是为满足自身的基本需要而已。因此，在寻找工作时，个体主要以能否满足自己的物质、生理需要为主要的前提条件，而且作为其工作的首选。然而，一旦这种需要得到满足，就将不再具有吸引力。此时如有能满足更高层次的需要机会出现，个体会主动辞去原有职位。
第二层次安全需要 只有当个体的第一层次需要得到了充分的满足，即个体已经不再为自身的衣食住行所困扰时，个体的需要将进入到第二层次的安全需要。安全需要是人类要求保障自身安全、避免失业和丧失财产等威胁的需要。马斯洛同时认为安全需要又可以分为两方面，即对于现在安全的需要和对未来安全的需要。
第三层次归属需要 主要是指人类对从属于某个群体或组织、与人交往、获得情感等方面的需要。进入这一层次，个体已经不再满足于物质方面的要求。他们希望在一种有归属感的条件下工作。主要包括寻求友谊、情感以及归属感等方面的需要。此时个体会把工作视为寻求建立温馨、友善的人际关系的契机。
第四层次尊重需要 尊重需要是指受人尊重以及自尊的需要。个体在这一阶段希望获得成就感以及他人对自身价值的承认与尊重。具有强烈尊重需要的个体希望他人了解并肯定其能力。尊重需要可分为内部尊重和外部尊重。内部尊重因素主要包括自尊、自主和成就感；外部尊重因素主要包括地位、认可和关注或者说受人尊重。
第五层次自我实现需要 自我实现需要是马斯洛理论中最高层次的需要。它是指人总是希望能最大限度地发挥自身的潜能，达到所追求的宏大目标，取得一定的胜任感和成就感。自我实现需要也是追求个体能力极限的内趋力。其注重于自我充实与满足。追求自我实现的个体致力于提高解决困难的能力。包括成长、开发自我潜能和自我的实现。这种需要一般也表现在两个方面：一是胜任感方面，有这种需要的人希望控制事物或环境，而不是被动地等待事物发生与发展；二是成就感方面，对有这种需要的人来说，工作的乐趣在于成果和成功。他们需要知道自己工作的结果，成功后的喜悦要比其他任何报酬都重要。
另外马斯洛同时把五种需要分为高级和低级两个级别。他认为生理需要和安全需要是较低级的需要，处于这一层次的个体可以通过奖金、延长合同期、三金等外部激励使个体得到满足。而社会需要、尊重需要和自我实现需要称为较高级的需要。处在这一层级的个体已经不再满足于物质需要，在此阶段组织需要通过对于个体工作的认可、升职、给予具有一定挑战性任务以及使其独立担当一个部门的工作来激励个体使其得到满足。
马斯洛的理论简单明了、易于理解，得到了管理者的普遍认可。尤其是在从事实际工作的管理者当中。遗憾的是，总体上该理论还缺乏研究证据的检验。马斯洛本人并没有提供任何实证材料。一些试图寻求该理论有效性的研究也无功而返。
三、双因素理论
双因素理论是由美国心理学家弗雷德里克·赫茨伯格（Frederick Herzberg）及其合作者于20世纪50年代后期针对会计师与工程师群体进行的调研总结出来的。其研究主要是对于员工的工作满意度与生产效率之间的关系。他们相信，个人与其工作的关系是一种基本关系，而个人对工作的态度在很大程度上决定着工作任务的成功与否。
通过长期的调查积累了大量的数据，他们发现传统的满意—不满意的观点（即满意的对立面是不满意）是不正确的。赫茨伯格研究表明“满意”的对立面是“没有满意”，“不满意”的对立面是“没有不满意”。研究者对于数据进一步分析发现，他们之间存在着二维连续体。即使职工感到满意的因素都是属于工作本身或工作内容方面的。而使职工感到不满的因素，都是属于工作环境或工作关系方面的。他把前者叫做激励因素，后者叫做保健因素。如图3-2所示。
保健因素（Hygienes） 保健因素包括管理质量、薪金水平、公司政策、工作环境、与他人的关系和工作稳定性等。根据赫茨伯格的观点，这些因素只能安抚员工，却不能起到激励作用。当这些因素充分时，员工便没有了不满意感，但也不会因此而感到满意。管理者如果只努力在工作中消除这些影响工作满意度的因素，只能给工作场所带来和平，却未必具有激励作用。
