五、日本、台湾地区的跟随式创新

如果把世界各国的创新状况做一个概览，大致可以说欧美的创新是原始创新和跟随式创新并存，里程碑式的原始创新不定期地发生。其他各国的创新主要是跟随式创新。中国人的文化中有一种好大喜功的倾向，所以有许多中国人声称他们在做原始创新，只要仔细检视，这些所谓的原始创新实际上都是跟随式的。本书已经论述原始创新所必需的人文、伦理、认识论、方法论基础，在社会具备这些基础之前，即使真的出现了原始创新，也只是极小概率事件。

跟随式创新也不容小看，只要能够做得好，跟随式创新同样能够创造可观的财富。目前跟随式创新最成功和值得称道的国家和地区是日本、韩国和中国台湾。

大部分中国人提到日本时都有一种复杂的心态，所以客观地看待日本在中国是一件不太容易的事情。无论你怎么看，日本跟随式创新的绩效之高，令人叹为观止。

日本的跟随式创新创造了经济发展的奇迹，它从明治维新开始学习西方的观念，模仿西方的制度，造就了大批善于学习、模仿的人才。二战以后，日本在美国的保护下，从美国和欧洲引进技术后进行延伸性的产品创新，面向全球的市场需求，以本土大企业为主体、以产品质量为灵魂，以国际贸易为主要手段，在家电、汽车、装备、造船、工程机械、化工、钢铁等产业上取得了全球性的支配地位，造就了经济发展的辉煌。

从创新能力的角度看，业界和专家对日本企业的评价总体上持两种观点。一种观点认为，日本在产业崛起阶段，没有足够的技术储备，研发体系也不具备创造足够产业技术的实力，如果没有美国实施的全方位的扶植政策，日本经济很难在短期内崛起。因此，日本企业以模仿欧美为主，没有创造自主核心技术的能力，不具备长期竞争能力，借鉴意义不大。与此相反的另一种观点则认为，日本企业的创新能力来源于精益求精的管理和止于至善的服务。日本企业围绕消费者的偏好，通过踏踏实实的改进型创新，注重引进消化再创新，不断完善产品功能，提高服务水平，从而达到或超越该领域中原始创新者的境界，表现出了很抢眼的财富创造能力。

这种跟随式创新路径，实际上是符合日本经济和社会条件的一种正确选择。日本跟随式创新道路的成功，是最值得我们借鉴的，也是我们本应该能够走好的一条道路。不管专家的观点如何，有一点是非常明确的:尽管日本没有自主基础核心技术，在核心技术的研发能力上与美国相去甚远，但是在面向市场的技术创新上，日本企业有着世界最强大的开发能力，并能够从增量技术的应用和转让中赚取巨额的利益。这些企业的增量性技术创新，基本上集中在降低产业化成本、开发细分功能、提供精细服务等领域，这种创新没有产生什么轰轰烈烈的世界影响，但正是这些“不起眼”的创新，让日本企业在世界产业布局中一直保持着一个较有竞争力的水平。日本的经验值得我们深思。

日本不是靠招商引资发展起来的，日本市场上活跃着的是日本国民创办的企业，日本企业向世界各国的商品出口量是十分惊人的，树立了“出口导向”的经济发展模式。世界上招商引“智”最成功的国家就是日本，日本提供了世界上少有的、高质量的技术成果转化环境，加上企业家和企业员工的敬业和进取精神举世无双，使日本企业在跟随中获得与世界一流企业同台竞技并实现超越的能力。这些经验，都非常值得中国企业借鉴。

吉田茂是日本二战后一位非常有作为的首相，他在晚年写的书中，对日本历经明治维新的成功和战后经济奇迹的百年历史进行了研究，对日本民族精神进行了总结^[18]:日本民族善于战胜困难、目光远大、勇猛进取、善于学习、追求完美，在日本人的血液里流淌着一种不断进取、止于至善的专业精神，要么不做，要做就要千方百计做到最好。吉田茂认为，正是这种民族精神，是日本战后发展成为世界第二经济强国的主要原因，也是决定未来日本能否雄踞世界强国之林的关键。SONY公司创始人盛田昭夫也持相似观点，他曾经指出:日本人善于学习，他们深深地认为自己落于西方国家的后面，所以谦虚若谷，愿意交足学费，以西方各国的学生自居，学习各种技术和经营理念。日本企业以追求效率和精益求精闻名世界，即使一个小小的螺丝刀也能从设计到加工，精雕细琢。

对于日本的成功，很多学者从不同角度给予解释，其中最有代表性的是现代管理学之父——彼得·德鲁克的观点，他在与中内功的对话中指出^[19]:第二次世界大战后，日本经济的起飞得益于三位导师:第一位是道奇，道奇教会了日本要把发展经济放在第一要务，要稳定货币金融体系，要实行盯住美元机制；第二位是全面质量管理大师戴明，他教会日本人质量制胜的精义，让原本就认真严谨、追求完美的日本人，在提高产品质量的过程中更加如鱼得水；第三位是德鲁克自己，教会了日本人要实行目标管理和制定企业战略，成功将西方现代管理学的精髓融入日本的人文环境。

