队员缺自信　刘老师的下午茶

【我不行可怎么办】

正所谓初生牛犊不怕虎，壮拳打死老师傅。虽然队员们刚加入团队时大都没有基础和经验，但凭着高昂的热情和一股冲劲，采用“干中学”的方式，摸着石头过河，先接下项目再开始研究。如今项目结束了，队员们该好好总结得失，从教训中提炼经验，以利再战。

可谁也没料到，当参加者回过头来仔细审视研发的全过程，反而一身冷汗，尴尬不已。他们发现，项目最终能够取得成功，并非自身实力有多牛，而是离不开侥幸和运气。在公文组和一体化标记机组都立过功的熊祖彪坦陈对再做新项目毫无信心，如履薄冰。有的队员甚至对Dian团队这种山贼似的无序状况失去了信心，这种负面效应完全出乎刘玉意料。

有一个软件项目组首任组长毕业之后，竟然无人愿意接任。刘玉去请实力较强的队员站出来，可是队员们这个说自己不善管理，不合适当干部；那个说自己技术水平力还不够，怕没有威信。队员们都只甘愿做一片普通的绿叶，没人愿意站出来做挑大梁的主角，普遍不自信：我不行可怎么办啊？

为提升骨干队员的自信心，刘玉不得不单独邀请他们去“梧桐雨”茶座喝茶，逐个做思想工作。她通常只邀请两种人去喝茶：一种是犯了大错要单独批评的，还有一种就是即将委以重任的。一年内她竟然消费了2000元茶钱。

不自信心态的盛行，一方面是队员在看待问题的时候心态出现了一点偏差，更主要的是和团队的环境有关。随着团队的实力得到验证，团队与企业洽谈的项目规模越来越大，并发项目的数量越来越多，企业对项目质量的要求也越来越高，这就对团队的队员们提出了更高的要求：不仅所有队员都要学会团队合作，快速融入项目开发中去，还期望相当一部分同学能迅速成为项目组中的核心骨干，支撑起整个项目组。即使不想当干部的队员，刘玉也会赶鸭子上架，“逼迫”他们挑担子，好些队员都经历过被刘玉“压担子”的阵痛。

迷惘只是暂时的，拨开云雾红日自出。但是如何迅速地让所有队员度过这一心理转型期呢？

【规范化的流程教育】

首先要解决的是大项目如何管理的问题，这也是对队员们心理影响最大的问题。

一个复杂庞大的工程项目摆在面前，不仅涉及复杂的技术难点、实现方案的设计，还牵扯到人员的调度安排以及资源的分配利用，如果没有科学合理的方法的确是无从下手的。如何合理安排，让多人一起协同作战，的确是一门学问。

师者，传道授业解惑也；学者，敏而好问求学也。既然Dian团队不懂，就直接向成功的老师学习经验模式。在与企业合作的过程中，刘玉发现，不仅先进的生产力在企业，而且先进的管理文化也在企业中，那我们为何不向企业学习呢？嘉铭公司、华三公司不就是离我们最近的老师吗？

于是，Dian团队的嵌入式类型项目完全参考嘉铭公司的开发模式，遵循ISO 9000嵌入式的管理规范，项目管理从立项评审开始，经输入评审、输出评审、结题评审等一系列节点的严格监控，最终提交的产品要达到合同附属技术协议的所有技术指标。Dian团队现在连基金类小课题、创业型小项目都借鉴嘉铭公司的管理规范，对提高任务完成质量有显著效果。

华三公司的软件管理模式对Dian团队的影响最大。当队员们参与到华三公司的项目之后，才恍然大悟什么是软件工程，才体会到项目管理的精髓。刘玉要求企业项目经理进学校，正是为了观摩人家如何将任务分解到每一位组员身上，既留有冗余度，同时又能保证项目进度不落后。华三公司关于软件开发版本的管理制度也令人耳目一新，例如组员日报、项目组周报制度，再例如项目开始之前的mini培训，再例如编程过程中给出统一严格的代码风格规范等等。当项目组组长熊祖彪通过华三项目开始接触到软件工程的精髓，他的心理状态发生了巨大的变化。他去北京公司做完需求分析回来，在五一基地客厅召集全组开会分配任务时，气宇轩昂，英气逼人，用刘玉的话来说：“他好像突然之间就成熟了，变得非常阳光、非常自信。”