图3-2 观点比较
激励因素（Motivator） 保健因素只能影响员工对工作的满意度，不能起到激励作用。要想激励员工积极从事工作，必须重视与工作本身有关的因素或是可以直接带来结果的因素。这些因素包括工作本身、晋升机会、个体成长机会、认可、责任和成就。这些因素与工作内容本身（诸如自身的成就、他人的认可、在工作中所担负的责任）以及个体对工作的正面感觉相关。
同时赫茨伯格还明确指出：在缺乏保健因素的情况下、激励因素的作用也不大。这两类因素如图3-3所示：
图3-3 保健因素与激励因素
赫茨伯格认为不是所有的需要得到满足都能激励起员工的积极性。在传统的激励假设中，如工资刺激、人际关系的改善、提供良好的工作条件等，都不会产生更大的激励；它们能消除不满意，防止产生问题，但这些传统的“激励因素”即使达到最佳程度，也不会产生积极的激励。按照赫茨伯格的意见，只有那些被称为激励因素的需要得到满足时，人的积极性才能最大限度地发挥出来。如果缺乏激励因素，并不会引起很大的不满。而保健因素的缺乏，将引起很大的不满，在他的研究中发现，保健因素的作用是一条递减曲线。当员工的工资、奖金等报酬达到某种满意程度后，其作用就会下降，过了饱和点，还会适得其反，如图3-4所示。
图3-4 保健因素作用递减曲线
微软的人才激励
众所周知，微软是一个成长快速，高素质人才聚集的IT企业，但微软是怎样实现人才为企业服务，一直保持高速成长的发展势头的呢？微软公司的人才激励试图为我们找出答案。
1.迎接挑战
微软公司的头号啦啦队队长史蒂夫·鲍尔默是一个非常具有激情的人，他不仅具有战略眼光，富有商业头脑，还精通技术，能鼓舞士气，员工对他和比尔·盖茨都十分钦佩。这样的人同时也是非常愿意接受挑战的人，在他们的带领下，微软的管理团队也以充满激情、善于迎接挑战著称。这种雄心壮志激励微软一次又一次向最高的目标发起挑战。当DOS刚取得成功时，微软就决定要取代自己的成功产品，开始发展Windows。当Windows还需要不断地完善技术、扩展市场时，微软又决定花大量的资源做Windows版本的Word和Excel。当时，DOS版本的Word和Excel远远落后于竞争对手，而微软却把更大的投资放到Windows的版本上，这等于是加倍了在Windows上投入的赌注。当他们回顾这样的大手笔、大挑战时，不得不承认，如果Windows失败了，就没有微软这个公司了。在Windows之后，微软在Office和WindowsNT、internet、NET等机会来临时，一次又一次地“把公司当作赌注”，并一次又一次地在重重挑战之下给公司带来了新的生命力。
微软公司不畏挑战的精神，可以在微软的目标前景上充分体现出来。28年前，微软公司的前景目标是“让每张桌上都有一台个人电脑”。现在看，这个目标没有什么稀奇，但在当时，却是令人难以想像的事情。现在微软的目标就是“通过优秀的软件（在任何时间、任何地点，通过任何设备）帮助人们发挥潜力”。微软正朝着这样的目标全力前进。
在微软公司，管理层员工都十分重视向比尔·盖茨每年四次汇报工作成果的机会。在报告的几个月前，全球各研究院就开始提早排队，报上最得意的研究成果。微软中国研究院刚刚成立不到一年时，几个研究项目还没有得到最终的研究成果，但当时的研究院院长李开复博士决定也选两个项目汇报，这在当时是有很大的风险的，因为离汇报的时间只有6个月了。这给整个研究团队带来了极大的挑战，也极大振奋了大家的精神，如果能在微软最具有技术权威的高层面前展示他们的成果，不仅会给研究院的发展提供很大帮助，也可让整个微软了解中国研究院。
当时有四个研究项目各有60%以上的可能性获得成功，最后有两个项目得到了非常好的结果。后来有10多人飞到美国为盖茨做了现场演示，结果汇报相当成功，得到了盖茨的高度评价。报告的第二天，盖茨对所有的公司领导说了他著名的那句话：“我敢打赌你们都不知道，在微软中国研究院，我们拥有许多位世界一流的多媒体研究方面的专家。”是这句话开始建立了中国研究院在微软的声誉，中国研究院现在已改为亚洲研究院。
