项目缺质量　项目组长的成长历程

【质量监督的漏洞】

来自企业的真实项目牵引是Dian团队最大的特色，也是Dian团队赖以生存的根本，项目质量是Dina团队特色能否保持的关键要素。然而随着团队的高速发展，项目的质量监控变得越来越吃力，甚至漏洞百出。最主要的原因是项目规模和数量由量变引发了质变。

经过几年浴血打拼，Dian团队的能力和口碑赢得了合作方的信任，项目不像以前那么难找了，团队师生在论证项目时也没有以前那么认真和谨慎了，甚至有些来者不拒的味道。以前Dian团队项目少，可以集中优势兵力突击作战，而现在Dian团队仗着人多，同时铺开了很多摊子，多线并发，例如武汉嘉铭公司同时给了团队4个项目，中科院岩土所则是3个课题一起给，华三公司也曾4个项目同时在研，而且项目的难度也普遍呈上升趋势。对项目质量的监控已经不能再靠刘玉一个人盯着全团队的进度。以前刘玉为了争取项目四处找关系、谈感情，现在项目来源不愁了，如何保质保量、不砸了Dian团队的牌子才是她终日思考的重点。

有的项目出现了延期，客户不满意。比如ARM9组与岩土所合作的项目，对方对第一版硬件设计不满意，不停地修改需求，输入评审一再被打回。有的合同时间到期，样机却不能按时提交；有的项目能提交结果，可是质量不过关，合作方不接受，只好不停修补甚至推倒重来，队员和导师都投入了大量的时间和精力，可结果仍不尽如人意……一时间，大家都身心俱疲，失去了方向感和信心。

造成项目质量难以保证的局面是多方面的。

首先是项目组组长没经验。有的项目组组长自己都没有完整的项目经历，更不谈规划全组任务、合理分解了，只能在老师的指导下跌跌撞撞摸着石头过河。

其次是组员的素质不够。大量新人的进入使得项目组成员缺乏经验和基础。由于团队的规模大、项目多，必须有足够的人员才能运转起来，所以队伍的扩充不可避免，好在团队内部建立已久的预备队培训机制多少缓解了这一压力。

最后一个因素是团队导师墨守以往经验，过于相信学生们的潜力，没有加强监督和指导，对项目的跟进有所放松，使不少项目到了中期评审才发现项目组连企业需求都没理解透。

【QA ＆周报】

项目质量之所以难以保证，总结起来主要是“三个不规范”和“两个顾不过来”：项目接得不规范，任务做得不规范，双向沟通不规范；组长对组内工作顾不过来，导师对项目组顾不过来。

刘玉、核心层以及整个导师组都在反省，如何为这个朝气蓬勃的团队建立一套科学有效的项目质量监督机制，以避免“只埋头拉车，不抬头看路”，导致大家身心俱疲的悲剧出现。

Dian团队摸索着改进办法。首先在项目的接洽上导师要充分把关，不能再“来者不拒”了。有些项目可让学生学到很多，但有些不太靠谱的项目需求就应该慎重考虑。曾经有个典型案例，一位个体户带着2万现金来校，慕名请Dian团队做医疗仪器的远程控制系统，当时大家都觉得该老板为人爽快，很快签约。但干起来才发现，对方既没提供具体医疗设备资料，又没规定具体验收指标，每次沟通都是含糊其辞，给项目组造成了无尽的困扰，边猜边试，最后连方案都被证明是不可行的。后来Dian团队洽谈项目时，都尽量与产值过亿的企业合作，因为那些企业流程很规范。

团队所有的项目组里，嵌入式项目组是风险最大的，延期也是最严重的，而华三项目组的质量却一直比较稳定。所以核心层反复开会研究这几类项目的不同之处，有意借鉴和移植华三项目的管理制度。第一步是成立质量部，专门负责监督项目组的质量，协调解决项目中遇到的技术难题，同时进一步完善QA（quality assurance，品质保证或质量工程师）制度。其实在团队早期，每个项目组就有人担任QA，负责发现、收集、解决组内遇到的问题。但现在发现，组内QA有时因为“只缘身在此山中”而看不清所在项目组的风险，于是核心层就提议由方向相似的组长互为对方QA，并规定每周项目组例会必须邀请QA参加，提出质疑的声音，并如实记录在会议纪要中。熊祖彪虽然因为读博士而辞去CTO，但仍然担任了两个项目组的QA，刘玉和钟国辉也亲自担任QA。就这样，QA还是不够，刘玉便从管理学院外聘了两个博士来当QA。