对于不可知的恐惧最可怕，一旦明了于心，以前的担忧也就不再是问题，向企业学习规范化管理的效果是立竿见影的。

华三项目经理李蒙（左二）正在对全组做测试计划评审

【内敛的“造神运动”】

普遍有共性的问题好解决，找准了问题所在，对症下药即可。但是一个团队要想朝气蓬勃地发展，还应该树立一批榜样人物。娱乐界有偶像，学术界有泰斗，工商界有传奇，政界有领袖，Dian团队也应该有属于自己的“神话”。刘玉是Dian团队中的第一个榜样，她早在2004年就已获得“全国师德先进个人”称号和湖北省“五一劳动奖章”，现在更是闻名全国；钟国辉在校园网上也是如雷贯耳的“大牛”，可是在队员中也应该树立起自己的典型代表和榜样人物，在更近的层面上带动大家比学赶帮超。最早冒出来的“神”就是“肖十万”。

肖何是Dian团队的041号队员，他加入Dian团队还是在他刚上大二的时候，正处于“懵懂的花季”，所以刘玉和项目组组长都很担心：“你年龄这么小，计算机学院的课程又多，华三项目工作量大，只怕你吃不消。”但他笑嘻嘻地说：“开学头两周没课，只有课程设计，紧跟着就是国庆7天长假，我正好能全力投入，刘老师您放心！”这位左手写字的怪才，从华三项目学到管理经验后，自带一个小组从事多媒体网站开发，每周都主动向刘玉提交项目周报，有时在备注栏内还会写下两千多字的分析和建议，经常受到刘玉的公开表扬。肖何本科毕业前，主动放弃读研，应聘到一家有百年历史的美国企业工作，作为一名本科生拿到了当时罕见的10万元人民币年薪，应邀到全校各院系去传授经验，队员们纷纷膜拜，称他为“肖十万”，这个代号一直流传至今，不断地激励着后来者奋进。

这就是一个很典型的榜样，况且肖何还是自行修炼成“神”的。对刘玉来说，看着小队员成长为同龄人中优秀的榜样，是一件自豪而欣慰的乐事，因而经常把他们的光辉事迹挂在嘴边，以勉励后来者。当优秀成为一种习惯，所有人都用崇拜的眼光看着你时，想不再优秀都难。所以不管是有心还是无意，通过刘玉强大的宣传影响力，队员们熟知了一大批优秀的老队员：王长强、熊祖彪、薛强、杜欢、颜庆华……那些在团队历史上留下深深足迹的神一般的名字。

【学生CTO的诞生】

这场“造神运动”中最经典的案例莫过于学生CTO的诞生。

刘玉自己也没料到，Dian团队不断的改革，竟会深刻改变一个人的命运。

有一名队员，出生于湖北农村一个贫困家庭，还未出生父亲就去世了，是个遗腹子，是母亲把他含辛茹苦地养大。他天资聪颖，15岁就从农村中学考上华中理工大学少年班，但进大学之后丧失了学习动力，沉湎于网络游戏，成绩落后。一个偶然的机会让他成为刘老师五人课题组的一名成员，那时还没有Dian团队这个名字。当公文组首任组长李震毕业后，刘玉希望他能接任组长，但是他内心里极不愿意，既不愿意管别人，也不愿意别人管他，总之就是不想受约束，不想担责任。

刘玉对此很不理解，怎么还有拒绝受重用的人呢？于是刘玉每天都找他谈话，每天都找机会数落他。那名队员对刘玉又烦又怕，每次刘玉找他谈话都恨不能找个地缝钻进去。实在憋急了，他就给刘玉写了一封长信，讲了家庭背景，讲了过去的经历，讲了自己的世界观。刘玉这才真正了解他。但是，越了解就越觉得应该在他身上下工夫。所以刘玉继续跟他谈心：“你是一个随遇而安的人，你希望过‘两亩地一头牛，老婆孩子热炕头’的生活。但我不允许你这样，你无权浪费你父亲遗传给你的优秀基因。”这句话深深震动了他。后来，那名队员终于扛起了项目组组长的担子，而手下所有组员的年龄都比他大。

说到这里，要提一下刘玉独特的行事魅力。刘玉晚上从实验室回家的时候常常不是一个人走，而是约上一两位同学边走边谈，增进了解，有时候快到家了话题没谈完，就转头跟着学生又走向学生宿舍，甚至会一直站在学生宿舍楼下谈到楼管阿姨关门。刘玉也会到内部BBS上发帖说自己什么时候有空，欢迎队员们预约谈心，还经常约同学一起去食堂吃饭，边吃边谈。当然，这时全是刘玉付餐费。

那名队员就是在刘玉润物细无声的长期（累计超过400学时）交流沟通中慢慢改变了自己的价值观，重塑了自己，从公文组组长到一体化标记机组的组长，再到第一个华三项目组的组长。当他已经炉火纯青，成为Dian团队中领导百名队员的第一任学生CTO（Chief Technology Officer）时，才刚满20岁。