微软鼓励员工设立挑战性的目标，不仅鼓舞和振奋了公司员工的士气，也给这些世界顶尖人才们带来了极大的满足感和挑战性，每一个员工都为自己“为人类生活带来发展和改进”“为帮助人们发挥潜力”而激动不已。
2.员工平等
微软坚持“以人为本”的管理理念，具体表现就是鼓励和支持人人平等。在微软，资深的员工或者是职位比较高的员工基本上没有“特权”，依然要自己回电子邮件，自己倒咖啡，自己找停车位。每个人的办公室基本上都一样大，而且员工可以随意将办公室装饰成自己喜欢的格调和特色。李开复博士形容微软是一个崇尚技术、人人平等的公司。有一次，一位从中国来访的教授在等待听Jim Gray（发明数据库的著名科学家、图灵奖的获得者、加州研究院的院长）的演讲时，看见一个满头花发的老头儿趴在地上接电线，还以为他只是一名老工人。等他站起来时，大家却惊讶地发现，他就是演讲者本人。
微软体现员工平等最典型的做法是，主张实施“开门政策”，即任何人可以找任何人谈任何话题，也可以发电子邮件给任何人。有一次，一个新员工开车上班时，撞了比尔·盖茨停着的新车。她吓得问上司该怎么办，上司出主意，给盖茨先生发一封电子邮件道歉就可以了。结果她发出电子邮件后，一小时后收到了盖茨的回信，告诉她别担心，只要没伤到人就好，还欢迎她加入公司。
3.自我批评
微软文化的一大特色就是自我批评，盖茨十分鼓励员工畅所欲言，对公司的发展、存在的问题，甚至是上司的缺点，都可以毫无保留地提出批评、建议或提案。他认为如果人人都能提出建议，就说明人人都在关心公司，公司才会有前途。
首先，微软的自我批评已经成为一种制度。微软每年至少做一次员工满意度调查，让员工以匿名的方式对公司、领导和老板等各方面做反馈。调查的问题很明确，回答者也要直截了当。例如，选择题：我对我的副总裁有信心。答题者可以选：非常同意、同意、无意见、非常不同意。微软的高层领导和人事室都会仔细地研究每个组和经理的结果，计划如何改进。
其次，自我批评的系统化。在微软，每个产品推出后，会有一段特别时间空出来给产品团队做“post-mortem”，即系统化的“自我批评”。所有小组成员都会被询问，什么地方可以做得更好，甚至连微小的细节都不会放过。结果要在公司公布，以帮助别的小组避免类似的问题。有这样一个事例，一个刚加入微软的市场经理，带着微软设计院的产品去参加一个商品展。回来后，他兴高采烈地发了一封电子邮件给整个产品小组，很高兴地告诉大家，他们的产品在展览会上获得了令人振奋的成绩，十项大奖中囊括了其中的九项，希望大家欢庆。结果，在一个小时内，他收到了十多封回信，大家问他：没得到的是哪一个奖？为什么不告诉大家？为什么没得到那个奖？研究小组得到了什么教训？明年怎样才能得到这第十个奖？后来那个经理告诉李开复院长，在那一刻，他才理解了微软为什么会成功。
4.勇于承担责任
微软公司要求每一个部门、每一个员工都要有自己明确的目标，同时，这些目标必须是“SMART”的，具体说是：
（1）S-Specific（特定的、范围明确的，而不是宽泛的）；
（2）M-Measurable（可以度量的，而不是模糊的）；
（3）A-Attainable（可实现的，而不是理想化的）；
（4）R-Result-based（基于结果的，而非基于行为和过程）；
（5）T-Time-based（有时间限制的，而不是遥遥无期的）。
微软的管理层认为，只有每个人都拥有明确的管理目标，并可以随时检查自己是否达到了预先设计的目标，公司员工才能在工作中体现出强烈的责任感和工作热情。
微软强调部门和员工的目标要能够分享，通常的做法是，每个人都应当通过某种渠道，如公司内部网站等，将自己的目标公布出来。这样，当项目的其他成员对领导或其他员工的工作方式不理解的时候，就可以去查看对方的工作目标，以寻求最好的沟通和理解。