台湾地区的跟随式创新是在行政规划主导下，以新竹高科技园区为载体，以海外引进人才为核心团队，以智慧的政策为推手，全社会共同努力而取得成功的。台湾的跟随式创新是其经济起飞的主要动力。

在筹办新竹高科技园区的年代，台湾和大陆有一点是一样的，都是政府（行政当局）主导型社会。在政府（行政当局）的主导下，适应潮流，创造条件，社会和市场共同努力，新竹才取得成功。在理论上，新竹模式在大陆是可以复制的，但要复制成功也颇为不易。有以下几点需仔细把握:

关于高科技产业规划的重点发展领域，聚焦程度越高，说明决策者的水平越高。聚焦一个而且成功的，就像射击运动中打10环的水平，“聚焦点”越多，规划决策的水平就越差。筹办新竹园区时任台湾交通大学校长的郭南宏先生的以下讲话，颇值得我们仔细回味:高科技产业有很多种，台湾不像美国，有无限的资源，所以（美国）可以完全服膺真正的自由市场经济原则，台湾资源有限，必须选定重点产业来发展，而信息电子产业就是当年几位科技及财经界的大佬共同商议决定的。如果我们以剃平头，样样兼顾的方式来发展高科技产业，可能就没有今天的局面。如今回想起来，不能不佩服当年决策的那一批行政官员，如孙运璇、李国鼎、徐贤修和海外顾问潘文渊先生等人的先见之明……现在应该思考如何在科技及经济上选择重点投入，让经费及人力不要分散，效果自然就会显著。

关于创新路径要适应世界创新体系的秩序。在选定信息产业为突破口以后，新竹的产业模式是从半导体代工起家的，因而与硅谷不是竞争关系，而是合作关系，硅谷的发展在某种意义上是在带动新竹的发展。这是一个非常明智的决策，如果不是这样决策，在起步阶段就与硅谷竞争，新竹园区能否如此成功还未可知。在起步阶段，行政财力和相关资源的支持也是成功所不可缺少的条件，1983年，台湾工研院电子所开始研发超大型积体电路制造技术（VLSI），并兴建岛内第一座2.0微米的六英寸积体电路实验工厂。1985年，曾担任美国通用仪器公司总裁的张忠谋（台积电董事长）回台接任工研院院长，当他发现工研院集成电路实验工厂的良率非常好之后，为了让六英寸集成电路实验工厂发挥效益，张忠谋提议将超大规模集成电路实验工厂转为从事专业晶圆代工公司，此提议获“行政院”院会同意。随后张忠谋向英特尔、德仪等国外大厂寻求技术合作，最后敲定以荷兰飞利浦为合作对象。这项投资案由行政当局投资7 000万美元，占48.3%，飞利浦投入现金4 000万美元，占27.5%，另外招募民股24.2%，台积电得以成立。此一合作案的条件包括台积电可以免费使用飞利浦2.0微米制程技术，未来飞利浦开发更先进制程并授权台积电使用时，只收取3%权利金，而工研院也将98位技术人员移转至台积电。

台积电的成立开创了岛内半导体产业中新的商业模式，从以上数据可以看出，台积电在创办之初是行政当局控股的公司，和大陆的国企类似，但是它和经营管理团队的委托关系调动了团队的创业热情，是值得我们深思的。至于行政当局的股份适时退出，也是一种值得学习的技巧。随着台积电的成功，也掀起岛内IC设计公司与制造公司成立的热潮，一时间华邦电子、旺宏电子、华隆微电子与合泰半导体都纷纷成立于新竹科学园区，新竹遂成为全台湾半导体产业生产的重镇。一个约6平方公里的园区，总产值达到12 000亿元新台币，约合3 000亿元人民币，地均产出约500亿元人民币!平方公里。难能可贵的是，园区中的企业基本都是创业成长起来的公司，这样的骄人业绩是大陆上任何一个高科技园区都无法望其项背的。

关于高科技园区发展的政策工具设计。新竹筹办时的台湾“经济部长”李国鼎先生说，高科技产业发展，技术、资金、人才和管理，是四项重要因素，尤以人才最为重要。的确，人才为高科技产业发展之本。人才和管理，还有某种程度的关联性。人才的指向，要以科技企业家为核心，着力提升企业家的素质和创新领导力，通过企业家带动专业人才队伍的成长。台联电的曹兴诚和一批企业家，利用资本市场初始阶段规制不够健全的机遇，通过部分利润的证券化，给人才发股票，极大地调动了人才的工作热情和创造力。关于技术和资金，台湾成立了工研院和“国家发展基金”，前者在大陆广为人知，后者则知者不多。台湾当局通过这个基金向新竹的高科技企业（包括台积电）投入了200多亿元新台币，极大地扶持了科技创业企业的设立和发展，这个基金的退出资金和股票市值3 000多亿元新台币，说明这个基金的运行收益是非常高的，这个基金的功能导向和财富导向紧密结合，值得我们学习。还有一个兴柜市场，即非上市公司的股权交易市场，让台湾人民可以通过这个平台用自己的资金支持创新，创新成功时自己也能通过这个机制分享一部分成功带来的利益，使台湾出现了一个被称之为“科技新贵”的社会阶层，扩展了创新的社会影响力。