在华三项目组，组员每周都要写个人周报给组长，组长每周都要写项目周报给项目经理，汇报项目组一周的进展和遇到的问题，这一做法也被移植到整个团队。当时的预备队总教练杜欢亲自设计了组员个人周报和组长项目周报的文档模板，对每一栏是何意思、应该如何填写进行了详尽注释，这些模板一直沿用至今。要求所有组长每周末提交项目周报给质量部，同时抄送给导师组，一方面是让质量部和导师能及时掌握项目动态和面临风险，另一方面也是组长对项目的自省和排查。每位项目组组长上任伊始不是神采飞扬地吆喝组员，而是老老实实填写项目周报，接受质量部和导师组的监督。

【组长培训】

在项目中起决定性作用的并不是导师或核心层，真正的灵魂人物是项目组组长。一个好的组长甚至直接决定了项目的质量。Dian团队十年历史中，不乏力挽狂澜的英雄组长，也不缺功败垂成的失败案例。例如045号队员杜欢，在Dian团队一共做过8个项目，当了6个项目的组长，个个成功，所以研究生毕业后直接被微软亚洲工程院聘为项目经理（PM）。许多项目组组长走出校门后迅速成为受企业重用的优秀项目管理人员，像140号队员杨超，在团队当过华三项目组组长，毕业后一分到华三公司，连新员工培训都没参加就被破格任命为项目经理。

过去大家认为Dian团队的项目组组长都是在真实的项目中真刀实枪干出来的，而不是在教室里培训出来的，但是Dian团队核心层有人提出，有没有可能帮助组长们多吸取一些前人的经验教训、少走一些弯路呢？能否效仿预备队员培训机制，对组长们也进行一下“岗前培训”呢？能否对那些有组长潜质的优秀组员也进行预培养，充分扩大组长的后备人力资源呢？刘玉发现，年轻学子的好胜心非常强，如果能被选拔参加组长培训，对他们来说是莫大的荣幸，因为那就意味着有可能担任下一任组长。所以无形间，组长培训也激发了队员们更大的斗志和动力。

第二任学生CTO颜庆华，凭借担任预备队总教练的丰富经验，主持了第一次组长培训，并撰写了经典之作《组长必读》，现摘录部分内容如下：

作为Dian团队的组长，要完成哪些工作，注意哪些问题，理清哪些关系呢？

首先要弄清项目组组长的主要职责，可分为项目管理职责和组员培养职责。

一、组长的项目管理职责

组长的项目管理职责包括：安排进度、监督质量、管理风险，每天的工作将围绕这三点进行。

（1）安排进度。每天的第一件事，就是保证手下的组员工作量饱满。一定要把任务确定到人，并且规定完成时限。不要害怕把所有事情分完，应该尽量减少自己的开发任务，以免自己成为项目的瓶颈。

（2）监督质量。每天的第二件事，就是保证质量。花一定的时间检查每个人昨天做的东西是否合格将会非常有好处。越早发现问题，解决问题的成本就越小。作为组长，在组内当然有绝对权威，所以一定不要浪费这样的权力。要及时地指出问题，要求责任人修改问题，不要默许问题存在。

（3）管理风险。每天的第三件事，就是管理风险。风险就是具有负面影响和不确定性的事件可能会发生。假设组长已经知道最需要关注的风险是什么，那么就花剩下的时间规避它。比如，某项技术不熟悉，可能会在以后使用中出问题，那么就自己来研究它吧；如果项目有延期的危险，那么就花点时间完成项目中最易形成瓶颈的部分吧；如果组员工作效率不高，就花时间一对一地来指导他吧……