除了对目标和结果负责外，公司更注重对决策方面负责任。在微软的“决策制定框架”下，每一项重要决策都有一定的制定流程和角色划分，每一个决策流程的推动人很自然地就是决策的责任人。对该决策有支持和认可权力的人是决策的审批者。对该决策进行核查、提出支持和反对意见的人是决策的复核者。在整个决策流程中，虽然复核者可提出反对意见，但审批者仍拥有决策的最终决定权，进而保证公司的决策流程清晰、高效。
尽管双因素理论具有自身鲜明的特色，但还是遭到了若干质疑和责难。
1.在其问卷中向被询问者提出了两个问题：“请你详细描述一下何时你对工作的感觉特别好？”和“请你详细描述一下何时你对工作的感觉特别糟？”出于个体的本能反应，倾向于他们认为研究人员想听到的或很有道理的方向做出回答。
2.赫茨伯格研究方法的可信度受到质疑。后期一些学者对于双因素理论的研究发现，某些因素与满意和不满意两者都相关，而另一些研究则表明激励因素与不满意相关、保健因素与满意相关。这些结果与赫茨伯格提出的双因素理论有明显的不符，从而造成研究者不能对于回答结果正确地做出解释，导致研究结果的失真情况。
3.这一理论只是单纯地研究个体自身对于工作的满意度，而忽视了群体、组织、企业文化等环境因素对于个体的影响。
4.赫茨伯格假定满意感和生产率之间存在关系。但是否满意感与生产率之间存在正相关？赫茨伯格只考察了工作满意度，未涉及生产率方面的关系变量。
四、ERG理论
美国耶鲁大学的克莱顿·奥尔德弗（C.Alderfer）在对于马斯洛的需求层次研究后，提出了ERG理论。奥尔德弗认为人们存在三类核心需要：存在需求（Existence）、关系需求（Relation）和成长需求（Growth），故称之为ERG理论。这一理论虽然是从马斯洛的层次需要理论中总结而来，但其更趋向于与实证研究相一致。
奥尔德弗提出的第一类需要是存在需求，它是关注于满足基本的物质存在要求，包括衣、食、住、行以及组织为其员工提供的报酬、福利和安全条件等，相当于马斯洛需要层次理论中的生理需要和安全需要。
第二类需要是关系需求，是指维持重要人际关系的需要。个体要想满足某些社会的和地位的愿望，就需要和其他人交往。这类需要相当于马斯洛需要层次论中的社交需要和尊重需要中的外部尊重需要。
最后一类是成长需要，是指追求个人发展、获得自尊及充分发挥自己能力的内在愿望。相当于马斯洛需要层次论中的内部尊重需要和自我实现需要。
虽然奥尔德弗的ERG理论是从马斯洛的五层次需要理论中总结出来，但他与马斯洛的五层次需要理论又有着明显的不同。首先，马斯洛认为个体的需要遵循逐级上升的严格过程，即人们必须在低层次需要获得满足后才能进入高层次需要。然而，ERG理论却并不假定其中存在一个严格的层级；其次，马斯洛认为个体可能会有几个需要，然而有一个并且只有一个需要占据主导地位，只有满足这个主导需要才能改变个体的行为。而奥尔德弗的ERG理论认为个体可能会有多种需要同时并存，并很难区分出哪个是主导需要。只要满足其一种需要都能改变个体的行为；第三，马斯洛认为个体的需要是逐级递增的，当某一层次的需要没能获得满足时，个体会滞留在这一需要层次上，直到这一需要得到满足。ERG理论却认为当个体在较高层次的需要受到挫折未能满足时，转而会对满足较低层次的需要强度会增强，其在奥尔德弗的ERG理论中被叫做“挫折—倒退”维度。如图3-5所示。
图3-5 ERG理论的满足——前进和挫折——倒退图
注：图中实线箭头表示“满足——前进”；虚线箭头表示“挫折——倒退”
ERG理论对于当今的多元文化管理来说可能更有现实意义，不同文化下的个体对需要类型的排列顺序是不同的，这与ERG理论的观点相一致。然而这并不是说ERG理论可以普遍地适用于任何国家，其同样也有证据表明在某些组织中并不适用。不管怎么说，ERG理论拓展了层次需要理论的适用范围，代表了有关需要层次方面的一种更有效的版本。