他，就是005号队员熊祖彪。在2004年的年终小结中，他写道：

我的2004年，可以分为三段。1月至3月上旬为主控组阶段，5月至8月为华三组阶段，9月至今为CTO阶段。

1月初始，无疑是我人生的一大转折点。当时正值主控组困难时期，我向刘老师申请寒假早走早来，刘老师愤怒不许。之后来信责令我好好看看喻信星空的两篇帖子，一篇是Dian版473文《什么是成功、成才、大师？——我的看法》，一篇是Diandatabase版的730文《感动，为团队精神而深深感动》。我回信表达了自己积聚已久的想法，也做好准备会引来更为激烈的批评，但刘老师的回信仍然很是打击了我。显然，刘老师也是蓄积了好久的怒火，批得我心惊肉跳，之后好长一段时间内都回不过神来。至今回头看那封信，依然有触目惊心之感。

3月份，主控组通过样机评审，所有人都松了一口气。刘老师问我，是不是很高兴，学到了很多东西。我当时不置可否。现在我能够这样回答：是很高兴，但更忧心；是学到了很多东西，但最大的收获是发现我们存在太多问题。虽然结题了，但整个项目过程中变数太大，缺少控制。然而当时我总结不出来，交的半年总结被刘老师指为不合要求。而今，“一体化标记机产品化”项目又是一个新的标志。这带来的是一种信心，一种鼓舞。

5月之后，整整四个月，我都在参与华三项目。一上来就是为期10天的培训，包括项目管理，令人耳目一新。

回汉之后，项目即轰轰烈烈地开始，9人组霸占五一基地一间房，热情高涨地开始了华三项目体验。

对我来说，我的显著体验第一就是项目计划很关键。计划做得好，好比五指山，能把无常多变的孙猴子抓在手心里。第二是进度监控也很重要。“计划赶不上变化”，但一定要“跟上变化”，进而才能设法将脱轨的项目拉回正轨。第三是质量把关是保证。Review，也称之为评审。评审能在一定程度上保证质量，减轻后期测试的压力。

7月初，除欧阳华已飞至香港，其余8人全部杀到北京，开展项目剩余工作。我有一个很明显的感觉，到项目后期，逐渐酣畅淋漓。不仅赶回以前拖下的进度，而且有所超前。似乎所有的问题都能在我们的掌控之内，反倒是华三公司的员工跟不上我们的步伐，甚至需要我们的帮忙。为什么会这样？我想，一方面是我们逐渐熟悉了华三公司的项目流程，另一方面也得益于组员的齐心协力。大家互相之间十分帮忙，也十分了解，你评审我，我评审你，你测试我的模块，我测试你的模块，合作很愉快！这样几轮之后，恐怕就真不会留下什么缺陷了，而最后的验收测试也证明确实如此。

我作为项目组组长，到了后期，除了安排一下任务，安排一下时间，统计一下数据，几乎没有什么需要担心的。后来唯一的担心是怕大家会在几轮系统测试中耐不住性子。结果是测完了WinXP，测Win98；测完了IE5，测Netscape；测完了Windows，测Solaris；来来回回反复折腾，大家都完成了。

9月载誉荣归，承蒙华三项目成功结题的光环，我一跃升级为团队CTO。我总是想笑，我也算是CTO了，小小的CTO。回过头来，我看我自己当这个所谓的CTO做了些什么？我帮主控组解决了一些遗留问题；我参与DSP组讨论，协助刘老师对DSP组进行整改；我引入版本控制；我引入周报制度；我引入测试规范……但是，现在团队的版本控制做得好吗？现在团队做测试是有条不紊的吗？现在团队拿起一个新项目能有章有法地开展吗？

我理解CTO的作用，不仅仅是解答疑难，更要能把握关键技术路线，应该为团队项目管理建立有效的体制，应该为团队发展谋求合适的方向。因为生病的原因，因为其他任务花时间的原因，也因为我的惰性，我的一些想法未能付诸实践，做了的事情也有很多没做到位。我在团队中应该至少还会待上3年，我还有时间去把这些做好。希望团队下一个三周年纪念时，又会有一番新气象！

另一方面，我为什么想笑？因为我认为，CTO这个帽子于我恐怕还是大了些。我的技术水平还远没有上升到这个程度。我不知道大家怎么看待我的能力，但其实真的只是一层纸，戳破了你就会发现我的浅薄。我也不过如此。你跟我共事过吗？绝大多数都没有，都不了解我，所以我还能糊弄三招两式。但即便如此，我乐于戴这顶大帽子“招摇撞骗”。因为戴上这顶帽子，我能最大限度且最方便地改变我们团队现有的不足，为她逐步引入我学到的工程经验。有朝一日，我感觉到已无能为力，或是团队内后浪推前浪，则是我脱帽的时候了。

笑容满面的Dian团队学生CTO——刚满20岁的熊祖彪