二、组长的组员培养职责

组长的组员培养职责包括：培养新人、培养组长接班人。

Dian团队是一个特殊的团队，我们不仅要完成项目，还要培养新人，培养人是Dian团队的最终目的，组长们就是这项光荣而艰巨的任务的最直接执行者。

在培养人方面，组长首先要培养传承技术的新人，也要培养自己的接班人。这两个职责相比于组长的项目管理职责来说，时间跨度更长，效果也不可能立竿见影，因此需要更多的耐心和决心。

（1）培养新人。技术和体制是需要传承的，一代新人换旧人。如何保证Dian团队这棵大树长青呢？这不是靠几个元老级人物、靠各个组长死命打拼就能做到的，不断地培养新人才是务实的做法。

在培养人时，要谨防以下几种现象：

·　只用人，不培养人，只看到组员的现有实力，而不去挖掘组员的潜力；

·　对组员要求过高，总认为自己手下的人不行，不敢放手让手下人去做事情；

·　一叶障目，不见泰山，过分放大组员的缺点而不重视组员的优点；

·　组员能力很强，功高盖主，组长心里很不爽，在任务分派、奖金分配等方面对组员进行打压。

希望组长们对照这些常见现象，经常内省，有则改之，无则加勉！

（2）培养组长接班人。千军易得，一将难求。必须将培养组长接班人与培养新人区分开来，不可混为一谈。

团队一直都很缺组长一级的管理人员，随着团队的不断发展壮大，对组长的需求越来越多，要求也越来越高。组长接班人不是横空出世的，必须有一个成长的过程，他必须具备以下特征：

·　经过战火的洗礼，在技术上过硬；

·　经过组长和核心层的长期观察，思想作风过硬；

·　具备领导力。

上面三条，每一条都与组长直接相关。

很多组长可能会觉得培养组长接班人很累，其实不然。培养组长接班人其实是投入产出比非常高的一件事情。对团队而言，组长是团队发展的中坚力量，培养组长接班人对于团队的事业功德无量。对组长个人而言，培养接班人是释放自己的最好方式。在学校的时候，他可以分担组长在管理和技术方面的压力；离校时，项目不会因为组长的离开而停滞；毕业以后，组长接班人可以继承和发展组长的工作。从人际关系的角度而言，培养组长接班人就是在为自己进入社会赚取人际积分，你培养了他，他总有一天会回馈你的。

那么我们怎么培养组长接班人呢？建议你按下面的步骤来做。

第一步：快速确定潜力股。在你的组内快速圈定几个潜力队员，作为重点观察对象。

第二步：在分配任务的时候，可以把任务分成几大块（比如分成硬件和软件两部分、上中下三层、ABCD四个模块等等），然后让潜力队员们分别负责一块，把原先所有队员都归你直接管辖的两层树结构变成你直接管理潜力队员们，然后由潜力队员们再管理几个“叶子”队员的三层树结构。

注意：这个时候，你要特别仔细观察对比每个潜力队员的技术力、作风、领导力、分配任务的能力、把握进度的能力等素质，并且加大监控力度，一旦发现某个潜力队员能力不行，要立即采取措施，将他降格为“叶子”队员。

第三步：经过这样一段时间的观察，进一步缩小范围，回到第二步迭代几次，不出两个月，组长接班人就会诞生了。

第四步：此后，建议不再采取三层树结构的管理方式，而是回到两层树结构模式，让接班人和你一起思考、讨论同样的问题，这样有益于他快速进入组长角色。

注意：第一、二步大家可以采取自己的方式，但是第四步是必需的，团队在多个项目中的实践已经验证了这一点。

案例：华三RCP组是一个很特殊的组，因为该组不仅仅要完成项目，组长还肩负着为以后的华三项目培养1～2名组长的责任。RCP组的组长采取了轮值组长的做法，让组员轮流担任组长，在保证项目大方向正确的情况下尽量让轮值组长分配小组内的任务，组长给出一定的提醒，最后进行必要的点评。年终总结中，RCP组的一位组员这样写道：“感谢xbull（颜庆华网名）组长，给了我们当‘组长’的机会，从中，我学会了怎样进行任务的分工和分配，怎样控制项目的进度，怎样主动和组员交流，怎样去从整体上、大局上思考问题。我想，这些会使我以后的学习和研究受益匪浅。”